Формирование мотивации: теоретическая модель
Наш экскурс в историю менеджмента показал, что развитие производственных отношений имеет общую, ярко выраженную Тенденцию. Она заключается в медленном, непоследовательном, но неуклонном нарастании свободы. Отношения по оси руководящие — работающие изменяются в сторону все большего нарастания свободы для работающих.
Сначала работник был бесправным и несвободным настолько, что его единственное богатство, товар, предназначенный к продаже — рабочие руки — никто даже и не думал покупать, брали даром, силой. Рабам не платили ничего, просто за еду работали. Полное безвластие и несвобода и, стало быть, отсутствие каких бы то ни было мотивов, кроме одного единственного — избежать страха наказания. Пропуская целые столетия и эпохи, назовем дальше поденную оплату: работник получил право продавать свой труд. Но продавал вынужденно и за цену, которую устанавливал хозяин-работодатель, и которая даже близко не приближалась к справедливой.
Дальнейшее нарастание свободы произошло с появлением поурочной формы оплаты. Продается уже не рабочий день, плата назначается не за время, но за выполнение дневного урока. Если хочется, то постарайся перевыполнить урок, тогда больше денег получишь. Здесь большой прогресс, уже не требуется физического насилия, все реже применяются батожье и розги, все меньше требуется надзирателей. Но и .размер задания и количество денег не обсуждается и целиком зависят от благосклонности хозяина.
Еще более высокий (если считать от очень низкого) уровень свободы содержался в условиях поштучной, позднее, подрядной работы. Как сдал сарай «под ключ», так сразу же иди и получай деньги в количестве заранее оговоренном. А создал ты это архитектурное сооружение за пять дней или, с прохладцей, за пять недель — твое почти личное дело. Свобода.
Ростки свободы настоящей появляются с возникновением рынка рабочей силы. Можно достигнуть таких высот профессионального мастерства, что впервые в истории цену труда будет назначать не хозяин-работодатель, а сам работник, который вполне может отказаться от одного хозяина и поискать более сговорчивого и щедрого.
Следующий шаг по дороге прогресса в направлении нарастания свободы — милостивое (не забывайте — вынужденное) позволение работать не только руками, но и вполне по-человечески — головой, проявляя инициативу и смекалку. Этот этап связан с появлением научного менеджмента и обсуждался в рамках «доктрины человеческих отношений». Свобода впервые достигает таких размеров, при которых обостряется проблема перераспределения другой важнейшей ценности — власти.
Дальше наступает остановка. Продолжать линию нарастания свободы люди оказались не готовы. В последние 15-20 лет теория менеджмента по-настоящему продуктивных идей не выдвинула. То ли свобода всегда в дефиците, то ли есть другие причины, но мы предложили другое объяснение застоя. Если генеральный вектор развития — нарастание свободы, то в дело вступает трудно преодолимый ограничитель, заключающийся в такой особенности личности руководителя, как потребность власти. Эта потребность, живущая в душе каждого Начальника, требует быть удовлетворенной и мощно препятствует передаче власти в руки исполнителей.
С принятой здесь точки зрения — развитие теории мотивации труда должно повторять вектор нравственного прогресса человечества в сторону увеличения личной свободы и власти рядового участника производства — должна быть пересмотрена традиционная классификация стилей управления. Вместо привычного выделения трех стилей управления (авторитарный, демократический и непонятный — смешанный, попустительский, невмешательский), общепринятая градация должна быть расширена до четырех — по принципу распределения власти.
1. Властное давление очень сильное — приказчик, горлопан свирепый и ужасный, владелец кнута почти без пряников. Строгость как таковая, от самодурства и куража.
2. Властное давление сильное — требовательность в сочетании с отеческой заботой и справедливой строгостью. Отец-командир по образцу А. В. Суворова.
3. Власть в пределах вполне умеренных — либеральный начальник, каким ему полагается быть в патернализме и по доктрине человеческих отношений.
4. Власть закономерно самоуничтожается, администрирование сменяется лидерством по компетентности. Власть больше не нужна, на место руководства приходит самоуправление.
Впервые эту линию уменьшения властного давления и нарастания свободы, как решающего признака высоко Квалифицированного управления мы наметили еще в конце 80-х годов [18]. Идея заключалась в том, что если удалось бы реализовать старый лозунг «Власть народу», а жесткое администрирование заменить народным самоуправлением (в самых разных формах — от земства, как политического устройства, до бригадной формы организации труда, так называемая БФОТ), то упадок трудовой этики в нашей стране удалось бы приостановить, общественная форма собственности смогла бы доказать свое право на существование, и тогда не потребовалась бы экономическая реформа в виде приватизации собственности и реставрации капитализма.
Во-вторых, мы пытались показать, что существует некое повсеместное заблуждение, не позволяющее понять, что за термином «демократия» скрываются два весьма различных явления [19]. Есть демократия «большая» и демократия «малая». С точки зрения психологической, в восприятии конкретного индивида имеют совершенно разную стоимость (значимость) такие явления, как свобода слова, печати, избирательное право и все прочие референдумы, составляющие содержание большой демократии. Но, несмотря на несомненную ценность прав и свобод большой демократии, для человека гораздо важнее и дороже демократия «малая» — как защищенность законом, реальная возможность отстаивать свои интересы через суд, способность влиять на обстоятельства жизни «здесь и сейчас», на своем рабочем месте, в микросреде.
Огромная приятность и ни с чем не сравнимое наслаждение при опускании листка бумажки в урну для голосования даже сравниться не может с постоянным человеческим стремлением чувствовать себя значительным и полноправным участником принимаемых решений в ближайшем социальном окружении. Как чувство Родины начинается в малого, «с березки под нашим окном», так и политическая культура личности начинается с активности малой — вокруг своего дома, в поле личности», в своей бригаде, везде, где ее голос различим и хоть что-нибудь значит.
Но то ли тираж оказался маленьким, то ли голос слишком невнятным, никто на эти книжки внимания не обратил. Однако совсем расставаться с этими нерасслышанными идеями жалко, поэтому для подтверждения остается опять прибегнуть к образцам наших мудрых и дорогих учителей с Запада, который, как известно, нам поможет. В чем-нибудь. Может быть. Приведем лишь один пример, показывающий, что трудовая этика мало зависит от формы собственности (хозяин, мол, плохо не работает), что высокую мотивацию обеспечивает только четвертый стиль управления» дающий исполнителю свободу и полномочия (власть) делать дело по своему разумению. Многие известные и богатые фирмы имеют свой девиз, лозунг короткий и броский, повторяемый на бесчисленных транспарантах, в световой рекламе, на фирменных шапочках и значках, на сумках, блокнотах, майках и т. д. Одна из самых высокоприбыльных (более двух миллиардов долларов в год) компаний мира, знаменитая ЗМ — три эм — (Миннесота Мейкинг энд Мэньюфэкчуринг Компани) в качестве такого девиза избрала «Нововведения работают для Вас».
Каждое подразделение знаменитой корпорации находится непрерывном процессе нововведений. Новаторство является символом веры каждого сотрудника, основой стратегии и тактики компании, главным элементом корпоративной этики и основным критерием для оценки достижений работника [7]. Причина высочайшей инновационной активности может быть только одна — сильная трудовая мотивация каждого без исключения сотрудника снизу доверху, от вахтера до президента.
