Сучасні підходи до прийняття управлінського рішення
Центральною проблемою в системі управлінської діяльності керівника школи є управлінське рішення. Щоденно керівник приймає рішення із самих різних питань: організаційних, кадрових, педагогічних, господарських, життєвих тощо. Вміння вірно прийняти рішення виступає критерієм управлінської компетентності та культури керівника. Саме під час прийняття управлінського рішення керівника найбільше спіткають невдачі, неприємності та інші "підводні камінчики". Дійсність підказує: необхідно вчитись управлінському рішенню.
Управлінське рішення - це процес обробки інформації, в результаті якого можна визначити послідовність доцільних дій для досягнення мети, розв'язання ситуації, вирішення проблеми.
Рішення за певними ознаками можна класифікувати (рис. 7).
Вироблення рішення передбачає розробку певного плану дій у вигляді взаємопов'язаних етапів підготовки, прийняття та введення в дію (табл.4).
Таблиця 4. Модель-алгоритм управлінського рішення
| Етапи управлінського рішення | Послідовність основних кроків |
| І. Підготовка рішення | 1.Виявлення проблеми |
| 2.Збирання інформації, фактів | |
| 3.Чітке формулювання проблеми | |
| 4.Визначення цілей, завдань | |
| 5.Оцінка умов часу, засобів, кадрів, ресурсів, обмежень | |
| 6.Вироблення критеріїв оцінки оптимальних результатів рішення | |
| 7.Вироблення альтернативних варіантів рішення | |
| 8.Оцінка альтернативних варіантів | |
| ІІІ. Прийняття рішення | 9.Вибір варіанту рішення |
| 10.Узгодження варіанту рішення | |
| 11.Оформлення рішення | |
| 12.Доведення рішення до виконавців | |
| 13.Визначення порядку, строків, методів виконання | |
| ІV.Введення в дію | 14.Забезпечення виконавців ресурсами |
| 15.Організація контролю за виконанням рішення | |
| 16.Аналіз, коригування процесу реалізації рішення | |
| 17.Визначення ефективності рішення |
Розглянемо кожний з цих етапів окремо.
Підготовка рішення.Це найбільш складний етап управлінського рішення. Він у найбільшій мірі зумовлює його ефективність. Кожен із восьми кроків важливий і відповідальний та впливатиме на якість розв'язання ситуації:
1)виявлення проблеми;
2)збирання та аналіз інформації, фактів;
3)чітке формулювання проблеми;
4)визначення цілей та завдань;
5)оцінка умов: часу, засобів, кадрів, обмежень, ресурсів;
6)вироблення критеріїв оцінки оптимальних результатів рішення; 7)вироблення альтернативних варіантів рішення;
8)оцінка альтернативних варіантів.
Чи не найбільшу складність для керівника, як свідчить практика, являє процес моделювання варіантів (планів) рішення, тобто вироблення альтернатив. Пропонуємо декілька методів обробки альтернативних рішень на предмет оптимальності.
1. Метод балансового підходу (розробка належить Бенжаміну Франкліну). На аркуші паперу з одного боку пишуть переваги варіанту рішень, а з іншого - недоліки. Дані аналізуються і робиться висновок щодо доцільності кожного з варіантів (рис. 8).
2.
| Варіант № n… | |
| + | - |
| Варіант №1 | |
| + | - |
Рисунок 8. Аркуш Франкліна.
2. Метод Тарасова. Кожен варіант рішення аналізується з чотирьох позицій:
- близькі позитивні наслідки;
- далекі позитивні наслідки;
- близькі негативні наслідки;
- далекі негативні наслідки (рис. 9).
| Варіант №1 | |
| +близькі | +дальні |
| - близькі | -дальні |
| Варіант №n… | |
| +близькі | +дальні |
| -близькі | -дальні |
Рисунок 9. Аркуш Тарасова.
3.Матричний метод (Таблиця 5).
Таблиця 5. Матричний метод вибору варіанту рішення
| Критерії рішення | К1 | К2 | К3 | К4 | Кn… | Сума балів |
| Варіанти рішень | ||||||
| В1 | ||||||
| В2 | ||||||
| ВЗ | ||||||
| Примітка | Оцінка критеріїв за бальною шкалою |
4.Моделювання. Модель-це уявлення об'єкту в певній сфері. Типи моделей:
а) фізична модель - це копія в зменшеному або збільшеному вигляді (фото, малюнок, макет...);
б) аналогова модель - як реальний об’єкт, але не копія, представлений у вигляді графіку, схеми, таблиці, плану);
в) математична (символічна) модель - це розрахунки (в %, кг, м...).
5. Метод шкал:
а) номінативна шкала (словесна) по типу:
відмінно неможливо
добре або маловірогідно
задовільно вірогідно
незадовільно досить вірогідно
достовірно
б) кількісна шкала по типу:
1 бал 0%
2 бали або -
3 бали 100%
п... балів
6. Метод експертної оцінки. Німецькі вчені Барбара та Хайнц Швальбе запропонували метод, який складається з декількох послідовних дій керівника.
