Оценка наличия внутренних ресурсов
Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.
Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп»(BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».
«Звезда»— продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.
Рис. 8.Матрица «Бостон Консалтинг групп»
«Денежная корова»— продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.
«Вопросительные знаки» («трудные дети»)существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.
«Собаки»имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.
С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.
Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:
1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.
2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определение их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.
Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выяснения этой способности определяется как анализ гибкости. Он предполагает осуществление следующей последовательности действий:
1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.
2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью.
3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.
4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.
Итоги и выводы
Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней средыорганизации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.
Ключевые элементы стратегического анализа определяются как организационные цели и задачи, финансовые ресурсы, система сбыта, характер производственной деятельности, исследования и разработки, организационная структура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.
Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных характеристик организации, анализ организационных уровней, определение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.
Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности.Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основнаядеятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная— материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.
Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, использование нематериальных активов).
Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.
Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.
Контрольные вопросы и задания
1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.
2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?
3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?
4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?
5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.
6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.
7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?
8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?
Литература
Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.
Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.
Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.
Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.
Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.
Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.
Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.
Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.
Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.
Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.
Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.
Стейкхолдеры
И властные отношения
В стратегическом
Процессе