АКТИВНОЕ ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ НАБЛЮДЕНИЕ
Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы.
ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. Был у меня клиентом один банк, он в числе первых начал осваивать такой банковский продукт, как пластиковые дебетовые карточки (их у нас до сих пор неверно называют кредитными). Нововведение шло, как водится, не без проблем. И для того чтобы в них лучше разобраться, я решил испытать их на собственном опыте: я стал клиентом банка - приобрел такую карточку. Потом все, что в этом процессе покупки и использования карточки увидел и пережил, описал в своем отчете клиенту. Тот нашел мой опыт довольно информативным для себя. Я знал консультантов, которые на какое-то время поступали на работу в кли-ентную организацию. Разумеется, никто, кроме главы компании, не знал об их консультационных намерениях и профессии.
УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в организации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкретного участка работы. Однажды я взялся постоять за прилавком у своего клиента. Другой раз я выступил в роли торгового агента своего клиента в переговорах с его дилером. Но, конечно, чаще всего я проводил участвующее наблюдение, ведя работу управленческих команд на первых стадиях командообразо-вания.
ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намеренно создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организации, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организационный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д. Например, в магазине продается набор взаимосвязанных между собой изделии, я прошу продать мне только одно из них. Поведение продавца, естественно, предопределено в такой ситуации специальными инструкциями. Или я решаю вернуть в магазин моего клиента что-то недавно в нем приобретенное и слежу за действиями работников.
СТОРОННЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно полна, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализировать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководителей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещаниях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то время, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии консультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?
Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая управленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернувшись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое™ решений, на согласованности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обязательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.
На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчиненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них инициативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соотношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо относиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увязывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информацией, полученной другими методами.
В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные методики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления разных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.
НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде принято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возможности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает представителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обычно спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об особенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных материалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-
но обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаимодействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записываю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо выделяя примечательные случаи.
Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превосходным различиям, конкурентным преимуществам.
Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбытовых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возможных закупках, а то и осуществить покупки.