Как объяснить этот феномен? В основе высокой мотивации сотрудников ЗМ — принцип совместных и равноправных усилий исполнителей и руководства в поиске, подготовке и принятии управленческих решений. Принятие решения, напомним, основной символ и основное содержание власти.
Так сказано главное. Революция в менеджменте произойдет (уже происходит) именно в этой точке человеческих отношений — в точке распределения власти.
Вместо старого отношения «указание — исполнение» происходит принципиальная смена функций: труд организаторский и труд исполнительский перестают быть разделенными, сливаются в совместную работу по достижению целей организации. На место управления, как реализации власти, приходит управление как сотрудничество. Не исполнительность, а инициативность. Не послушание, а энтузиазм. Не прилежность «от сих до сих», а творческий поиск и постоянное стремление к нововведениям отличают большинство работников ЗМ только по одной причине: работник получил полномочия (власть) делать дело по своему разумению, и получил полную самостоятельность (свободу). Естественно, в пределах своей компетенции, анархия никому не выгодна.
Можно считать, что вся история научного менеджмента представляет собой попытку решения одной задачи: как, не побитая на священную частную собственность, преодолеть плохую работу с прохладцей, порождаемую отчуждением и несвободой. Горечь «работы на дядю» можно подсластить прибавлением зарплаты, несправедливость эксплуатации компенсировать дружеским брудершафтом с боссом на пикнике, менеджеры делать это научились куда как хорошо. Но даже американские теоретики менеджмента все чаще пишут о том, что все это — полумеры, а стратегическая линия преодоления отчужденности заключается в постепенном уменьшении власти руководителя и передаче какой-то части властных функций исполнителям.
В упомянутых книжках мы пытались доказать, что преодолеть отчужденность и обрести «чувство хозяина» можно вовсе не «ваучеризацией всей страны», не только реформированием отношений собственности, но перераспределением власти, созиданием «малой» демократии. Чувство хозяина может испытывать не только владелец-собственник. Каждый работник обретает чувство хозяина сразу, как только получает волю (свободу) и власть.
Психологически чувство хозяина, создающее высокую мотивацию, складывается из трех «сам». Хозяин это тот, кто может сам определять (или хотя бы уточнять и детализировать) цели и задачи своей работы; кто, во-вторых, сам ищет способы решения выбранных задач, и в-третьих, сам распоряжается ресурсами (рабочим временем, информацией, мускульной силой, энергоносителями и т. д.).
Три названных компонента власти и свободы запускают в действие цепочку взаимосвязанных психологических явлений, порождающую в итоге чувство ответственности, как важнейшую основу высокой мотивации.
Наемный труд, оставаясь таковым экономически и политически, может получить новое психологическое содержание благодаря вовлеченности в управление через полномочия для принятия решений. Знаменитые «кружки качества» есть ни «•что иное, как создание малой группы, наделенной почти поляной свободой и достаточной властью для решения конкретных производственных задач.
***
Можно утверждать, что обе господствующие в настоящее время модели формирования мотивации оказались одинаково несостоятельными.
Первая модель, ведущая свое начало еще от Тейлора и Файоля, в самом схематическом изложении выглядит так: предоставь работнику максимум удовлетворений, обеспечь его удобными инструментами, и, преисполненный благодарности, человек отдаст все силы так хорошо удовлетворяющей его работе. Точно по основной формуле бихевиоризма: S—R (стимул — реакция), как в экспериментах на крысах. Основная претензия к этой модели — манипулятивный подход к человеку, менеджер как кукловод.
Вторая модель, знаменующая еще более презрительное отношение к работнику, была взята на вооружение почему-то именно в самой свободной стране «развитого социализма», и ее можно условно наименовать набившим оскомину словесным оборотом «моральное и материальное стимулирование».
Отличие и явное преимущество первой: сначала обеспечь человека инструментом и создай условия для продуктивной работы. Отличие второй модели в том, что дело начинается с зажигательных призывов и лозунгов (да и то не всегда), и если нашлись такие, кто этим лозунгам поверил, то после ударной работы для них полагается медаль или премия. Обе модели похожи, отличий меньше, чем сходства. Но есть главное, что их объединяет — общий порок высокомерно-презрительного отношения к работнику, чьим трудом созданы все богатства Земли.
Отношение как к неразумному дитятке. Есть, мол, люди ценные, они руководители, элита, и есть люди второго сорта, их называют скопом — «простой народ», или, если прорвется нечаянная откровенность, быдло. Их удел работать и не рассуждать, они нуждаются в мудром водительстве, а когда водительство почему-либо нарушается, наступает полное безобразие. Смотрите, мол, что стало с Югославией от быдловато-народного самоуправления. Сначала экономика «захромала», а потом вовсе перегрызлись.
Мы здесь не собираемся решать стародавнюю проблему толпы и героев и доказывать, что разделение на элиту и простой народ когда-нибудь приводит к расизму и вообще дурно пахнет. Проблема берется узко, речь идет только о необходимости для каждого «простого» человека свободно и без властного над собой давления выполнять свою работу.
Модель, предлагаемая в этой книге, основана на психологической теории потребностей, и исходит из признания одинаковости и равенства основных потребностей личности. У самого главного министра и у самого простого рабочего набор базовых потребностей абсолютно одинаковый.
Люди не равны по своим возможностям и способностям, но они абсолютно равны по набору базовых психологических потребностей. Каждый человек нуждается в признании и авторитете, желает быть значительным и уважаемым, каждый без исключения, пусть на разном уровне осознания и саморефлексии, имеет потребность быть личностью, потребность смысла жизни и весь набор, объединенный понятием «духовные потребности».
Каждый человек желает достигнуть наибольшего психологического и материального благополучия в жизни, и понимает (правда, не всегда точно и вовремя), что авторитет и вес в обществе не придут сами собой, что хорошая работа — одна из главных причин желанной значительности. Поэтому, когда. первоначальное стремление побездельничать за чужой счет наталкивается на решительный отпор окружающих, человек начинает понимать, что именно нужно из себя сделать, каким нужно быть, дабы обрести вес и значительность, уважение и доверие.
Если определенное поведение .(умная и старательная работа) надежно и безотказно добавляет веса и уважения то вам не удастся, сколько не старайтесь, найти такого дурака или лентяя, который все равно работал бы плохо и не воспользовался бы предоставленными возможностями обрести желанную значительность.
На этом основании мы утверждаем, что человеку не нужны благодетели, которые пекутся о его самочувствии, воспитывают, стимулируют — управляют развитием трудовой мощи.
Единственное, что нужно нам от «элиты», сформулировано в третьей главе — не лезь с указаниями, не докучай контролем и оставь при себе свои несчастные пряники. Вместе с кнутом.
Каждый человек хочет быть ответственным и уважать себя за эту бесценную надежность, вызывающую доверие и признание окружающих. Поэтому единственная задача «элиты» — по третьей модели — понять наконец, что главная ценность на Земле — человек, а для человека — свобода, порождающая самостоятельность, из которой, единственно, рождается ответственность. Как здесь не повторить слова великого Пушкина:
«Самостоянье человека залог величия его». Далее важно подчеркнуть, что мотив — явление внутреннее, субъективное, поэтому нет и никогда не будет ни инструмента, ни способа сформировать какой-то мотив в душе другого. Работа менеджера заключается не в том, чтобы прямо обращаться к душе индивида, увещеваниями, строгостью или наградой стремясь пробудить в нем положительное отношение к работе. В чужую душу залезать и бесполезно и небезопасно.
