Источники власти, доступные
Для внешних стейкхолдеров
Основными источниками власти внешнего происхождения являются следующие.
Создание отношений зависимости. Внешние стейкхолдеры (группы влияния), такие как банки, инвесторы, основные поставщики, имеют возможность создавать отношения зависимости. Портер (1985) считает, что возможность поставщика создавать отношения зависимости обусловлено следующими пятью факторами:
• степенью концентрации поставщиков в той отрасли, в которой они осуществляют продажи;
• уровнем взаимозаменяемости продукции различных поставщиков и степенью ее дифференциации;
• размером и возможностью вертикальной интеграции;
• важностью поставщика для покупателя;
• существованием затрат на смену поставщика, если покупатели хотят их поменять.
Специальные знания и навыки. Внешние группы влияния, обладающие чрезвычайно необходимыми для компании специальными знаниями и навыками, в силу этого обладают властью. Масштабы этого влияния определяются видом привлекаемых знаний и опытом, тем, как они воздействуют на цепочку создания ценности, степенью их доступности во внешней среде, а также способностью организации создать эти знания и навыки самостоятельно.
Связи с внутренними стейкхолдерами. Внешние участники компании, которые имеют доступ к основным внутренним стейкхолдерам, могут достигать значительного влияния. Это происходит от осознания того, что они развивают взаимосвязи и также могут влиять на поведение внутренних стейкхолдеров.
Концентрация внешних групп влияния. Власть поставщиков, покупателей или компаний оптовой торговли может существенно изменяться под влиянием их концентрации. Чем больше степень концентрации, тем больше их возможности ставить свои собственные условия и договариваться о выгодных соглашениях и контрактах.
Вовлечение в процесс реализации стратегии. Внешние группы влияния, которые поддерживают ключевые связи в цепочке создания ценности, могут приобретать власть. Знание обстоятельств деятельности компании, полученное в результате такой поддержки, может быть использовано для усиления внешней группы влияния и позволит ей диктовать условия компании.
Изучив источники власти как внешних, так и внутренних групп влияния, остановимся на том, как она воздействует на стратегические решения.
Использование власти при принятии
Стратегических решений
Власть является основополагающей частью процесса стратегического управления. Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния. Р. Элен и др., исследовав основы личной власти и выделив тактические приемы, используемые в области стратегии для получения результатов, выяснили следующее:
• политически удачливые менеджеры осознают процессы в организации и чувствительны к потребностям других;
• эффективная политическая акция приносит в организацию желаемые и удачные изменения — она конструктивна;
• негативная политическая акция неконструктивна и может подтолкнуть склонных к манипуляциям менеджеров к преследованию своих личных целей в противовес интересам организации;
• стратегический лидер должен быть эффективным политиком.
Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А. Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние.
В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема.
1. Побуждение. Оно включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения.
2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий.
3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это может быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности.
4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т.д.
Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов приведены в табл. 7.
Таблица 7
Преимущества и недостатки конкретной политической тактики (по I. MacMillan, 1978)
| Тактика | Преимущества | Недостатки |
| Побуждение | Разрушает сопротивление изменению. Служащие могут видеть некоторые выгоды изменения. Отдельные менеджеры положительно относятся к изменению. Ситуация под контролем | Может принести организации дополнительные расходы. Необходимо отработать побуждения. Может все же оказываться сопротивление изменению. Успех зависит от предыдущих инициатив по изменениям |
| Принуждение | Руководство контролирует ситуацию. Подходит в ситуациях, где необходимо принимать быстрые решения для выживания. Руководство использует свои прерогативы | Принуждение будет иметь дисфункциональные последствия. Служащие обычно найдут пути сопротивления изменению. Делает будущие изменения очень сложными, так как создает негативный прецедент |
| Убеждение | Необходимость изменения обговаривается. Делаются попытки подготовить организацию к мысли о необходимости перемен. Имеется лучшая возможность реализации изменения. Это способ осуществить нежелательное изменение | Служащие могут не поверить сделанным обещаниям. Доверие руководству может быть невысоким. Мероприятие может быть дорогостоящим для организации. Уменьшает темп стратегического изменения |
| Обязательство | Не предполагает дополнительных затрат организации. Подходящая тактика там, где существует высокая степень приверженности организации. Изменение может вводиться быстро | Результат всего скорее будет негативным. Служащие могут понимать, на что направлена тактика. Служащие будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность |
В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации
Итоги и выводы
Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является «наведение мостов» — бриджинг и создание сетевых структур.
На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами. Источники власти, доступные для внутренних групп влияния, являются следующими: создание отношений зависимости, специальные знания и навыки, связи с внутренними группами влияния, концентрация внешних групп поддержки, вовлечение в процесс реализации стратегии.
Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение (способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих); принуждение (угрозы увольнения, прекращения повышения по службе или отмену льгот и привилегий); убеждение (обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности); обязательство (призыв сотрудников поддерживать изменения на основе принятых ими ранее обязательств).
Контрольные вопросы и задания
1. Объясните значение термина «стейкхолдеры».
2. Перечислите основные внутренние и внешние группы влияния.
3. Перечислите некоторые из распространенных конфликтов между группами влияния.
4. Объясните, как члены групп влияния могут воздействовать на процесс стратегических изменений.
5. Какие преимущества для организации и стейкхолдеров предоставляют бриджинг и создание сетевых структур?
6. Как в стратегическом менеджменте определяется сущность власти?
7. Каковы источники власти, доступные внутренним группам влияния?
8. Объясните, как власть влияет на стратегические решения.
Литература
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Воропаев В. И. Управление проектами в России. М., 1997.
Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования. Новосибирск, 1997.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.
Alen R., Madison D., Porter L, Reiwick P., Mayers B. Organisational politics: tactics nut characteristics of its actors //California management rev. 1979. Vol. 22.
Allison G. Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis. Boston, 1971.
Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 1980.
Cyert Т., March H. A behavioural theory of the firm. Cambridge, 1989.
Drucker P. The practice of management. N.Y., 1968.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N.Y., 1996.
MacMillan L Strategy formulation: political concepts. N.Y., 1978.
Mintroff I. Stakeholders of the organization. N.Y., 1984.
Mintzberg H. Power in and around organizations. N.Y., 1983.
Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989.
Pfeffer J. Power in organizations. Boston, 1987.
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
Salancik G., Pfeffer J. Who gets power and how to hold on to it: a strategiscontingency model of power //M.L. Tushman and W. Moore (eds). Readings in the management of innovation. L., 1982.
Глава 6
Стратегии роста