Проблемы выбора и реализации стратегии
Изъятия инвестиций
Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъятия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо контролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно включают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии.
Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение. Томпсон (1989) приводит их исчерпывающий список. Он предлагает сначала:
• проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);
• сделать анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;
• определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;
•выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;
• произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продолжить деятельность, несмотря на малую отдачу;
• определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;
• рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании;
•решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);
• учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании;
• найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приоритетное предприятие для создания угрозы конкуренции оставшемуся направлению деятельности.
Изъятие инвестиций является сложным решением для управляющих. Ниже приводятся группы факторов, которые делают его таковым:
Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосрочные и специфические активы, которые могут быть полезными, в первую очередь, для одной компании или ее филиала, изъятие инвестиций будет сложным. Может быть недостаточно информации для осознания плохого состояния дел в подразделении.
Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций. Более того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расширения конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено.
Факторы управления. Эффективное изъятие инвестиций, как отмечает Г. Дэлвин (1989), это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры. Более того, изъятие может порождать следующие управленческие проблемы:
• задевать деловую репутацию управляющего и рассматриваться им как признак поражения;
• нарушать увязку вознаграждения управляющим с размерами подразделения;
• осложнять отождествление с предприятием специалистов и вредить их карьере;
• вступать в конфликт с задачами социальной ответственности.
Выкуп управляющими
Этот вариант требует более глубокого анализа в основном потому, что это популярное средство вложения и в него задействовано значительное число сторон. Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию.
Команда управляющих. Это те, кто оказывают финансовую поддержку, надеются, что группа управляющих будет командой, компетентной в фундаментальных областях, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе, и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Они также должны понимать, каких показателей ждут заинтересованные лица, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании.
Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и способности предприятия удовлетворить эти ожидания. Банки обычно стремятся к ставке на 2—10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В современных российских условиях институциональные вкладчики обычно ищут минимальную норму прибыли на свои вложения, равную примерно 40%. Фактическая прибыль будет зависеть от уровня риска.
Выкуп управляющими имеет следующие преимущества:
для продавца:
• предлагается быстрый и гибкий подход к выходу;
• нет необходимости искать покупателя: все лица, вовлеченные в действие, знакомы компании;
• выкуп часто рассматривается как положительное явление с точки зрения общественных отношений;
• может уменьшить заемные средства, изъять вложения из убыточного дела и дает возможность специализации или концентрации;
• переговоры обычно сосредоточиваются на финансовом комплексе вопросов, а не на «скрытой повестке дня»;
• остаются взаимосвязи и сохраняется преемственность;
для команды управляющих:
•перспектива постоянной занятости;
• сохраняется преданность предприятию в связи с перспективами личного финансового участия;
• покупатели знают о ситуации для определения ожидаемого движения денежных средств в предприятии;
• управляющие в курсе всех проблем и, вероятно, должны будут повысить производительность и уменьшить накладные расходы;
• предпосылки к значительной долгосрочной прибыли;
• быть в лучшем положении при переговорах, если их знание дела столь глубоко, что их отставка приводит к падению стоимости предприятия.
Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация создается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей.
К. Бачелор (1987) показал, что существует три основных характеристики удачного выкупа:
• команда управляющих успешна и опытна в той же области деятельности, знакома с проблемами, связанными с такими компаниями;
•инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей — возможность провала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы должны доверять команде управляющих;
• известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели и ее деятельность можно развернуть в другую сферу.
Также важно, чтобы проблемы культуры и изменения внимательно контролировались новой командой управляющих.
Финансирование выкупа
Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.
Основные проблемы, возникающие в связи с финансированием выкупа, выглядят следующим образом:
• пакет акций обычно составляется из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксированным дивидендом; привилегированные акции обычно приносят фиксированный ежегодный дивиденд;
• характер предоставляемых акций связан с имеющимся риском, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба;
• доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для управляющих, возрастает, если достигаются определенные показатели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого механизма — обеспечить стимулы для команды управляющих, особенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования;
• необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важны для финансовых организаций, которым, как правило, необходима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода:
1) ликвидация предприятия;
2) продажа другой организации;
3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют прибыль для выкупа доли финансистов;
4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов;
5) частная продажа акций финансистами;
6) торговля акциями между управляющими и служащими;
7) размещение акций на фондовой бирже.
Итоги и выводы
Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.
Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.
Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.
Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.
В условиях устойчивого снижения экономических показателей эффективности деятельности корпорации иногда применяется набор методов, называемый кризисным бизнес-реинжинирингом.Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, но радикальное их изменение. Его связывают с радикальным переосмыслением рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность.
В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб. Это достигается методами оптимального изъятия инвестиций или выкупом управляющими.
Изъятие инвестиций может осуществляться через договор о франшизе, передачу подрядов, продажи бизнес-единиц или всего предприятия, разделение и отделение, обмен активами.
Выкуп управляющими обычно осуществляет команда менеджеров предприятия, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию. Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите основные финансовые и другие характеристики корпорации и отрасли, находящейся в упадке.
2. Назовите ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии.
3. Охарактеризуйте основные стратегии для компании, находящейся в состоянии упадка.
4. Проведите разграничения между различными стратегиями поворота.
5. Объясните основные наступательные и оборонительные причины изъятия инвестиций.
6. Объясните ключевые аспекты процедуры выкупа предприятия управляющими.
7. В какой последовательности следует разрабатывать план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия?
8. Что является отличительной чертой планов финансового оздоровления предприятия?
9. Каковы сферы применения типовой формы плана финансового оздоровления?
10. В чем заключаются специфические черты плана внешнего управления?
Литература
Антикризисное управление. Учебник /Под ред. Э. М. Короткова. М., 2000.
Оценка бизнеса /Под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. М., 1998.
Справочник антикризисного управляющего /Под ред. Э. А. Уткина. М., 1999.
Теория и практика антикризисного управления. Учебник /Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М., 1996.
Ascari A., Rock М., Dutta S. Reengineering and organizational change: lessons from a comparative analysis of company experiences //European management journal. 1995. Vol. 13. No 1. P. 1—30.
Bachelor C. Revival of the fittest //Financial times. 24, March. 1987.
Coyne J., Wright M. An introduction to divestment: the conceptual issues, in reading on strategic management (ed. by D. Bowman). L., 1989.
Delvin G. Selling off not out //Management today. April, 1989.
Fink S. Crisis management. Planning for the inevitable. N.Y., 1986.
Slatter S. Corporate recovery; successful turnaround strategies and their implementation. L., 1984.
Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1989.
Глава 10
Оценка стратегий и
Их осуществимости
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.
Сущность оценки стратегии
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Критерии оценки
В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.
Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.