1. Сформулюйте проблему.
2. Визначте мету, завдання рішення.
3. Визначте компетентних з цього питання експертів.
4.Довідайтесь про думку (варіант рішення) кожного.
5. Встановіть пункти, в яких думки експертів збігаються.
6. З'ясуйте розбіжні думки.
7.Приймайте (на підставі аналізу думок експертів) рішення.
Прийняття рішення.Процес прийняття рішення передбачає наступні управлінські кроки:
1)вибір варіанту рішення;
2)узгодження варіанту рішення;
3)оформлення рішення;
4)доведення рішення до виконавців;
5)визначення порядку, строків, методів виконання рішення.
Французький вчений, ректор Парижського університету Жан Бурідан багато літ потому склав казку про віслюка, який здох від голоду, так як не зміг вибрати одного із двох жмутків сіна, які залишив йому господар. Сумна історія „буріданова віслюка” - краща ілюстрація до того, що може статись, якщо у керівника відсутня воля.
Рішення визначається як один із необхідних моментів вольової дії. Яке співвідношення волі та академізму повинно бути у керівника? Про це говорить відоме прислів'я: "Сім разів відмір, а один раз відріж". Коли обрано оптимальний варіант рішення, його слід ствердити. Але сам процес "ствердження" досить складний, так як пов'язаний з стилем управлінської поведінки. Яскраво зв'язок прийняття управлінського рішення з стилем поведінки змалювали Вачугов Д.Д. та Веснін В.Р.
Стилі управлінської поведінки.
1. Експлуататорсько-авторитарний. Керівник не довіряє підлеглим. Всі проблеми вирішує сам, а підлеглим дає вже готові розпорядження. Думка співробітників його мало цікавить. Рішення підлеглі сприймають як нав'язані зовні. Виконання рішення іде в'яло. Якщо керівник помилився, то злорадству немає меж. Неофіційні лідери чекають помилок, щоб продемонструвати свою прозорливість та компетентність. Стверджується стереотип мислення підлеглих: "Наша справа маленька", "Моє діло -сторона", "Моя хата зкраю" тощо.
2. Доброзичливо-авторитарний. Керівник почуває себе впевнено, до підлеглих ставиться поблажливо. В більшості випадків керівник цікавиться думкою інших лише для того, щоб спростувати її, продемонструвати свою неперевершеність. Підлеглі дуже швидко розпізнають такого керівника. Тому ефект той же, що і в попередньому випадку.
3. Консультативно-демократичний. Керівник довіряє підлеглим в значній мірі, консультується з ними, уважно ставиться до думки кожного. Свою позицію виробляє в рамках загальної думки. Працівники намагаються виказати точку зору, допомогти, морально підтримати в разі невдачі.
4. Груповий. Керівник в повній мірі довіряє співробітникам, вислуховує і використовує їх думки, організує зустрічний обмін інформацією, залучає підлеглих до визначення стратегічних цілей та до контролю за реалізацією рішення. В колективі здоровий мікроклімат, люди відчувають відповідальність.
Процедура прийняття управлінського рішення реалізується у відповідності до вимог конкретних методів. Сучасна наука менеджменту визначає головні:
1. Метод єдиноначалля. Рішення приймається особисто керівником.
2. Метод більшості. Рішення приймається шляхом голосування. За умов некритичного ставлення до процесу голосування, краща альтернатива не обов'язково буде обрана. Згадайте рядки Є.Євтушенка:
Удивляющее меьншинство,
Сколько раз тебя брали на вилы!
Подавляющее большинство,
Сколько гениев ты раздавило!
3.Метод конценсусу. Узгодження всіх дискусійних питань і думок в процесі вироблення рішення. Воно досягається шляхом обговорення, консультацій, дискусій. З цією метою використовують спеціальні ігрові методики: метод "рінгі", метод "брейнстромінг", "мозкова атака", різні види групової роботи.
4.Метод "рінгі". Запозичено в Японії. Перекладається як "отримання згоди на рішення" (великий японсько-російський словник). Процедура "рінгі" складається з п'яти етапів.
Керівник сумісно з представниками спеціалістів обговорює проблему, всі виказують свої думки.
Передача проблеми "донизу", організація її обговорення в колективі.
Детальне узгодження варіанту рішення з виконавцями, відсікання різних точок зору, послаблення розбіжностей.
4. Проведення цілеспрямованого обговорення з представниками спеціалістів, вироблення документа рішення.
5. Затвердження (офіційне) рішення керівником.
Цей метод визнано у всьому світі, оскільки найефективнішою теорією і практикою управління на сучасному етапі вважається японський менеджмент.
