Техніка організації і проведення нарад та засідань
Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань. Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 до 50% свого робочого часу на проведення і підготовку нарад і засідань. Наради і засідання – найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення або формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних, замкнутих людей, що рідко виступають.
Нарада –форма організації спільної діяльності працівників, яких керівник збирає для обговорення того чи іншого питання, вироблення та прийняття рішення.
Засідання –форма організації постійно діючого органу або групи (методичного об’єднання вчителів, творчої групи). Вони передбачені статусом або положенням цих груп, органів. Іноді засідання може проводитись за ініціативою керівника.
Збори –це спільна присутність будь-чим об’єднаних людей, як правило, зумовлена певною метою (члени профспілки, батьки класу).
У практиці управлінської роботи переважають наради.
Класифікація нарад:
I. За метою проведення:
- навчальна – передати учасникам певні знання, що сприяють підвищенню кваліфікації;
- інформаційна – ознайомити з новою інформацією, узагальнити дані з будь-якої проблеми і з’ясувати погляди учасників наради;
- роз’яснювалаі (інструктивні) - переконати учасників у необхідності, правильності, своєчасності стратегії, рішення, діяльності;
- проблемна – вироблення шляхів і методів вирішення проблем, що виникають.
II. За способом проведення:
- автократична – готує і веде нараду керівник; він же викладає свої погляди, знайомить з наказами, розпорядженнями, заслуховує звіти;
- дискусійна – передбачає демократичний спосіб вирішення проблеми; кожен учасник може виказати свою думку, яку керівник враховуватиме під час прийняття рішення;
- оперативка (її види: п’ятихвилинка, літучка, диспетчерська) – відбувається у постійний час, у стабільному складі учасників, відносно нетривала (20-30хв); основне завдання – одержання інформації «знизу» про стан справ; по мірі надходження інформації та її обговорення керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді.
III. За системністю проведення:
- заплановані – наради, які керівники проводять регулярно з встановленою періодичністю;
- позапланові – проводяться у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій.
Організація нарад.
Етапи:
- підготовка наради;
- проведення;
- оформлення результатів.
Підготовка наради:
А)Планування наради:
- прийняття рішення про проведення наради (приймає керівник згідно з графіком);
- визначення мети наради, типу наради, формулювання завдань;
- розробка процедури з визначенням кола учасників, відповідальних та очікуваних результатів.
Найбільш ефективні наради у присутності 7-15 чоловік. Звідси необхідність звужувати коло запрошених:
1група членів колективу – ті, кого особисто стосується питання. Обов’язково присутні.
2 група – ті, кого особисто не стосується, але сприйняти інформацію необхідно. Вибірково присутні.
3 група – ті, кого особисто не стосується. Відсутні.
Очікувані результати наради – розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у складній ситуації тощо.
Порядок денний має містити оптимальну кількість питань (2-3). Їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для всіх учасників наради.
Обов’язковим є чітке встановлення дати і часу проведення наради. Необхідно дотримуватись певних рекомендацій:
- тривалість наради не повинна перевищувати 1,5год, а оперативної – 30 – 35хв.;
- нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша половина продуктивна для основної педагогічної роботи;
- обов’язкове зазначення початку і кінця наради (а потім - додержання цих термінів). Тривалість наради понад 30-40 хв. призводить не тільки до втрати часу, а й різко знижує її ефективність. Після 50-60хв.наради у її учасників послаблюється увага; після 60-70хв. починають відволікатись, змінюють пози, позіхають; на 70-80хв. роботи настає фізична втома; 80-90хв. роботи призводять до прояву ознак депресії; 90-100хв. – починаються конфлікти між учасниками; люди готові прийняти будь-яке рішення, аби закінчилась нарада.
Виробляється спосіб оповіщення учасників. Наприклад:
а) оголошення:
б) особисте повідомлення (секретарем під підпис);
в) особисте запрошення (повідомлення по телефону, лист).
Б)Підготовка доповіді – це один з найвідповідальніших моментів організації наради. Погана доповідь може дискредитувати проблему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.
1. Вибір доповідача.
При виборі доповідача враховують такі фактори:
· значення проблеми (іноді доцільно, щоб з доповіддю виступив керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання);
· наявність серед працівників того, хто найкраще знає цю проблему, вміє викласти матеріал, користується авторитетом у колег;
· необхідність вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до яких необхідно бути готовими;
· бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їх участі у проведення тих або інших заходів.
2. Власне підготовка доповіді.