Менеджер должен не ораторствовать на воспитательных мероприятиях, не распекать провинившегося, не нудить с нравоучениями, а. строить отношения в коллективе. Не говорить, а делать. Формировать морально-психологический климат. Строить, создавать такие обстоятельства жизни, такие организационные условия, при которых хорошая работа автоматически и безотказно прибавляла бы работнику веса и значительности.
Мотив воздействию извне не доступен, работник не ребенок, чтобы подвергаться воспитанию-стимулированию. Единственное, что может менеджер — создать такие обстоятельства жизни, при которых возникают возможности для самоосуществления, самореализации личности.
Какими должны быть эти обстоятельства, или, выражаясь языком другой психологической школы, какими должны быть объективные нравственные отношения производственного коллектива?
Анализ подмены цели средствами, проведенный во втором параграфе этой главы, дает основания для важного вывода: работа не должна быть только работой, только усилиями по достижению каких-то производственных результатов. Работа должна быть прежде всего деятельностью по самореализации личности через удовлетворение всего богатства человеческих потребностей.
Человек приходит на службу вовсе не для того, чтобы исполнять определенные должностные функции, и не для того чтобы производить продукцию. Работа есть составная часть жизни. Рабочее время не должно прерывать полноту и насыщенность бытия, а рассматриваться как естественное и желанное продолжение жизни, как сама жизнь.
Но людям еще не скоро удастся сделать работу нормальной составной частью своей жизни; Есть барьер доселе неодолимый. Феномен отчуждения — так именуется это проклятие человечества.
Отчуждение — ключевое понятие всех теорий мотивации, начиная с К. Маркса. Отчуждение проявляется в том, что «труд является для рабочего чем-то внешним, не принадлежащим к его сущности; в том, что он в своем труде не утверждает себя, а отрицает, чувствует себя не счастливым, а несчастным, не развивает свободно свою физическую и духовную энергию, а изнуряет свою физическую природу и разрушает свои духовные силы» [32, с. 90].
Отчужденный труд это только возможность добывать средства к жизни, но не сама жизнь. Психологически это означает, что все хорошее существует как бы вне работы, в сфере досуга и потребления. Сначала, якобы, надо потерпеть, пройти через усталость, неприятности, пот и грязь на рабочем месте, затем получить за это специальные бумажки под названием деньги, и уж тогда только вернуться к подлинной жизни. Точнее, к тому варианту ее понимания, который олицетворен в понятии «общество потребления», и который продиктован фактором отчуждения — к отдыху и удовольствиям, которые можно купить за упомянутые бумажки.
Отчужденный заинтересован вовсе не в работе, а лишь в денежном вознаграждении. Работа для него — досадная обуза, не просто неприятная, но часто ненавистная. Часть жизни, отложенная «на потом». Нечто вредное, что мешает жить.
Для того, чтобы работа могла стать не отчужденным способом добывания денег, а естественным продлением и обогащением бытия личности, она должна приобрести особые качества — содержать в себе основные факторы жизнедеятельности. Пока неважно, сколько всего таких факторов, назовем четыре основных.
1. Фактор обеспечения. Работа должна давать достаточные материальные средства для восстановления затраченных сил в виде приличной, во всяком случае, не унизительной оплаты труда. При этом обычно добавляют, что зарплата это не только деньги, но и символ социального признания достижений личности.
2. Фактор соответствия занимаемой должности означает признание достаточности квалификации работника, и его субъективное переживание тождества, совпадения своих знаний и умений с профессиональными обязанностями. Ощущение недостаточной компетентности вызывает тревожность, внутренний дискомфорт» а впоследствии и невротизацию личности. Если следовать «принципам Паркинсона», [45] то достижение человеком своего «уровня некомпетентности» означает депривацию большой группы базовых потребностей, что несомненно ухудшает качество жизни.
3. Фактор признания означает обязательную справедливость внешних оценок достижений личности, эстетически выдержанную систему поощрений, на которые так скупы наши начальники. Реальность получения заслуженного одобрения, открывающая возможности для служебного роста, ощущение нужности и значительности «Я».
4. Фактор свободы предполагает самостоятельность работника, возможность (и уместность) проявления инициативы благодаря причастности к принятию управленческих решений. Свобода выбора способов и средств выполнения производственных задач превращает работу из пассивного и нерассуждающего исполнения чужих указаний — в самодеятельность и творчество, а творчество есть единственный путь к самореализации.
Может быть, кто-то укажет другие столь же необходимые факторы жизнедеятельности, они, наверное, есть, но для нашего анализа хватит названных четырех, и есть основания признать их необходимыми и достаточными для преодоления отчуждения труда, которое является главной преградой для превращения рабочего времени в продленное время жизни. Между прочим, избавление от этого наказания отчужденности многим предоставляется нереальным: «Никому из современных исследователей не удалось предложить такие пути снятия отчуждения, которые одновременно не вели бы к развитию каких-либо других его форм» [56а, с. 253].
Далее следует обратить взор наверх, к господам начальникам, к благодетелям нашим и кормильцам. Как было показано, существуют постоянные и универсальные управленческие действия, которые хотя и не исчерпывают всего содержания работы менеджера, но тем не менее, являются основными — в том смысле, что всякие другие рабочие операции или в них включены, или являются просто подготовкой для основных. Что делает .руководитель? Руководитель может:
1. Начислять зарплату, т. е. те самые бумажки, которые, как мы видели, являются не целью, а всего лишь средством жизнедеятельности.
2. Сообщать знания, учить приемам работы. Или терпеливо вразумлять, давая время и шанс для проявления смекалки и способностей, или сурово требовать, создавая у подчиненных тревожность от цейтнота, чувство вины, ощущение своей никчемности и бездарности— некомпетентности.
3. Иногда поощрять, но чаще наказывать во всю мощь своей луженой глотки и в полную силу своего не столь могучего интеллекта.
4. Распоряжаться и контролировать исполнение, нагнетая обстановку строгости и требовательности, или, наоборот, овладев мудростью делегирования полномочий и ограничивая свою власть, создавать обстановку свободы и самостоятельности.
Если сравнить теперь первый и второй списки, то становится ясно, что ожидания работников и поведение руководителя совпадают. Но совпадают только по названию, однако далеко не совпадают по смыслу. Более того, ожидания работающих и поведение руководящих слишком часто оказываются диаметрально противоположными.
Когда ожидания оказываются обманутыми, возникает обида, разочарование, злость и, в конечном счете, усиливается
отчужденность, создавая антимотивацию, вплоть до саботажа.
Наоборот, совпадение ожиданий и реального поведения вызывает положительные эмоции, которые, как известно, горючее для мотива. Делай то, что ждут от тебя люди, и они в благодарность за это горы свернут.
Сказанное позволяет выделить теоретическое правило, обозначив совпадение ожиданий подчиненных и поведение руководителя как психологическое условие, наличие которого дает полноту удовлетворения потребностей и, следовательно, возвращает работе высокий статус продленного времени жизни. Методика и средства реализации каждой отдельной потребности могут как угодно различаться в зависимости от конкретных особенностей производства и специфики отношений по оси руководящие —-работающие. Но названные четыре психологических условия составляют то общее, что должно присутствовать на каждом предприятии, если его руководство действительно заинтересовано в сильной мотивации работников.