Управлінське рішення може бути оформлене у вигляді вказівки, наказу, розпорядження, інструкції, положення, правил, нормативів тощо. Воно набирає сили тільки після доведення його до безпосереднього виконавця. На жаль, досить часто можна почути від підлеглих: "Мені не казали...", "Я не знав...", "Де про це говорили?" тощо. Це свідчить про явні прогалини на шляху доведення управлінського рішення до персоналу.
Вміння знайти психологічно "зручний" момент для доведення рішення - це майстерність керівника. Ми вже зазначили, що ідеальний варіант - узгодження рішення з підлеглими ще в стані його проекту. Якщо ж ви одноосібно його прийняли, то не завадить скористатись порадами психологів менеджменту. Чеський вчений П.Мицич пропонує декілька засобів доведення управлінського рішення до виконавців без попереднього обговорення.
1. Пряме прискорення. Це найкоротший шлях: інформація - реакція. Вірогідність згоди - 50%, вірогідність почути "ні" - теж 50%. Люди не готові до усвідомлення, тим більше виконання рішення.
2.Непряме прискорення. Проблема висвітлюється. Мета розкладається на підцілі. Інформація доводиться стосовно кожної з них. Підкреслюється важливість такого рішення. Вірогідність згоди, таким чином, збільшується до 70%.
3. Гіпотетичний підхід. Майже всі люди несвідомо чинять опір, коли необхідно прийняти рішення, яке їх стосується. Тому краще говорити про умовне рішення: "Якщо..., "Припустимо, що...", "Якби...".
4. Поетапне рішення. Цей засіб впливає на людей своєю структурованістю: яка мета? для чого? хто? коли? що? де? ресурси тощо. Таким чином, керівник навіює важливість рішення, обов'язковість його виконання.
5. Ключове питання. Після повідомлення рішення керівник ставить питання: "А що пропонуєте ви?" В більшості випадків люди не підготовлені до розв'язання ситуації так, як керівник. Тому, зрозуміло, проходить його варіант.
6. Альтернативне рішення. Цей засіб грунтується на пропозиції обрати варіант рішення з запропонованих керівником, але які ним підготовлені з таких розрахунків, що в будь-якому випадку задовольняють.
Введення в дію (реалізація) –це третій етап управлінського рішення.На цьому етапі керівник завершує теоретичну роботу над розв'язанням проблеми. Але реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення.
Модель етапу реалізації рішення буде складатись з процесів:
1) забезпечення виконавців ресурсами;
2) організація контролю за виконанням рішення:
3) аналіз, коригування процесу реалізації рішення;
4) визначення ефективності рішення.
Фактори поведінки, наприклад, негативне ставлення до чогось або до когось, особисті пристрасті та бар’єри сприймання інформації, виступають поширеними обмеженнями на етапі реалізації рішення.
Важливо на етапі реалізації управлінського рішення стимулювати творчий підхід, старанність виконавців, надати додаткові заохочення у разі особливих успіхів, виказати подяку тощо. Водночас керівник повинен бути готовим і до звичайного функціонального виконання завдання. У зв'язку з цим можна пригадати класифікацію Вудвока М. та Френсіса Д. щодо здатності колективів працювати творчо [13]:
А)Нездібні і не бажають.
Б)Сприймають, але не здібні.
В)Сприймають і частково здібні.
Г)Повністю здібні і бажають.
Необхідно також зауважити на те, що зміни у завданнях, доповнення до рішення, значні корективи та втручання негативно впливають на виконавців.
Обов'язковими на етапі реалізації рішення є контроль за його виконанням та аналіз виконання. Обговорення недоліків та позитивних моментів управлінського рішення дають змогу накопичити певний досвід, який в наступній ситуації дозволить діяти більш ефективно.
Проте результативність роботи керівника школи визначається не тільки тим, які рішення і як були прийняті, а наскільки вони повноцінно реалізовані і яка їх ефективність.
Тенденції оновлення планування як функції управління представлено у таблиці 6.
Таблиця 6. Порівняння традиційного та інноваційного
підходів до планування
| Функція управління: планування | |
| Традиційний підхід | Інноваційний підхід |
| Розробка перспективного плану Одноособове планування Планування цілей пов’язується з бюджетом Планування в умовах заданих проблем Ідеологізована постановка мети, планування від мети зверху Планова основа управління Складання планів роботи персоналу Складання планів самонавчання вчителів | Розробка Програми розвитку школи Розробка цільових проектів Прогнозування та проектування розвитку школи та її підсистем Залучення колективу до складання планів, програм розвитку, цільових проектів Раціональність планування Планування в умовах вільного вибору цілей та задач. Визначення місії школи Широке використання можливостей наукового підходу до планування Досягнення цілей через оптимізацію Концептуальна основа управління Чіткий розподіл завдань кожного в межах загального, відповідальність кожного за свою справу Складання планів досліджень, саморозвитку вчителів |