Керівник з доповідачем обговорює мету, яку він ставить перед нарадою, основні ідеї доповіді, структуру, передбачувані рішення; ставить контрольні питання для перевірки: чи дає змогу вміщена у доповіді інформація зробити певні висновки або розробити рекомендації? Бажано підкреслити зв'язок між порядком денним наради і професійними (або посадовими) інтересами її учасників; запропонувати ряд конкретних питань, які передбачається обговорити і розв’язати.
В)Підготовка проекту рішення.
Проекти рішень слід розробити та обговорити із заступниками, із провідними спеціалістами. Це дасть змогу врахувати більш широкий спектр думок, інтереси окремих підрозділів. Рішення входить до протоколу наради, підлягає реєстрації (після його затвердження).
Проведення наради (складові):
- відкриття наради;
- доповідь;
- обговорення доповіді, відповіді на запитання;
- підбиття підсумків наради.
Рекомендації ведучому щодо проведення наради:
1.Нараду треба відкривати точно у встановлений час незалежно від того, чи всі запрошені присутні на момент відкриття.
2.Доцільно інформувати присутніх про склад учасників, хто і чому відсутній.
3.Нагадати присутнім мету засідання, порядок денний, встановити регламент.
4.З’ясувати, чи немає запитань, пропозицій зауважень.
5.Сприяти, щоб виступив кожен бажаючий.
6.Неприпустимо займатись іншою справою під час виступів учасників наради (читати документи, вести переговори з колегами тощо).
7.Стежити, щоб не було дублювання виступів, робити це в коректній формі.
8.Організувати і підтримати полеміку, обмін думками.
9.Не вступати самому в полеміку з учасниками, не нав’язувати свою думку.
10.Дякувати кожному за виступ.
11.Усі повідомлення робити стоячи.
12.Називати не тільки прізвище, а й ім’я по батькові того, хто виступає.
Відкриття наради (до 5 хвилин). Відкриваючи нараду, керівник, як правило, призначає ведучого (частіше самого себе), проголошує коротке вступне слово:
- називає склад присутніх (в разі необхідності називає поіменно, щоб не було невідомих осіб);
- оголошує порядок денний;
- називає мету і завдання наради для розв’язання проблеми (важливість, труднощі, актуальність, практичне значення).
Доповідь.
Основні вимоги до доповідача:
- обов’язкове дотримання регламенту наради, який встановлюється до її початку; доповідь - 10-15хв.;
- ознайомити учасників заздалегідь з планом, тезами доповіді;
- виказувати конкретні пропозиції, що стануть предметом обговорення;
- змістовна чіткість, логіка викладу;
- культура мови (правильність, виразність, емоційність);
- привабливий зовнішній вигляд доповідача (нічого екстравагантного, акуратне вбрання, ділові зачіска та макіяж).
Обговорення доповіді:
Рекомендації:
1. Не слід користуватися правом керівника і негайно давати оцінку виступаючим, а тим більше, негативну. Від цього зникає бажання виступати.
2. Необхідно нагадувати виступаючим про регламент (2-5 хв.).
3. Не слід обмежувати можливість виступів («У нас не має часу...», «Я знаю, про що ви говоритимете...») у межах регламенту.
4. Необхідно створювати доброзичливу обстановку, заохочувати ділову критику, уникати оціночних характеристик.
5. Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, відверто.
Мета етапу відповідей на запитання – роз’яснити викладене у доповіді, поглибити або доповнити матеріал, навести приклади, факти. Проте запитання не повинні виходити за рамки обговорюваної теми.
Рекомендації:
- якщо письмово надійшло декілька запитань, то треба ознайомитися з їх змістом, систематизувати;
- запитання слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в тексті;
- відповіді повинні бути логічними, вичерпними за змістом, відвертими (спроба приховати істину призводить до недовіри і до небажання приймати участь у виробленні рішення);
- неетично оцінювати запитання, тим більше, особу, яка його поставила;
- тональність відповідей повинна бути витриманою, доброзичливою;
- не потрібно протиставляти себе аудиторії, краще шукати відповідь разом з аудиторією.
Підбиття підсумків наради. Прийняття рішення – кульмінація наради. Є декілька способів підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:
1. до початку наради керівник, його заступники, ініціативна група готують проект, який вручають учасникам наради, обговорюють у ході наради і приймають зі змінами, внесеними під час обговорення;
2. проект готується до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють. Його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а вже потім пропонують його для обговорення і внесення змін;
3. ведучий наради готує проект рішення на основі узагальнення думок і пропозицій учасників, пропонує його для обговорення;
4. проект рішення готує під час наради спеціально створена група з уповноважених осіб.
Таким чином, оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів, засідань, а також ефективної участі в них – один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Залучати членів колективу до обговорення і прийняття управлінського рішення через нараду – це означає: демократизувати управління, сприяти розвитку ініціативи та творчого підходу до роботи у колективі.