Итак, каждая из потребностей удовлетворяется наиболее полно и продуктивно для мотивации при наличии таких обстоятельств трудового взаимодействия которые мы назвали «психологическими условиями». Предоставьте своим подчиненным:
— пристойную зарплату,
— возможность личного роста и продвижения по службе,
— преобладание поощрения над наказанием,
— свободу выбора и достаточную самостоятельность, — и будет достигнуто великое таинство: превращение любой работы в творчество, приносящее радость и наслаждение ничуть не меньшее, чем у представителей самых творческих профессий — художников, музыкантов, поэтов.
Обеспечьте, четыре психологических условия и феномен отчуждения исчезнет, как дьявольское наваждение. Сделайте это главное и останется совсем немного — поиск наиболее точных средств для реализации потребностей, перечисленных в конце второй главы.
Таким образом, основные теоретические положения, выдвинутые нами для объяснения закономерностей формирования трудовой мотивации, состоят в следующем.
1. Ключевые понятия теории мотивации — власть и свобода, а не только вознаграждение, как у Майкла Мескона с соавторами. Развитие производственных отношений должно повторять общую линию (вектор) нравственного прогресса человечества — линию нарастания свободы и увеличения власти рядового труженика. Напомним, что за словом «власть» здесь стоит не княжеское повелевание и не кураж «Великого Хама», олицетворенный в булгаковских образах Швондера и Шарикова, а полномочия делать дело по-своему и причастность к принятию решений.
2. Качество управления должно определяться количеством власти, сосредоточений в руках руководителя. Чем больше управление, выступает средством реализации его личной потребности во власти, тем меньше надежды на сотрудничество и слабее мотивация подчиненных.
3. Управление? не есть, как принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования, мотивирования и контроля [34, с. 38]. Сущность и основное содержание управления — в создании высокой мотивации. Когда изредка удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, т. е. все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.
4. Только по инерции мы говорим о формировании мотивации, как профессиональной обязанности менеджера. На самом деле мотивы внешнему воздействию не доступны, и речь может идти только о создании руководителем объективных обстоятельств совместной деятельности, которые, в отличие от вентиляции, освещенности и прочего, определены нами, как система психологических условий. Названный комплекс психологических условий является необходимым и достаточным для возникновения личных усилий человека по свершению своего главного дела жизни — самопостроения и самореализации.
5. Нам мешают понять закономерности процесса мотивообразования образцы работы выдающихся руководителей, которые приходили в развал и разруху и силой своего таланта и характера преображали действительность. Дело в том, что людей такого рода — единицы, тогда как начальников всех рангов — миллионы. Поэтому нельзя надеяться на пресловутый «подбор расстановку кадров», нельзя рассчитывать на случай и везение при найме на работу менеджера, но нужно каждого начальника сделать сильным руководителем. Эта метаморфоза возможна, если принять предлагаемые подходы к управлению.
6. Психологический механизм возникновение сильной трудовой мотивации заключается в переживании вероятности удовлетворения всех основных, и прежде всего духовных, потребностей личности. Когда работа становится не средством зарабатывания денег, а способом проявления таланта и потенциала работника, ареной самоактуализации а творчества, тогда уже об отношении к труду можно не заботиться.
6.5 Нам осталось решить только последнюю задачу. На лучших образцах самых талантливых руководителей и самых преуспевающих предприятий показать конкретику реализации потребностей.
Будем иметь в виду обоснованную выше закономерность: мотив опосредует потребность, поэтому повышение вероятности удовлетворения потребности ведет к усилению мотива. Предоставленная во второй главе классификация позволяет определить, какие именно потребности нужно удовлетворить, чтобы получить искомое повышение трудовой мотивации. Будем иметь в виду, что менеджер на мотив повлиять не может. Но он может создать такие обстоятельства, такую обстановку (психологические условия) во вверенном ему коллективе, в которой удовлетворение потребностей значительно облегчается, а добрая воля к самоусовершенствованию всячески приветствуется.
Нет, это не «блюдечко с золотой каемочкой», не подарок доброго волшебника — «бизнес пассажиров не возит». Но, приложив определенные (значительные) усилия, каждый может воспользоваться предоставленной возможностью удовлетворения и, тем самым, повышения качества жизни. Хочешь — бери, «расти над собой» для личного блага и на пользу фирме. Не хочешь — жди увольнения в скором будущем, все очень просто. Главное в том, что каждый должен иметь свой шанс. Предоставить такой шанс — профессиональный долг, главная служебная функция и основная должностная обязанность менеджера.
Потребность в безопасности
Выдающийся теоретик менеджмента Питер Друкер рассказывает о финансовой компании на Среднем Западе, которая нашла безотказный способ быть сверхприбыльной, начав «продавать» безопасность и чувство надежности, помогая вкладчикам беречь свои деньги. «Продукт», который доставляет эта фирма своим клиентам, весьма специфичен, и ни одна уолл-стритовская фирма не додумалась продавать его раньше — чувство сохранности и душевное равновесие» [13, с. 87].
Безопасность обычно мало связывают с производственным травматизмом. Людям почему-то свойственно думать, что травма — это то, что случается с кем-то, но не со мной, поэтому основное направление удовлетворения потребности в безопасности — гарантированная занятость. Кошмар безработицы, психическое состояние ненужности — одно из самых суровых испытаний для любого человека. Говорят, что рост безработицы на один процент вызывает увеличение числа суицидных попыток на целых четыре процента.
Лучше всех в мире решить проблему экзистенциальной безопасности удалось в Японии тактикой «пожизненного найма». Следуя японскому опыту, в теории менеджмента пропагандируются программы стабилизации занятости, постоянно подчеркивается, что текучесть рабочей силы обходится слишком дорого, что подготовка квалифицированного работника стоит до 50 и более тысяч долларов, поэтому увольнение — роскошь непозволительная.
Но существует другая ценность, создающая противоречие трудно разрешимое. «Ее величество конкуренция» давно признана источником динамизма и активности, создающим главное преимущество общества свободного предпринимательства. «Без конкуренции даже богатая страна может очень быстро прийти в упадок, не успев почувствовать приближающейся угрозы» [9, с. 318]. Конкуренция за рабочее место, создавая постоянную угрозу потерять работу, обеспечивает старательность и дисциплинированность, постоянную отмобилизованность, активность и другие очень полезные свойства. Не хочется повторять банальности, но благодаря конкуренции достигается возможность в любой момент рявкнуть «Не нравится — убирайся», а цинизм и известный уровень жестокости, проявляемый командирами экономики, даже не обсуждается:
«Я босс, я могу делать все, что захочу». В период самого застойного из всех социализмов, сначала робко, а затем все громче, некоторые из совковых менеджеров просто мечтали о безработице, которая создавала бы конкуренцию. Строить мотивацию выучки не хватало, оставалось только жаловаться «я его без согласия месткома даже уволить не могу, а руки чешутся». Наконец свершилось, долгожданная безработица наступила, конкуренция появилась. Встречается один из таких ревнителей безработицы, начальник цеха. Глаза потухшие, старую нашу дискуссию о благах безработицы даже вспоминать не хочет — сам теперь безработный. Люди неохотно сознаются в прошлых ошибках, сказал только, что за Б.Н. Ельцина голосовать не будет.
