Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ.

ПАМЯТКА

Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на создание уникальных продуктов и услуг или получение принципиально новых результатов.

Разрабатываемый Вами проект должен соответствовать определенной структуре:

1.Паспорт проекта. Краткое описание проекта в соответствии с нижеприведенной формой.

2.Актуальность. Обоснование важности, значимости Вашего проекта. Вы должны четко объяснить, для чего и почему Ваш проект нужен именно сейчас.

3.Проблемное поле. Описание проблемной ситуации, проблемы. Можно оформить в виде схемы, можно описать словами.

4.Проектная идея. Необходимо дать понятное описание того, каким образом реализация проекта поможет решить заявленную проблему.

5.Цель проекта.

6.Задачи проекта. При необходимости, можно помимо задач выделить более мелкие подзадачи.

7.Целевая группа. Категория, на которую направлен проект.

8.Этапы и сроки реализации. Можете указать следующие этапы: подготовительный, организационный, основной, заключительный. При желании, можете сформулировать свои. Также обязательно нужно указать сроки, хотя бы примерные.

9.Механизмы реализации. Необходимо описать то, как вы будете реализовывать проект на каждом этапе (способы, методы).

10.Описание проекта. В этом пункте можете подробно рассказать про свой проект все, что посчитаете нужным.

11.Кадровое обеспечение проекта.

12.Ожидаемые результаты.

13.Матрица компромиссов.

Матрица компромиссов – учет особенностей проекта в части ограничения по срокам, по стоимости и по содержанию предстоящих работ.

Реализуя любой проект, мы сталкиваемся с необходимостью выделения приоритетов. Как правило, конкурирующими параметрами проекта выступают содержание (качество) проекта, сроки и стоимость. Чем выше требования к содержанию проекта, тем больше времени (при прочих равных) нужно на его реализацию, тем больше финансовых средств тратится для достижения цели. Чем быстрее мы стремимся реализовать проект, тем менее качественным (как правило) бывает результат и более дорогостоящим. Чем дешевле проект, тем ниже обычно его качество или дольше сроки реализации.

В качестве фиксированного ограничения берется то, на которое в данном проекте влиять практически невозможно. Например, при строго оговоренном объеме финансирования фиксируется стоимость. Если строго оговорена дата получения конечного продукта, то фиксируются сроки. Если жестко оговорен набор характеристик продукта или услуги, то фиксируется содержание.

Затем определяется, по какому из ограничений есть возможность для оптимизации (улучшения). Обычно для оптимизации из двух оставшихся ограничений выбирают то, по которому в конце проекта желательно получить наилучшие показатели. Например, если желательно выполнить проект как можно быстрее, то оптимизируются сроки. Если важна экономия по деньгам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику хочется получить изделие с максимально возможным диапазоном использования, то оптимизация ведется по содержанию.

Так как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, параметры третьего ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому оставшееся после выбора первых двух третье ограничение просто пересчитывается. В этом пересчитанном виде параметры последнего из трех ограничений учитываются для дальнейшей разработки проекта.

В качестве примера рассмотрим создание атомной бомбы СССР в конце 1940-х гг. Жестко зафиксированным здесь было содержание проекта – нужна была атомная бомба, а не вообще какое-то новое вооружение. Оптимизировались сроки – атомную бомбу нужно было получить как можно скорее. Стоимость проекта имела для руководства страны второстепенное значение.

При заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы только одно из ограничений было зафиксировано, только в отношении одного проводилась оптимизация, только по одному из трех указанных поводился окончательный расчет. Если это правило нарушается, то либо теряется возможность для маневра, либо нарастает степень неопределенности последствий принимаемых решений. В конечном итоге это ведет к существенному увеличению рисков проекта.

На представленном ниже рисунке показан такой вариант матрицы компромиссов, в котором зафиксированы сроки реализации проекта, решено искать наилучший вариант содержания работ (оптимизировать по содержанию), а затем произвести расчет стоимости, которая будет принята к исполнению.

14.Окружение проекта. Указание всех, кто, так или иначе, может повлиять на Ваш проект (различные организации, администрация, общественность, исполнители, конкуренты, СМИ и т.д.). Можете оформить в виде схемы как в нижеприведенном примере:

		Окружение проекта

15.Матрица влияния. Связана с окружением проекта. Оформляется в соответствии с примером:

16.План по вехам.

Вехами (контрольными событиями) называют важные моменты и события в проекте, например, события, связанные с достижением крупных результатов, моменты принятия важных решений. Вехи играют роль контрольных точек. Прохождение вех подразумевает сдачу промежуточных результатов и переход от одной фазы проекта к другой. Как правило, вехи проекта «привязывают» к определенным датам, вследствие чего устанавливаются крайние сроки получения промежуточных результатов.

План по вехам используется для оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.

Пример плана по вехам («Информационная кампания по развитию досуга молодежи»):

Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ.

Ориентированную на результат взаимосвязь частей проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структуры работ (ИСР) проекта.

Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:

· обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;

· выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных результатов (вех) – второй уровень иерархии;

· определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на более мелкие – третий уровень иерархии;

· определение работ с учетом деления пакетов работ на более мелкие – четвертый уровень иерархии;

· выделение входящих в состав отдельных работ операций – пятый уровень иерархии.

Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции, указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость. Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии. В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффективного управления контрольные события.

На приведенном ниже рисунке показан общий вид ИСР проекта, включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.

Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управлению элементы – производится по следующим правилам:

· элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элементов верхнего уровня иерархии;

· декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического уровня ведется по единому основанию (это либо более детальное описание каких-то функций, либо составные части какого-то результата и т.п.).

Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если:

· очевиден исполнитель данной работы (операции);

· вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;

· понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение для успешного завершения данной работы.

В Вашем проекте можно использовать смешанную структурную декомпозицию работ. Пример:

18.Бюджет проекта. Другими словами – это подробная смета.

19.Приложения.

20.Участники проекта.

12
• 3
• 4
• Далее ⇒