Оценка начальника юридического отдела
| Результаты работы | Качества работника | ||
| измеряемые | неизмеряемые | имеющиеся | новые |
| - Количество и цена "отбитых" претензий гос. органов - Количество отбитых претензий контрагентов - Количество истребованных долгов - Количество сэкономленных средств за счет разработанных схем и методов работы - Количество возмещенных ущербов | - Отсутствие претензий гос. органов или наличие доказательств надлежащего исполнения обязательств компанией перед государством (на уровне правовой защищенности компании в целом и отдельных ТС, СП) - Наличие доказательств надлежащего исполнения обязательств компанией перед контрагентами (на уровне правовой защищенности компании в целом и отдельных ТС, СП) - Возможность доказать права компании (если таковые имеются) в интересующих ее областях - Отсутствие долгов перед компанией (в рамках обслуживания сбыта) - Отсутствие потерь из-за незащищенности прав компании - Минимизация рисков и (или) потерь от рисковых случаев | - Знание теории и правоприменительной практики права и 'творческое" использование этих знаний для выполнения своих функций - Видение в первую очередь общей задачи и во вторую - ее проекции на функции отдела | - Знание экономики, финансов и бухучета и "творческое" использование этих знаний - Совершенствовать способность не терять леса (общей задачи) за деревьями (текучки) |
Критерии, веса и баллы оценки работы начальника юридического отдела (один раз в полгода, начиная с июля 2002 г.)
| Критерии | Способность к командной работе с другими подразделениям и | Создание работоспособной команды | Вклад юр. отдела в решение задач рабочей группы по правовой защищенности | Инновационность, инициативность | Z |
| Веса критериев | |||||
| Кто оценивает | 1-й зам ген директора | 1-й зам ген директора | 1-й зам ген директора | 1-й зам ген директора |
ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ
Рост поступления финансовых средств (обеспечение текущей, долгосрочной и стратегической доходности1) посредством:
1. Роста и развития клиентской базы:
а) поступление новых клиентов;
б) постоянное обновление методов работы с клиентурой;
2. Создания и развития конкурентных преимуществ в технологии продаж:
а) продвижение торговой марки;
б) формирование репутации строительной фирмы:
- у клиентов |
- у партнеров >- подлежит расшифровке.
- в "холдинге" I
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СФ
- Текущая, долгосрочная и стратегическая доходность.
- Повышение исполнимости договоров.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ
- Повышение технологичности договоров (их исполнимость). (Расшифровать)
- Постоянная, равномерная загрузка.
- Рост фактической рентабельности договоров по отношению к плановой.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ПРОЕКТНЫЙ ОТДЕЛ
- Максимальная унификация продуктов.
- Все то же, что и менеджерам проектов.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СНАБЖЕНИЕ
- Унификация заявок на поставки (по номенклатуре, условиям, срокам).
- Возможность упрощения логистики.
ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СТРОИТЕЛИ
- Все то же, что и менеджерам проектов.
' Стратегическая доходность
- свой завод,
- крупнейшая дилерская сеть,
-бренд
ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К менеджерам проектов:
- Строгое исполнение договоров по всем параметрам.
К проектному отделу:
- Повышение конкурентоспособности продукции:
- оптимизация затрат (снижение допусков на предпроектной стадии);
- % "отказа" должен снижаться;
- оптимизация материалоемкости;
- максимальная стандартизация проектных решений.
К генеральному директору:
- Ясность текущих, долгосрочных и стратегических целей.
- Качественный механизм обеспечения взаимодействия подразделений СФ
как единого целого.
- Обеспечение ресурсов под меняющиеся функции отдела.
- Обеспечение эффективной мотивации на исполнение функций.