Эпизод этот вспомнился для того, чтобы сказать, что любая ценность не может иметь однозначной оценки. Ничто в мире нельзя представить себе как один большой плюс без хотя бы маленького минуса. В популярном у нас западном учебнике социологии говорится: «Мы вынуждены конкурировать друг с другом, когда дело касается отметок, почестей, отличий, поступления в колледж и в спортивные команды, а также социального признания. На основе этой конкуренции не совершенствуется наша порядочность, понимание жизни и интеллектуальные способности, а скорее формируется умение носить маску, неискренность, приспособленчество и стремление идти по безопасному и проторенному пути, готовность предать своих товарищей ради собственной выгоды... Эта конкуренция связана с многочисленными унижениями для всех, даже тех, кто добивается успеха» [56, с. НО].
Никто не знает, чего больше несет в себе конкуренция, дарующая динамизм и активность,— плюсов или минусов, и насколько тактика гарантированной занятости прогрессивнее и полезнее для общественного развития.
Какой должна быть общая оценка? Что важнее для мотивации и, следовательно, для эффективности предприятия— конкуренция с угрозой безработицы, или удовлетворенность потребности в безопасности через гарантированную занятость? В теории менеджмента вопрос в такой форме даже не поставлен и ответа, соответственно, нет. С нашей точки зрения прогресс будет достигнут через уничтожение безработицы: существует достаточное количество других, более гуманных и эффективных способов формирования и усиления мотивации.
Но это когда-то в будущем, а пока, несмотря на все благообразные разговоры о необходимости повышения внимания к персоналу, в Японии и США, в Аргентине и России, в Африке и везде, бросается в глаза одна общая особенность, свойственная менеджменту всех стран без исключения: интересы управляющих всегда и везде ставятся выше интересов работающих.
Гедонистические потребности
Материальные блага, обеспечивающие удовольствие и наслаждение, приобретаются получением оплаты за труд. Заметим, что понятие «заработная плата» уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о целом — о Комплексе мер по повышению качества жизни». Это целое, которое лучше определять собирательным понятием «вознаграждение», включает не только деньги. Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника. Уже упоминавшаяся компания ЗМ использует кроме зарплаты более двух десятков видов вознаграждения, обеспечивающих повышение качества жизни. Сюда входят скидки на покупку товаров своей фирмы, бесплатное медицинское обслуживание, экскурсионные поездки и загородные пикники для Лучших, различные формы страхования, оплата транспортных расходов, возможность покупать товары повседневного спроса по сниженным ценам в магазинах, расположенных на территории предприятия и т. д. Благосостояние работников рассматривается как надежный источник роста эффективности предприятия. Этот подход создает ощущение заботы о человеке, партнерства и вызывает стремление оправдать заботу. Про заработную плату написано так много, что остается уточнить только два вопроса: что важнее для мотивации, моральное или материальное вознаграждение? И второй — какова должна быть тактика выплат, чтобы привести к желаемым психологическим последствиям?
Первый вопрос, что сильнее влияет на мотивацию, немножко детский. Кто сильнее, лев или тигр, спрашивает ребенок. Но если говорить серьезно, то сильнее такое вознаграждение, которое точнее соответствует индивидуальным особенностям потребностей работника. Для людей, оказавшихся на грани нищеты, зарплата однозначно является самым сильным инструментом воздействия на мотивацию. Но если, например, в Японии практически нет бедных, если к «среднему классу» причисляет себя едва ли не 90 процентов работающего населения, то ясно, что вслед за Ф. Герцбергом, зарплату нужно отнести к факторам гигиены, т. е. признать, что ее роль для усиления мотивации очень невелика. Выдающийся менеджер Акио Морита пишет: «Мы поняли, что они (рабочие) трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство» [36, с. 201].
При очень скромной зарплате, как понять подвижническую работу учителя, библиотекаря, врача? Что такое, например, личность драматического актера, откуда такая гигантская самоотдача в работе? «Не за деньги идет работа — полный зал и они счастливы!» — отвечает в радиоинтервью народный артист Михаил Ульянов.
Следовательно, зарплата влияет на мотивацию не только в зависимости от уровня жизни — чем он ниже, тем сильнее влияние денег, — но и в зависимости от индивидуального спектра потребностей: чем более примитивны потребности работника, тем более значима роль денег.
Оценивая свою зарплату, человек ориентируется не на абсолютные цифры, а скорее на нормативы своей социальной группы. Если кто-то где-то получает несколько миллионов, то это нас мало волнует, получай на здоровье, наверное, заслужил. Но если заметно больше получает свой, кто-то из сотрудников, выполняющий сходную работу, то это никого равнодушным не оставит, вызывает ощущение несправедливости и даже какие-то формы протеста, с соответствующим снижением мотивации.
Удовлетворенность размерами оплаты может возникнуть даже тогда, когда она является вполне скромной, но при этом не отличается в худшую сторону от некоей средней. Наше учительство — люди скромные, получают они немного, но работы не бросают и работают хорошо. Когда Б.Н. Ельцин приступил к излюбленному занятию властителей давать неисполнимые обещания, то после заявления о готовности лечь на рельсы, он заявил, что зарплата учителей будет оставаться на уровне средней в промышленности: учителям много не надо, лишь бы не получать унизительно мало, лишь бы сохранялась хотя бы видимость справедливости.
Акио Морита рассказывает, что в Японии налог на наследство, равносильный конфискации, прогрессивный подоходный налог, делающий бессмысленную выплату сверхвысоких окладов и другие подобные меры привели к тому, что самые большие зарплаты высшего руководства превышают самую маленькую только что поступившего на работу ученика не более, чем в семь раз. «В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, какой нигде больше нет» [36, с. 203]. В застойно-развитом социализме до такой степени равенства было очень далеко. Теперь еще дальше. Интересы управляющих в России всегда ставились выше интересов работающих.
Второго вопроса мы уже касались при обсуждении идей фордизма. Главный закон благоденствия и процветания любого общества Генри Форд сформулировал очень просто: чтобы страна жила хорошо, нужно повышать покупательную способность людей путем постоянного снижения цен и повышения заработной платы.
Просто повышать зарплату нельзя, это угрожает уравниловкой. Принято считать, что зарплата должна состоять как бы из трех частей. Первая треть — за должность, и все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, отсюда только и может начинаться справедливость. Эта часть зарплаты самая постоянная, а если и изменяется, то нарастает автоматически, одинаково для всех, в случае, например, колебания (роста) цен в целях компенсации.
Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличаться очень незначительно. Третья часть самая подвижная и здесь главный принцип — как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Изобретено множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли «участия в прибылях» [7, с. 69—71] и т. д. Например, Р. Таундсен предлагает ввести только три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно и отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие — около 10 процентов сотрудников, причем любой руководитель, считающий, что у него нет как аутсайдеров, так и чемпионов, должен иметь серьезные объяснения с начальством и признать, что он плохо знает своих подчиненных и не умеет глубоко вникать в их работу.
