Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.
На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть постоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается.
На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 категории по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продавцы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.
Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализированы на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальники отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?
Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответственность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый получал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы оборудования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в динамике и с заданной периодичностью.
СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ
1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то приходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что".Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становится предметом его решений.
2. Максимальная индивидуализациямотивирующей оценки. Каждый ра
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.
3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра
фов. Она построена на позитиве,ибо оцениваются только достижения, ника
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.
4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивациюв одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.
5. Позволяет гибкои на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.
6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це
лей.Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.
7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектрличностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга
низацией, более полное его проявление в ней.
РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ
Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики требует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стартовые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретными примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличенном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет работать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты формулировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-
риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, придумывайте что-нибудь лучшее.
В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одного и того же эффекта можно достичь разными путями.
Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном выражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность.Они могут выступать как сложный, но целостный консультационный продукт.
Советы консультанту
Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком подходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, насколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слишком много в организации зависит от определения служебных функций и мотивации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содержанием звено организации.
Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предоставит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.
Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.
Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.
1. Определить служебные функции. ,
2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).
3. Ранжировать по важности в каждой колонке.
4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".
5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер
спективу.
6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).
7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.