УРОВНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Предлагаю еще одно измерение организационного развития: с точки зре­ния спроса на консультационные услуги. Точнее говоря, в зависимости от оче­редности мобилизации организационных ресурсов. Это значит, что те органи­зационные ресурсы, которые консультант помогает выявлять в организации, тоже имеют свою последовательность. Наблюдая возникновение, становление, исчезновение бизнес-организаций в самых разных отраслях, я заметил, что такая очередность, пусть условная, существует.

Большинство наших новых фирм начиналось как малая группа - друзья, родственники, лидер со своей командой. Отношения между ними, конечно, были свободными, все делали то, что и как могли. Это протоорганизации, в них даже иерархия не всегда обозначена, к тому же большинство из них даль­ше этого уровня и не продвинулось.

Но если малая бизнес-группавсе-таки выжила, то неизбежно приходит к необходимости хоть как-то формализовать отношениявнутри себя: разделить

обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеоб­щее соподчинение.

Был у меня клиент, один банк. Естественно, что, проводя там оргдиагности-ку, я интересовался историей организации. Один из двух вице-президентов рас­сказал мне об одной трудности становления банка. Когда-то трое институтских друзей, весьма поощряемые и поддерживаемые родителем одного из них, ре­шили создать отраслевой банк. Дело пошло. Отношения между собой они стара­лись поддерживать прежние, дружеские, например, уже при регистрации банка встал вопрос - кто из них будет президентом? В самом деле, кто? Наконец ре­шили, что один (назовем его Вадим) официально будет президентом банка, но по сути это ничего не изменит, потому что основные задачи они будут решать втроем. Два других товарища заходили к Вадиму в кабинет, когда считали нуж­ным, и секретарь в приемной на это реагировала как на должное, выделяя их из ряда других работников быстро растущего банка, также желавших попасть в ка­бинет шефа. Но вот однажды один из трех по обыкновению сквозь приемную ус­тремился к кабинету друга Вадима, но секретарь внезапно выросла прямо перед ним, преградив путь в кабинет. Тот изумился, а она стала ему громким шепотом испуганно объяснять, что сейчас туда нельзя. Тот ее отодвинул вежливо, но ре­шительно, вошел в кабинет и видит Вадима с каким-то посетителем, увлеченных разговором. При его появлении оба выразили недовольство и прекратили раз­говор. Наступило тягостное молчание, всем троим было как-то неловко. Посети­тель натянуто распрощался и ушел. Вадим набросился на товарища:

- Ты сорвал мне важные переговоры! Такого клиента можем потерять... - тот
тоже недоумевает.

- А почему это я не мог участвовать в таких переговорах? Что это у тебя за сек­
реты от меня?

- Пойми же ты, - успокоившись, разъясняет Вадим, - секреты не у меня, а у
клиента. Он хочет вести переговоры конфиденциально и только с одним пре­
зидентом. Его не интересуют наши отношения.

Потом они - трое друзей - обсуждали эту ситуацию как урок: видимо, наста­ло время разделить должности, ввести иерархию, как и везде на Земле. Надо прощаться с одним этапом развития организации и переходить к следующим.

Однако, разрастаясь, формальная оргструктура постепенно начинает тя­готить бизнес, и появляется необходимость в его реструктуризации.Органи­зация уже не может быть успешной в прежнем унитарном состоянии. Те под­разделения, которые могут зарабатывать сами, продавая свой продукт, полупро­дукт, должны превращаться в центры финансовой ответственности, а то и бизнес-единицы, а некоторые из них - и в дочерние предприятия. Главная цель - со­кратить психологическое и экономическое расстояние между вкладом работ­ника и его заработком. Сделать эту связь наглядной как для него, так и для руководства. Организация все больше развивает свой внутренний рынок, внут­рифирменное предпринимательство. Разумеется, соответствующие подразде­ления становятся автономными, каждое со своим бизнесом. На вершине иерар­хии закрепляются некоторые точки контроля, как правило, над прибылью, а структура существенно облегчается.

Такая реструктуризация требует новых методов мотивации. Дело в том, что глубокая коммерциализация отношений в организации тянет за собой но­вое понимание функций, критериев успеха, использования личного потенциа­ла работников.

Структура выглядит более дезинтегрированной, разнородной, и снова по­является потребность в объединении целей и действий подразделений в рам­ках компании как целого, и тогда обостряется потребность в командообразо-вании.Лучшие умы организации начинают систематическую работу над объе­динением интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, но на другой основе - объединении сильных субъектов.

Сам бизнес тоже нуждается в обновлении как продукции, так и исходных материалов, методов работы с клиентурой. Словом - обращается к инноватике.

Дальше зрелая, инновационно ориентированная команда ищет себе новую стратегиюв изменяющемся рынке и подходит к необходимости стратегичес­кого управления.

Новое представление о будущем ведет к пересмотру сложившихся ценно­стей, норм, всего того, что мы дальше будем называть организационной куль­турой.Все чаще такой пересмотр завершается появлением новой идеологиифирмы, о чем также речь пойдет дальше.

Посмотрим теперь на рис. 10.

Рис. 10. Стадии развития организаций

По моим наблюдениям за российским бизнесом, такая последователь­ность мобилизации организационных ресурсов наиболее типична. Хотя мне попадались заказы на формирование организационной культуры (8) одно­временно с командообразованием (5) и мотивацией (4). Однажды начинаю­щий предприниматель попросил меня помочь сформулировать идеологию своего бизнеса (9) на той стадии, которая здесь отмечена единицей (малая группа) - т. е. бывает по-разному. По этой схеме полезно ориентироваться консультантам по управлению: если клиент приглашает Вас заняться разви­тием организационной культуры - что скоро будет происходить все чаще -объясните ему, что сначала надо провести достаточную формализацию и ре­структуризацию (если это до Вас по-настоящему не сделано). Так что какая-то зависимость последующих стадий от завершенности предыдущих все-таки есть, хотя и не очень строгая.

Советы консультанту

Надеюсь, видно, что это не только академические схемы, но и практичес­кие ориентиры в оценке состояния и перспектив конкретной организации. Предложите их руководителям для использования. Не все, но многие интере­суются такими способами оценки и будут Вам за них благодарны.

Как с этим работать эмпирически, будет разъяснено в главе об организа­ционной самодиагностике.

Советы руководителю

Где Вы видите свое место на этих схемах? Обсудите со своими заместите­лями и помощниками дислокацию Вашей фирмы. Подумайте вместе с ними, что отсюда для Вас следует? Возможно, Вам это поможет яснее сформулиро­вать заказ на управленческое консультирование. А может, прояснит какие-то источники приближающегося кризиса. Мне кажется, что эти схемы полезно Вам использовать также и для сравнения с конкурентами.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ

Наверное, Вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, тогда не согласитесь ли Вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель "организация -это организм"), уже там мы видим выход на эту проблематику. И действитель­но, тут есть много работы для консультанта по управлению.