Очень важно, чтобы система начисления третьей, «призовой» части для десяти процентов лучших была для всех абсолютно понятной. Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. Здесь два пути: или «чемпионские» выплаты определяет сам руководитель, или это право делегируется первичному коллективу. Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, при невысоком образовательном цензе работников) вполне продуктивен. Но гораздо лучше, когда люди без сложной бухгалтерии и запутанной документации могут сами распределять третью часть зарплаты: участие в принятии решений есть обязательное условие возрастания ответственности работников. «Предоставление работникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах» [9, с. 164] является обязательным условием эффективности предприятия,
Справедливость и полная гласность — необходимое условие для эффективности материального стимулирования. Ничто тайное не может оставаться таковым слишком долго. Когда-нибудь слухи о тайных ведомостях и «скромных» конвертиках становятся всеобщим достоянием, а поскольку премии для руководящих всегда больше, чем для работающих, то ущерб самочувствию коллектива будет неизбежен, «Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников, стимулировать сотрудничество, а не конфликты» [9, с. 165].
Потребность в самоутверждении
В наших учебниках психологии эта потребность даже не упоминается, однако ее центральное место в поведении личности несомненно, и редко кто из классиков психологии, от Аристотеля и М. Монтеня, не посвятил этой потребности хотя бы нескольких строк.
Разнообразие субъективных переживаний этой фундаментальной нужды человеческой жизнедеятельности привело к тому, что говорят о потребности в самоутверждении в весьма разнообразных смысловых оттенках. Один из отцов-основателей психологии Уильям Джеме пишет о «стремлении людей быть оцененными по достоинству». Самый почитаемый среди философов Нового Света Джон Дьюи — о желании быть значительным, Альфред Адлер подробно анализирует желание быть признанным и принятым в группе, а знаменитый Дейл Карнеги пишет: «Если бы наши предки не имели этого пламенного стремления к собственной значительности, то не было бы цивилизации. Без него мы недалеко ушли бы от животных» [20. с. 54].
Социальный статус, как положение человека в сфере межличностных отношений, его авторитет и влиятельность в группе, во многом зависит от производственных достижений работника и, соответственно, от системы оценки и признания этих достижений, существующей на данном предприятии. В этой почти всегда глубоко продуманной, даже изощренной и часто очень красивой системе, выражения благодарности за хорошую работу, американский менеджмент достиг результатов весьма впечатляющих.
Авторы уже упоминавшегося бестселлера по теории управления Т. Питере и Р. Уотермен пошли по очень интересному пути: они выбрали два десятка наиболее преуспевающих компаний, и поставили вопрос— чем отличаются эти образцовые предприятия, в чем причины их процветания? Было выявлено восемь признаков, отличительных особенностей, среди которых «решающее значение имеет превращение среднего Джо в героя и непременного победителя» [47, с. 65].
Если стремление к успеху, как к средству удовлетворения потребности в самоутверждении, присуще каждому без исключения, то в тот самый момент, когда надежда на успех становится вполне реальной, тогда и происходит усиление мотива. Нужно создавать ощущение реальности достижимости успеха. Затем успех, даже самый маленький, не должен остаться незамеченным. Дух чемпионства, прославление победителей является постоянной заботой всех руководителей, снизу доверху, в образцовых компаниях.
Символы, работающие на повышение статуса и, тем самым, на усиление мотиваций, удивительно разнообразны:
множество больших и маленьких нагрудных значков и почетных знаков, право парковать машину на более удобную стоянку, флажок на рабочем месте, фирменные майки, особые комбинезоны с яркими нашивками и прочими знаками отличия, шапочки, особого цвета защитные каски, хвалебные очерки и заметки, списки награжденных в заводской газете, панегирики по радио и на телевидении и т.д. до бесконечности.
Каждый хочет, чтобы его по достоинству оценили, пишет Харви Маккей, и менеджер должен иметь особую изобретательность в удовлетворении «стремления людей использовать каждую возможность для того, чтобы подчеркнуть свою ценность и значимость» [29, с. 105]. Он приводит множество примеров такой изобретательности: «Отправьте нескольких руководящих7 сотрудников раза два в году на какой-либо съезд или семинар. При этом проявите по отношению к ним всевозможную заботу. Пригласите их неожиданно к себе и скажите, что хотя минувший год прошел для фирмы не особенно успешно, но тем не менее вы хотите особо отметить их исключительные достижения. Если вы готовы еще больше поощрить этого сотрудника, вручите ему билет и для жены. Затем разошлите по всем подразделениям вашей фирмы служебное письмо, где будут в точности изложены благодарственные слова, которые вы им сказали, или поместите такое сообщение в своей многотиражке» [29, с. 109].
Удовлетворение потребности в самоутверждении не должно быть стихийным или спонтанным, на уровне благого пожелания: есть —хорошо, нет — и не надо. Это должно быть хорошо продуманной и спланированной системой, не менее важной, чем все другие слагаемые производственного процесса.
И последнее по поводу статусной потребности. Может быть это ошибка — говорить о противоречии «руководящие — работающие»? Ведь партнеры, сотрудники, общее дело делают. Неожиданная поддержка получена с «той» стороны, от американских специалистов Дж. Грейсона-младшего и Карлы 0'Делл. Сначала отвлечемся и поясним, о чем у них идет речь. Заглавие их книги наши переводчики почему-то не захотели перевести буквально. А буквально в подзаголовке написано «Двухминутное предупреждение»: когда сокрушительный цунами подходит совсем близко, звучит тревожная сирена, или успеешь принять меры, или погибнешь.
Весь пафос этой книги в том, что Соединенным Штатам угрожает серьезная опасность утратить лидирующие позиции в мировой экономике, и если не принять сверхсрочных мер, то в конкурентной борьбе с азиатскими «тиграми» и прежде всего с Японией, угроза превратиться во второстепенную державу станет неминуемой.
Авторы очень убедительно перечисляют меры по спасению, и одна из них, едва ли не главная, состоит в том, чтобы покончить с привилегиями для высшего руководства. Дистанция между заводом и конторой стала угрожающе большой, пишут Грейсон и 0'Делл. Отдельные места для стоянки автомобилей, отдельные столовые для руководства, отдельные входы, ковры вместо бетона, множество дополнительных финансовых льгот и другие символы высокого социального статуса поставили под угрозу единство и сотрудничество. «Чем больше отличий и привилегий, тем больше взаимного недоверия и хуже взаимодействие между руководителями и подчиненными, хуже организована совместная работа» [9, с. 208].
Помнится как-то Б.Н. Ельцин тоже собирался с привилегиями бороться. Он наверное не знал, что интересы управляющих всегда и везде ставятся выше интересов работающих.
Потребность быть личностью
Прежде чем говорить о работе менеджера по созданию условий для реализации этой потребности, нужно доказать, что потребность быть личностью есть не что иное, как превращенное — возвышенное — состояние потребности в самоутверждении. Учителями здесь у нас —снова Эрих Фромм, а также представители того направления в науке, которое называется «гуманистическая психология» (А. Маслоу, Ш. Бюлер, К. Роджерс, М.Б. Смит и др.). Один из самых интересных философов XX века, психоаналитик и глубокий психолог, Э. Фромм показал, что жизнь свою любой человек может прожить только двумя способами: или по модусу бытия, или по модусу обладания. (В данном контексте модус — модальность, возможность, способ. Например, модальные глаголы в английском языке: можно?, могу, должен — подчеркивают разные способы исполнения намерений, от просьбы разрешить сделать что-то, до объявления — сделаю обязательно).
