Функції лідера в системі управлінської діяльності
Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу впливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим. Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень і контролю за процесом праці підлеглих. Лідер право на прийняття рішень не узурпує за собою, а навпаки, надає кожному співробітнику. В результаті змінюється статус підлеглих. Якщо у керівника це певна група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою цілевстановлюючою силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється в команду, в якій її члени не відбувають повинність, а наповнені творчим поривом. Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе місце в ній. Він генерує ідеї, кристалізує власні задуми, відточуючи їх у контактах зі співробітниками, сприймає задуми членів команди як свої власні та допомагає у реалізації їх. Його основне завдання – не приймати рішення, а допомагати іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в формуванні цілей і завдань колективної діяльності. Відповідно і функція контролю за працею підлеглих замінюється на функцію її координації.
Лідер концентрується на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити проблеми перед іншими членами команди.
Лідери будують свої стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і надихаючи їх. Вони кладуть довіру в основу групової та сумісної роботи. Щодо професіоналізму, то використовуючи його, а також різні здібності та вміння, керівники концентрують свої зусилля в сфері прийняття рішень. Вони намагаються звузити набір шляхів вирішення проблеми. Рішення часто приймаються на основі минулого досвіду. Лідери, в протилежність, здійснюють постійні спроби розробки нових та неоднозначних вирішень проблеми. Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеального дотримання цих двох типів відносин управління. Дослідження показали, що значна група керівників в більшості володіє лідерськими якостями[5].
Лідер може виконувати наступні організаційні функції:
1. Лідер як адміністратор. Найбільш очевидною для лідера є роль верховного координатора діяльності групи. Незалежно від того, чи сам він розробляє основні напрями ділової політики або вони наказують йому зверху, в круг його відповідальності незмінно входить функція спостереження за виконання. Причому суть адміністративної функції полягає не в самостійному виконанні роботи, а в розпорядженні її іншим членам групи.
2. Лідер як планувальник. Лідер часто приймає обов’язки розробника методів і засобів, за допомогою яких група досягає цілей. Ця функція може включати як визначення безпосередніх кроків, так і розробку довгострокових планів діяльності. Часто лідер є єдиним хранителем плану дій; він один знає подальші шляхи, решта всіх членів групи знайома лише з окремими, не зв’язаними між собою частинами плану .
3. Лідер як політик. Однією з найважливіших функцій лідера є встановлення цілей і основної лінії поведінки групи.
Загалом, групові цілі і методи їх досягнення мають три джерела:
1) Вказівки зверху, отримувані групою від керівництва відповідно до субординації. Проте лідери нижчого рівня притягуються як консультанти, з правом дорадчого голосу при виробленні цих установок.
2) Вказівки знизу, тобто рішення самої групи. Хоча цілі і засоби визначені знизу, лідер проте несе відповідальність за їх реалізацію, оскільки він, будучи членом групи, також залучений у вироблення цих цілей і методів.
3) Вказівки самого лідера (за умови, що він володіє автономією в ухваленні рішень) .
Таким чином, незалежно від джерела, визначення групових цілей і методів їх досягнення є обов’язковою функцією лідера.
4. .Лідер як експерт. Лідер часто є тією особою, до якої звертаються як до джерела достовірної інформації або кваліфікованого фахівця. Безумовно, при високому ступені розділення функцій у великих групах лідери (керівники організацій) вдаються до послуг різних заступників, фахівців і консультантів. Відмітимо, що в даному випадку сам вибір цих експертів другого ступеня наочно характеризує здібності самого керівника.
5. Лідер як представник групи в зовнішньому середовищі. Лідер є офіційною особою групи, виступаючою в зовнішньому середовищі від імені всіх. Тому учасникам групи не байдуже, хто і як їх представлятиме; лідер в цьому випадку ототожнює собою всіх членів групи, їх колективний розум, волю і т.д. Він трансформує інформацію, витікаючу від групи і отримувану для групи. У останньому сенсі він є “сторожем”[6].
