Понятие и классификация управленческих решений 2 страница
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
1. Наименование программы;
2. Основания для разработки программы;
3. Заказчик;
4. Основные разработчики;
5. Основная цель программы;
6. Основные задачи программы;
7. Сроки и этапы реализации;
8. Перечень разделов программы;
9. Исполнители подпрограмм и основных мероприятий;
10. Объекты и источники финансирования;
11. Система контроля за исполнением программы;
12. Ожидаемые и конечные результаты программы.
Э.А. Смирнов считает, что на процесс принятия управленческих решений и их качество оказывают влияние множество факторов. В том числе личностные качества человека, отношение его в семье, религия, деньги, собственность, общественное мнение и др.[4]
Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений
Под качеством управленческого решения принято понимать «совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации». К основным параметрам качества управленческих решений относят:
̶ степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
̶ уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов;
̶ показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков;
̶ степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза.
По мнению О.А. Кулагина в процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности.[5] К таким условиям относятся:
̶ использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;
̶ учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;
̶ применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
̶ структурирование проблемы и построение дерева целей;
̶ обеспечение многовариантности решений;
̶ обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;
̶ правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
̶ создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;
̶ наличие или создание механизма реализации управленческого решения.
Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления.
Этапы и организация процесса разработки решений
Обычно процесс принятия решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Так, Н.Л. Карданская выделяет и описывает три этапа:
1. Поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений, разведывательная деятельность.
2. Продумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности - проектная деятельность.
3. Выбор определенного курса деятельности из возможных - деятельность по выбору.[6]
В учебнике М.Мескона и др. производиться более детальное разбиение процесса принятия решения:
1. Диагностика проблемы;
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений;
3. Определение альтернатив;
4. Оценка альтернатив;
5. Выбор альтернатив;
6. Реализация альтернативы;
7. Получение обратной связи и корректировка решения.[7]
Как видно, различные авторы предлагают свой набор этих этапов. Попытаемся обобщить описанные в литературе методики процесса принятия решений с максимальной детализацией, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.
1. Обнаружение проблемы. Предполагает получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Информация не должна быть избыточной, т.к. при этом возникает проблема отбора действительно важной для своевременного принятия управленческого решения. На данном этапе происходят определение и фиксация симптомов проблемы. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.
2. Анализ причин и постановка диагноза. Причины следует искать среди факторов, которые влияют на эффективность операций в организации. Например, Кулагин О.А. говорит о трех группах: качество ресурсов; способы их применения; и условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значении этих факторов и составляет сущность диагноза проблемы.[8]
3. Постановка целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку при реальном управлении приходиться осуществлять выбор. Важно при определении целей четко представлять возможные пути их достижения. При определении целей необходимо учитывать, что они должны соответствовать определенным требованиям, таким как: комплексность, системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость.
4. Поиск альтернатив. На данном этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. При поиске и генерировании альтернатив управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и диагностики ситуации.
5. Прогнозирование последствий реализации альтернатив. Принятие решений невозможно или неэффективно без учета изменения внешней среды, определения последствий реализации выбранных альтернатив. Предметом прогнозирования могут выступать перспективы развития явлений, их вероятностное состояние. Как правило, прогнозирование при принятии управленческих решений подразумевает разработку сценариев развития ситуации, цель которых - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
6. Выбор критерия оценки альтернатив. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор лучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.
7. Оценка и выбор альтернатив. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для такого сопоставления необходимо воспользоваться критериями, установленными на предыдущем этапе. С их помощью производится выбор наилучшей альтернативы. При принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.