«Под обладанием и бытием я понимаю не некие отдельные качества субъекта, а два основных способа существования, два разных вида самоориентации и ориентации в мире, преобладание одной из которых определяет все, что человек думает, чувствует, делает. При существовании по модусу обладания мое отношение к миру выражается в стремлении сделать его объектом владения, в стремлении превратить все и всех в свою собственность» [68, с. 53].
Человек так устроен, что обладание, потребление вынуждают его иметь все больше и больше, поскольку всякое потребление вскоре перестает приносить удовлетворение. Когда голодный мечтает поесть досыта, его вполне устраивает один пустой черный хлеб, лишь бы побольше. Но через неделю-другую возникает мысль о хлебе белом, еще через неделю — при достатке — о белом с маслом и т.д. до бесконечности. Модус обладания ведет в тупик, делает человека рабом своих потребностей, а удовлетворение вместо радости и счастья оборачивается бедой и мукой.
Вот так. Выходит, что книжка о психологии потребностей оказывается сплошным обманом, удовлетворение, понимаемое как источник счастья — ложью, а великая благотворная сила человеческих желаний становится, вроде бы, прямой дорогой к страданию. Но все это только в том случае, когда избран недостойный человека путь обладания.
Понять, что такое модус бытия Э. Фромм предлагает на простых и понятных примерах. Поскольку эта книжка предназначена для студентов, начнем с учебной деятельности. Учебные действия, ориентированные на обладание, внешне вполне пристойны. Занятия не пропускаются, записи на лекциях аккуратные. Но содержание лекции бездушно фиксируется просто с целью сдать экзамен, оно становится формально присвоенным («мой конспект»), но душу не затронувшим, оставившим равнодушным. Записи дают доказательство обладания информацией, человек присваивает только возможность сдать экзамен, но попробуйте дня через три о чем-то спросить такого студента.
Но обладание разрушительно. Многочисленные философские школы — стоики, киники, аскеты, йоги, эпикурейцы — это все об одном: как быть с разрушительностью обладания. По моим наблюдениям, пишет Э. Фромм, записи плохо действуют на способность к запоминанию, память людей неграмотных намного превосходит память образованных жителей развитых стран. Понятно: записал, присвоил, теперь этой мое, нечего беспокоиться. Говорят, что лучший способ забыть — это записать. И наоборот, не умеющий писать, накрепко, раз и навсегда, запоминает все, что важно для жизни, потому что информация оказывается включенной в бытие.
Усвоение знаний по модусу бытия ориентировано на существование в этой информации, у таких студентов слушание лекции есть сопереживание и сотворчество, потому что они уже ранее размышляли над этими проблемами, у них есть собственные вопросы и свое видение материала; вновь услышанное активизирует собственные размышления, поэтому лекция оказывает влияние не только на память, но на личность. После занятия студент уже хоть чуточку в чем-то отличается от того человека, каким он был прежде.
Для любви тоже только две дороги. Можно любить по модусу бытия и тогда стать счастливым. А можно примитивно, как большинство, по модусу обладания, тогда счастье невозможно, недостижимо в принципе. В период ухаживания оба еще не уверены друг в друге, однако каждый старается завоевать, очаровать, покорить другого. Оба полны жизни, привлекательны, интересны, потому что еще не обладают друг другом. Следовательно, энергия каждого из них направлена на то, чтобы быть, то есть предъявить себя, отдавать себя другому.
После свадьбы ситуация зачастую коренным образом меняется. Брачный союз дает каждой из сторон исключительное право на владение телом, чувствами и вниманием партнера. Теперь уже нет нужды нравиться и обольщать, ведь любовь превратилась в нечто такое, чем человек обладает, — своего рода собственность. Ни тот, ни другой из партнеров уже больше не прилагает усилий для того, чтобы быть привлекательным и вызывать любовь, поэтому оба начинают надоедать друг другу, и в результате любовь исчезает: они думали, что любовь можно иметь, вся беда в собственническом миропонимании партнеров.
Еще в Древней Греции, вместо одного нашего понятия «любовь», существовало три: филос, эрос и агапе. С первыми двумя все понятно (философия это не совсем то, о чем идет речь, а эротика и секс это еще не совсем любовь), гораздо интереснее третье, агапе, любовь подлинная. Греки, так давно и так мудро, знали, что любить — значит отдавать. Я счастлив потому, что могу сделать тебя счастливой, могу быть нужным для тебя, принести благополучие тебе.
Итак, модус бытия означает не брать, а отдавать. «Что сберег — то потерял, что отдал — то приобрел» — пословица старая. «Быть — значит обновляться, расти, любить, вырваться из стен своего изолированного «Я», испытывать глубокий интерес, страстно стремиться к чему-либо, отдавать» [68, с. 114].
Возвращаясь к началу параграфа, видим, что потребность в самоутверждении удовлетворяется преимущественно по модусу обладания. Эта потребность есть эгоцентрическое стремление к успеху для повышения статуса любой ценой, причем, даже не к успеху как таковому, не к свершениям, а к их положительной оценке окружающими — неукротимое желание получать знаки признания, похвалу, аплодисменты и прочие знаки отличия, повышающие социальный статус. Озабоченность только проблемами своего престижа, только обладанием, делают человека обидчивым, мнительным, конфликтным — порок тщеславия издавна имеет дурную репутацию.
Совсем не то потребность быть личностью. От примитивной озабоченности обладанием, человек поднимается до осознания истинного предназначения личности. А. В. Петровский характеризует эту потребность в следующих словах: быть представленным, продолженным в сердцах других людей, произвести оригинальностью и богатством, своего «Я» существенные преобразования в душах ближних, поделиться своим бытием с другими и, тем самым, сохранить себя — не физически, но в сознании и памяти людской. «Быть личностью означает осуществить такие «вклады» в других людей, которые способны влиять на их жизнь и судьбу» [46а, с. 39].
Единственный надежный путь быть личностью — деятельность. Запечатлев в поступках, в созданных предметах свой труд, человек выражает себя, запечатлевает свою личность. Построенное здание, выращенное дерево, поэтическая строка, ученики и просто люди, которым от твоего присутствия стало теплей и спокойней. Человек становится не песчинкой, а, без излишнего пафоса, творцом истории.
Теперь остается вспомнить о потребности в самореализации из параграфа, посвященного работам А. Маслоу, и становится ясно, что потребность быть личностью, вкупе с другими духовными потребностями, составляет сущность процесса самореализации. Во второй главе мы говорили о том, что внутри каждого горизонтального ряда в матрице потребности имеют тенденцию к взаимопереходу и взаимовлиянию. Потребность быть личностью реализуется через освоение нравственных и эстетических ценностей, через преодоление значительного отрезка по пути к постижению смысла жизни, а главное, через созидание самого себя как личности и через достижение вершин профессионального мастерства, позволяющих располагать тем значительным, что можно отдать, подарить, оставить в наследство потомкам. Таким образом, можно считать, что вершинная потребность по А. Маслоу — потребность в самоактуализации — есть совокупность, объединенное проявление тех пяти потребностей, которые в нашей классификации отнесены к классу, духовных.
- В теории менеджмента о способах удовлетворения потребности быть личностью, быть не винтиком, а творцом истории, не говорится почти ни слова. По мнению самого А. Маслоу, потребность в самоактуализации присуща всего одному проценту лучших представителей человечества. Но. на самом деле так быть не может. Вовсе не один процент, и не одни только представители творческих профессий, хотя бы частично, в периоды наивысшего взлета своих потенций, способны жить и действовать по модусу бытия.