6. Лідер як регулятор відносин усередині групи.Регулювання особових і ділових відносин усередині групи здійснюється через комунікативну мережу, яка може мати різний вигляд. У деяких групах вся інформація проходить через лідера; іноді існують в групі наближені до лідера особи, які замикають на собі цю мережу; існує тип груп, де лідер є “одним зі всіх”.
7. Лідер як джерело заохочень і покарань. Особливо важливою обставиною, з погляду члена групи, є система заохочень і покарань, яку лідер застосовує для контролю за діяльністю учасників групи[7].
8. Лідер як третейський суддя і миротворець. Ця функція певною мірою пов’язана з попередньою. В умовах конфліктів між членами групи лідер повинен виступати як суддя і утішник одночасно, тобто когось заохочувати і когось карати. У зв’язку з цією функцією в руках лідера опиняється засіб, завдяки якому він може зменшувати або підтримувати тенденцію до фракционізму усередині групи, залежно від того, які його особисті плани.
9. Лідер як приклад.У деяких типах груп лідер може служити моделлю поведінки для решти членів групи, тобто забезпечує їх наочною вказівкою того, ким вони повинні бути і що вони повинні робити. Командир відділення, який хоробро веде своїх солдатів в бій, служить саме таким прикладом.
10. Лідер як символ групи. Групи з високим ступенем згуртованості прагнуть не тільки до внутрішніх, але і зовнішніх відмінностей від решти індивідуумів. Члени таких груп вдаються до різних відзнак в одязі і поведінці (наприклад, члени масонських лож, політичних партій, клубів і т. д.). Лідери, будучи ядром таких груп, починають виконувати функцію символів: їх імена привласнюють всьому руху (і побічно його учасникам), в приватно-промисловому світі власники фірм самі здійснюють таке символізування, розглядаючи свою справу як продовження своєї особи, релігійні течії і секти продовжують носити імена своїх засновників вельми тривалий час і т.д.
11. Лідер як чинник, що відміняє індивідуальну відповідальність.Нерідко лідер грає важливу роль для членів групи в звільненні їх від відповідальності за особисті рішення і дії, якою вони хотіли б уникнути. Улюблені вирази лідерів — “всі претензії — до мене”, “дійте моїм ім’ям”, “передайте, що я наказав” відносяться саме до цієї функції. Таким чином, у відповідь на відданість послідовника лідер бере на себе обов’язок ухвалювати за нього рішення. Причому послідовники досить охоче передають свою свободу лідерам (Фромм назвав це явище “втечею від свободи”).
12. Лідер як провідник світогляду. Лідер в більшості випадків служить джерелом цінностей і норм, складових групового світогляду. В цілому воно відображає ідеологію того суспільства, до якого належить група. У масштабах організації приватний світогляд групи звичайний більше відповідає образу мислення керівництва, ніж окремих рядових членів. Погляди більшою мірою просочуються вниз, ніж навпаки; це особливо вірно в тих випадках, коли лідер контролює інформацію, що поступає в групу із зовнішнього середовища[8]
13. Лідер як “батько”. Численні функції лідера отримують інтеграцію у всеосяжній ролі “батька” для членів групи. Дійсний лідер — це фокус всіх позитивних емоцій членів групи, ідеальний об’єкт ідентифікації і відчуття відданості. Якщо лідер в деяких відносинах не відповідає ідеалам послідовників, вони можуть його в думках “переробити” на свій лад. “Батьківська” роль багато в чому пояснює ту майже безмежну владу, якої іноді набувають лідери за певних умов.
Система лідерства в організації може бути як альтернатива типовим організаційним структурам і як доповнення, удосконалення до них.
Розглянемо систему лідерства в організації. Серед лідерів не має бути традиційної ієрархії. Ієрархія залежить від ступеня відповідальності. Лідер з більшою відповідальністю не може дати вказівку лідерові з меншою відповідальністю, він може лише допомогти йому зрозуміти, як треба діяти, як досягти поставленої мети. Основна відмінність у відповідальності виникає в доступності до інформації, рівні знань і компетенції, частково, традицією.
