Производство товаров народного потребления.

Для «АМЕТ» 1972 г. ознаменовал начало выпуска потребительских товаров. Это было вызвано, во-первых, необходимостью производства товаров народного потребления в связи с их недостатком на рынке, во-вторых, наличием на заводе отходов прокатного производства из нержавеющей стали.

Так или иначе, на «АМЕТ» стало развиваться «неосновное производство». В короткие сроки было налажено производство столовых приборов, кастрюль, а также термосов. О динамике развития производства говорит тот факт, что если в 1987 г. цех столовых приборов производил только 4 стандартных комплекта, то в 1999 г. – уже более 140 артикулов. Цех также освоил выпуск нескольких видов столовых наборов: от дешевых до подарочных, в красивой деревянной упаковке.

Наличие собственного транспорта, активно работающего отдела сбыта и возможности продавать продукцию через заводские магазины позволили цеху активно расширить географию продаж: от Красноярска на востоке страны до границы с Белоруссией на западе.

В настоящее время цех по производству столовых приборов является третьим в стране по объему выпускаемой продукции, производя около 3,2 млн. столовых приборов в год и уступая только специализированным заводам в Павлове-на-Оке (Нижегородская область) и Нытве (Пермская область).

Предпринимавшиеся в начале 90-х годов попытки выйти с этой продукцией на международный рынок были неудачными и после ознакомительной поездки менеджеров предприятия в Германию были оставлены совсем. По их словам:

«У нас нет никаких шансов пробиться туда (за границу – прим. автора). У нас нет необходимого оборудования, металла, упаковки, в то время как наш внутренний рынок такой огромный, что его нужно осваивать и осваивать».

Производство для внутреннего рынка тоже осуществляется не без проблем. Примерно 15% сырья обеспечивается металлом с завода, а недостающий металл приходится искать на стороне. Много импортируется через посредников, работающих в основном со Швецией и Испанией. Проблема сырья – одна из острейших в цеху. Так, летом 1998 г. цех вынужден был даже отправить своих работников в неоплачиваемый двухмесячный отпуск.

Оборудование в цеху не менялось со времени открытия производства, хотя в целом его технический уровень позволяет производить продукцию с требуемыми российским рынком характеристиками. Гордостью цеха является оборудование марки «Ципман», немецкого, еще производства ГДР. В конце 80-х годов по японской технологии было налажено производство термосов.

В целом на производство товаров широкого потребления приходится в денежном выражении 20 процентов от всего объема продукции, выпускаемой «АМЕТ».

Что в будущем?

Для того чтобы понять, есть ли будущее у завода в нынешней ситуации, необходимо посмотреть на положение в российской металлургической промышленности в целом.

По прогнозам Комитета по металлургии, фирм «Роланд Бергер» и «Софре Консей», в 2005 г. потребление проката в России составит 35-50 млн. т, что также ниже имеющихся мощностей и достигнутого в 1988 году уровня производства (чугун – 61,4 млн. т, сталь – 82,6 млн. т, прокат готовый – 73,3 млн. т).

Если в западных и развивающихся странах в последние десятилетия происходила структурная перестройка черной металлургии, сопровождавшаяся сокращением мощностей за счет улучшения их технологической структуры, то в бывшем СССР и в том числе в России в это время события развивались совершенно иным образом. Происходило наращивание производственных мощностей и объемов производства при сохранении большого количества морально устаревших и физически изношенных цехов и агрегатов. Это означает, что, скорее всего в ближайшей перспективе и в России будет происходить:

· сокращение производственных мощностей и приведение их в соответствие с реальными потребностями рынка;

· ликвидация части металлургических заводов и цехов;

· уменьшение численности персонала;

· повышение конкурентоспособности производств, остающихся в эксплуатации, на основе их модернизации.

Вопросы для обсуждения на семинаре:

Ø Оцените сложившуюся на предприятии структуру собственности? Какие возможности она дает для контроля?

Ø Оцените стратегические возможности предприятия и охарактеризуйте возможную стратегию развития бизнес-портфеля?

Ø Какие стратегические задачи следует решить совету директоров предприятия?

Ø Какие стратегические задачи следует решить менеджменту предприятия?

Ø Какие предложения по стратегии предприятия совет директоров, скорее всего, получит от менеджмента в этой ситуации? Какая информация и из каких источников понадобится, чтобы проверить и оценить эти предложения?

Семинар 2. Дискуссия «Какой быть российской модели корпоративного управления?»

Вопросы для обсуждения на семинаре:

Ø Какие общие и специфические черты российских корпораций вы можете выделить?

Ø Каким образом влияют особенности российских акционерных обществ на эффективность их функционирования?

Ø Какие типичные черты наиболее распространенных моделей корпоративного управления можно найти в российской практике?

Ø Сложилась ли на сегодня в России своя модель корпоративного управления? Каковы направления ее развития?

Ø Какие основные проблемы корпоративного управления в России можно назвать?

Ø Какие рекомендации вы могли бы сформулировать для органов государственного регулирования в области корпоративного управления?

Ø Насколько, по-вашему, востребованы сегодня принципы корпоративного управления в России? Если бы вы были директором среднего по размерам машиностроительного завода в Свердловской области, насколько бы Вы испытывали потребность во внедрении принципов корпоративного управления?

20. Этика корпоративного управления, кодексы наилучшей практики.

[1] Текст подготовлен с использованием материалов компании Roche & Duffay, 2002

http://roche-duffay.ru/articles/beware_p3.htm

Подготовлено по материалам Г. А. Полонского, Н. П. Мельниковой для использования в качестве конкретной ситуации по корпоративному управлению в рамках программы российско-канадской программы «Корпоративное управление», 2001 г.

• ⇐ Назад
• 12