Выбор философии найма кандидатов
В практике обеспечения организации персоналом нередко присутствует этап по разработке так называемых «смешанных» философий найма. Формируются «смешанные» философии для каждой из вакансий посредством обоснованного выбора варианта из трех нижеприведенных.
1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.
2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Решающим фактором при найме становится способность работника адаптироваться к новому, хотя ее определение может быть связано с рядом трудностей.
3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников в силу того, что «учить плавать легче, чем переучивать». Кроме того, наниматели с недоверием относятся к подготовке персонала где-то вне предприятия – это, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации
Вопрос №12. Методы мотивации персонала (обогащение труда, партисипативное управление, управление по целям, модификация поведения)
Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.
Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком,можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:
– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;
– регулирование поведения посредством постановки целей;
– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;
– партисипативность: вовлечение работников в управление.
Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления (модификация поведения). Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).
Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.
Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.
Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.
Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.
Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:
1) режим подкрепления с постоянным соотношением : подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков или машинистки за напечатанный материал);
2) режим подкрепления с постоянным интервалом : подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;
3) режим подкрепления с вариативным соотношением : в этом случае подкрепление производится через разное, непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. Пример – азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;
4) режим подкрепления с вариативным интервалом : подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников.
Регулирование поведения посредством постановки целей. Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.
Таким образом, цели:
1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;
2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;
3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;
4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;
5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.[212]
При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.
Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:
– цели ставит руководитель;
– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;
– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;
– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.
Обогащение труда.
Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением удовлетворенности от работы, однако работники должны быть заинтересованы в расширении должностных обязанностей и обладать необходимыми для этого навыками.
Некоторые сотрудники могут негативно воспринимать практику обогащения труда, поскольку не желают принимать на себя дополнительную ответственность, негативно относятся к новым обязанностям или не желают переучиваться. Для многих сотрудников низкая ответственность, защищенность от перемен и относительная независимость более важны, чем возможность расширения прав и возможность роста при обогащенном труде. Кроме того, получение удовлетворения от работы, не обязательно является результатом содержания труда, оно, например, может зависеть от отношений с коллегами.
Таким образом, обогащение труда – ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.
Партисипативность: вовлечение работников в управление.
В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации.
Партисипативные организации построенны на принципе вовлечения работников всех уровней в принятие решений, установление целей, решение проблем. Однако отрицательным результатом участия может стать меньшая склонность работников к инновациям, принятие менее рисковых решений, «размывание» ответственности в процессе выработки коллективных решений, осуществление руководителями популистских действий. Эти недостатки и ограничения позволяют говорить о том, что важным является не столько то, работают ли данные программы, а условия, при которых они будут наиболее эффективными. Кроме того, как отмечает Р.М. Кантер, партисипативный процесс требует сбалансированного подхода и терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими».[216]
Преимущества участия в управлении:
– рост объема производства и качества продукции за счет рационализаторских предложений;
– повышение мотивации за счет возможности влиять на ситуацию;
– рост самооценки;
– увеличение удовлетворенности трудом;
– улучшение взаимодействия с менеджерами;
– уменьшение конфликтов и стрессов;
– повышение восприимчивости работников к изменениям.