Наведемо такі кроки щодо формування системи лідерства в організації: пояснення філософії управління певної організації; формулювання і доведення до кожного, що фірма від нього очікує; зміна моделі поведінки керівництва: чітка та неухильна відповідність слів і справ. Кожен, навіть щонайменший відступ від цього правила, відкидає всіх назад, готовність показати приклад, навчити, неприпустимість оцінки співробітників, ввічливість в будь-яких ситуаціях, неприпустимість образу; роз’яснення всім місії, бачення, стратегічних завдань організації. Без знання і розуміння основ корпоративної культури працівник не може бути лідером, інакше є небезпека, що буде дисбаланс між організаційними й особистими завданнями організації; відкритість і доступність до потрібної інформації; створення системи, в якій всі рішення ухвалюють колегіально з урахуванням думки кожного, в ході чітко організованої дискусії.
З позиції науковця Е.В. Кудряшової, концепція атрибутивного лідерства (причинно-наслідковий підхід до вивчення лідерства) спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно-наслідковий зв’язок між тим що відбулося, і тим, що люди вважають причиною того що відбулося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. В залежності від того він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників і вибирає стиль своєї поведінки так, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощам, то за ним може послідувати догана.
Якщо ж лідер вважає, що провиною є зовнішні по відношенню до підлеглому чинники, наприклад різко збільшений об’єм роботи, то лідер постарається вирішити проблему по-іншому.
Даний підхід припускає, що знання причин, що створили ситуацію, підсилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповісти на питання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.
На завершальному етапі лідер зобов’язаний продемонструвати здібність до реалізації свого бачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливо зробити, ставлячи послідовникам напружені і значущі завдання, привертаючи їх до участі в управлінні, ослабляючи бюрократичні пута, винагороджуючи їх за результати відповідним чином.
Дослідження практики ділових організацій показало, що в звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібне для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеологізують свої бажання і шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює частішу наявність харизми у лідерів, що проявляють себе в політиці, релігії, військових діях.
Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення в організації радикальних змін у зв’язку з критичністю ситуації. Проте в цих обставинах виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора. Поняття перетворюючого або реформаторського лідерства має багато загального з харизматичним лідерством, але трактується зовсім інакше. Лідер-реформатор мотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості в сприйнятті важливості і цінності поставленої мети, надання їм можливості сумістити свої особисті інтереси із загальною метою, створення атмосфери довірчості і переконання послідовників в необхідності саморозвитку.
Лідер-реформатор – це перетворювач, а не рятівник, він проявляє творчість, а не чаклування, за ним стяг реалії, а не міфи, він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки до обіцянки, він орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його мета не змінити мир, а змінитися в світі через розвиток.
Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатного, на думку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації. Модель має ряд відмітних моментів. По-перше, визнається необхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх до участі в управлінні, бути самому частиною групи або організації, а не “стояти над нею”, з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібне не сліпе проходження за лідером, а критична оцінка можливостей, що надаються, і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значущості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе такими, що погоджуються, або ж, навпаки, керівник піде на поводі у підлеглих. Ці два традиційні підходи не придатні для лідера-перетворювача.
[1] Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2006. – 670 с.
[2] Кудряшова, Е. В. Лидер и лидерство [Текст] : исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли / Е. В. Кудряшова. ил. 21 см, Архангельск : Изд-во Помор. междунар. пед. ун-та им. М. В. Ломоносова, 1996. – 252,[2] с.
[3] Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
[4] Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] : учебник / В. Р. Веснин. – М. : ИМПЭ, “Триада Лтд”, 1997. – 265 с.
[5] Лозниця, В. С. Психологія менеджменту [Текст] : навч. посібник / В. С. Лозниця; Київський національний економічний ун-т. – К. : КНЕУ, 1997. – 248 с.
[6] Канджеми, Дж. Психология современного лидерства [Текст] / Дж. Канджеми. – М. : Когито-Центр. – 2006. – 288 с.
[7] Рассел, Д. Альфа-лидерство [Текст] / Д. Рассел, Э. Диринг, Р. Дилтс. – М. : 2004. – 256 с.
[8] Эдейр, Д. Не боссы, но лидеры. Лестница успеха [Текст] / Д. Эдейр. – М. : Фаир-пресс. – 2004. – 184 с.