Человек, приближающийся к модусу бытия, отличается осознанным — и практически реализуемым — понятием о призвании, миссии, предназначении своем на жизненном ПУТИ. Работа, часто подвижническая, по осуществлению призвания начинает выступать основным мотивом, вознаграждением сама по себе, вне зависимости от внешних стимулов. Человек начинает в душе считать себя не строителем или инженером, а борцом за гармонию и совершенство, удрученным, например, видом блочных пятиэтажек, уродующих облик Москвы; не учителем, а ответственным за судьбы подрастающего поколения, не журналистом, а служителем истины, не художником, а проповедником добра и красоты.
Итак, потребность быть личностью реализуется по модусу бытия, но не обладания. Это делает ее одухотворенной, превращает в стержень, средоточие духовных потребностей личности, приравнивает к потребности в самоактуализации, по А. Маслоу, и выводит на качественно новый уровень — потребность в творчестве.
Если самоактуализирующаяся личность не редкостное исключение, а явление более распространенное, и если внешние оценки и вознаграждения перестают на этом уровне играть свою стимулирующую роль и уступают место вознаграждению внутреннему, то возникает вопрос — как, на какой крючок зацепить менеджеру такого человека в стремлении повысить его трудовую отдачу? Ответ, кажется, подготовлен всем предыдущим изложением. Труд, ставший делом жизни, в стимулирующем влиянии менеджера не нуждается. Надо только не мешать естественному отныне превращению работы в творчество.
Вся теория управления — это, по сути дела, наставление для элиты, поиск ответа на вопрос, как должно элите обращаться с «простым человеком» в целях увеличения прибыли. Наоборот, нужно считать, что научный менеджмент должен быть ответом на вопрос совсем иной — как создать условия для превращения работы в творчество, как сделать работу поприщем для самореализации личности.
Чтобы ответить на этот главный вопрос, нужно понять, каковы основные признаки творческой деятельности. Для ответа обратимся к примеру, который в данном случае вымышлен, но выглядит, тем не менее, вполне правдоподобно. Представьте себе, поступил человек в художественную академию, получил звание живописца, вернулся в свой город, работает в художественном фонде. Но то ли талант оказался не большой, то ли другие обстоятельства вмешались, проходят годы и становится ясно, что выдающийся деятель искусства не состоялся, создать значительные произведения не получается.
Художники традиционно считаются представителями профессии, относимой к разряду творческих. В чем главное отличие творческой работы? Работа превращается в творчество, когда, во-первых, человек сам определяет цели и задачи своей работы и, как наш художник, самостоятельно принимает решения — какой сюжет разрабатывать, в какое время приступить к работе, идти ли сегодня на этюды, или поспать подольше. Свобода. Во-вторых, человек сам ищет, выдумывает, изобретает способы и средства осуществления выбранных задач. Свобода. В-третьих, сам распоряжается ресурсами — временем, силой, холстом, красками и т. д. Свобода.
Независимо от значительности совершаемого, в этом примере мы видим несомненные признаки творчества и продолжаем считать нашего художника представителем творческой профессии. Новизна и оригинальность, эстетические достоинства творения, значительность созданного — важные, но не основные признаки творчества. Гораздо важнее внутреннее состояние человека, переживание свободы и самостоятельности.
Столь подробное описание потребности быть личностью понадобилось для того, чтобы ответить на главный вопрос исследования — определить алгоритм, последовательность действий менеджера по превращению аутсайдера в профессионала высокого уровня, имея в виду, что профессионализм основан, прежде всего, на сильной и морально насыщенной мотивации.
Теория менеджмента дает только начало алгоритма, описание только первых шагов к указанной цели. Необходимость этих первых шагов очевидна, но явно недостаточна, потому что создает «работоголика», ноне самоактуализирующуюся личность. Именно в этом заключается отличие нашего подхода: вместо манипулятивного отношения к человеку, которое преследует только одну цель — добиться максимальной производительности, необходимо обращение к тому главному, что превращает работу в творчество, делает труд ареной самореализации личности.
Психологические условия, рассмотренные выше — это первые шаги искомого алгоритма.
1. Создать оптимальные условия оплаты труда. Обеспечить такой уровень заработной платы, который позволил бы покончить с мыслями об унизительности и несправедливости. Никаких сверхвысоких окладов для этого не требуется, нужно всего лишь не намного превзойти нормы минимальной оплаты труда и средние показатели в отрасли, а также создать резерв для дифференцирования третьей части заработной платы — иметь хотя бы небольшой премиальный фонд.
2. Разработать разнообразную, хорошо продуманную и действующую почти автоматически систему поощрений. Вознаграждаться должен каждый успех и даже самые малые победы. Руководитель, не умеющий замечать и щедро оценивать достижения подчиненных «должен иметь серьезные объяснения с начальством».
3. Предоставить легко доступные возможности для повышения квалификации. Квалификация имеет собственную мотивирующую силу. Когда работа посильна и вполне соответствует умениям и возможностям работника, возникает удовлетворение собой, гордость, делающая внешние оценки менее значимыми. Возможность личностного роста через многообразные формы повышения квалификации должна быть гарантирована каждому. Понятие «социальной мобильности» введенное Питиримом Сорокиным, означает переживание доступности и реальности перспективы повысить свой социальный статус. Это вовсе не значит, что нужно каждому пообещать когда-то в будущем должность президента компании. Но реальность карьерного продвижения и личностного роста должна быть несомненной и вполне убедительной.
4. Организовать переживание свободы и самостоятельности, как главного условия возникновения чувства ответственности. Здесь наступает самое трудное, то, что делает менеджмент больше искусством, чем наукой. Делегирование полномочий, рабочее участие, информированность — категории достаточно разработанные в теории менеджмента. Однако теория далеко не всегда реализуется на практике, поэтому четвертый шаг алгоритма заключается в поиске путей и способов практического осуществления этих принципов применительно к конкретным условиям данного производства и, главное, применительно к особенностям личности конкретного работника.
Последующие шаги представляют собой то новое, что дополняет, а иногда в чем-то противоречат взглядам, сложившимся в теории менеджмента. Мы предложили, например, считать «бегство от свободы» в интерпретации Эриха Фромма не обязательным свойством личности, а лишь последствием негативных социальных отношений авторитарного типа, устранение которых делает чувство ответственности желанным и нормальным явлением для каждого человека.
Наш анализ потребности власти [18] позволил сформулировать вывод о том, что эта потребность присуща каждому человеку без исключения, и что для личности руководителя ее наличие тем более обязательно. Это создает потенциальную угрозу превращения управленческих действий в средство реализации потребности власти, а само управление делает амбициозным властвованием. Именно в этом направлении смягчения властных устремлений, как главного источника авторитарных тенденций в управлении, должны быть продолжены поиски в области технологии формирования мотивации.
5. Снять ревизорско-надзирательские формы контроля, создающие ощущение недоверия, подозрительности и враждебности. Пословица «доверяй, но проверяй» может остаться справедливой только при условии, если будут, учтены закономерности, изложенные в третьей главе. В противном случае Контроль оказывает на мотивацию воздействие разрушающее.