Ресурсы Возможности организации рынка
Набор целей
Система целей
Программы действий
желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании которых, по прошествии заданного периода времени, можно было бы судить о достижении или недостижении желаемого.
Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу должны проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не будет принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие может быть заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, которое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего может служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.
Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, руководитель задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он был уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не будут препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка будет иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии была уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.
Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости организации согласовать позиции тех людей, от которых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме только на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, потому что они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из которых кто-либо считал приоритетным, к сведению их хотя бы до трех общих приоритетов.
2. Анализ возможностей рынка.
Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необходимо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, чтобы план был реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказывается рынок. Только там можно получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.
Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется только подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, которое может помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, чтобы запрос на эту информацию был корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.
Безусловно, этот этап в создании основ для принятия стратегических решений может оказаться самым длительным и трудоемким, однако объективность получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистичности и исполнимости стратегии.
Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответственности за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-либо исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле нужно.
Как замечает Ю.Б. Капитанчук, предприниматель, имеющий дело с ограниченным количеством постоянных клиентов, необходимую маркетинговую информацию может получить уже из личного общения с ними. Если же необходимо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивидуальная стратегия окажется неподходящей. В подобном случае, “чтобы понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необходимо для начала каким-либо образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-либо общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:
- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,
- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.
Однако при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке , иначе говоря - маркетинговых исследований, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.
Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;
Как указывает автор, на этапе определения целей ипостановки проблем влияние менеджера на последующие результаты исследования особенно велико. “Тип данных, которые должны быть получены, полностью зависит от типа решения, которое Вы готовитесь принять. Ни один исследователь маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исследователю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соответствующими) будут данные, которыми исследователь Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на три вопроса: кому нужно, чтобы исследование было проведено, зачем оно нужно (решению каких проблем и как оно будет способствовать), каковы ограничения на его проведение (финансовые, временные и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в результате оUазываются правильно определенными. Хорошее исследование плохо поставленных проблем - это пустая трата сил и средств” (37).
После того как цели и проблемы определены, можно говорить о формулировании предложений к исследованию, которое, по мнению автора статьи, должно включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных , которые будут получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.
“Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, которые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований можно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о качествах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использование качественных методов для проведения маркетинговых исследований не дает возможности что-либо представить в численном виде, и получаемые в результате данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, то есть способствуют анализу психологии потребителей.
Ю.Б. Капитанчук также приводит примеры типов данных, которые можно получить качественными и количественными методами:
Таблица 7.
ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.
| Качественные методы | Количественные методы |
| 1. В отношении клиентов позволяют определить: | 
|
| - что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы); | - общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги); |
| - поведение покупателя при принятии решения о покупке; | - потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей; |
| - условия и время использования товаров и услуг; |
|
| - степень важности обладания каким-либо благом; | -устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам; |
| - типы клиентов на основе психологических критериев; | спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей; |
| - изменение потребностей клиентов с течением времени ( и с чем оно связано); |
|
| 2. В отношении товаров позволяют определить: |
|
| - какова жизненная фаза товаров; (чтобы предвидеть изменения спроса); | - общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами; |
| - каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами; | - структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”); |
| -соответствует ли товар потребностям потребителей; | - частоту обновления товаров, сезонные колебания спроса; |
| - динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени; | - уровень и скорость проникновения товара на рынок; |
| - существуют ли плохо или недостаточно использованные сегменты рынка, на которых можно совершить прорыв; | эластичность спроса (например, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%); |
| 3. В отношении рекламы позволяют определить: |
|
| - то, чего не следует касаться в рекламе; | - осведемленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными; |
| - какой тип рекламы надо использовать; | - эффективность рекламы; |
| - протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства); | - эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.); |
| - как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики; |
|
| 4. В отношении системы сбыта позволяют определить: |
|
| - соответствие имиджа торговой точки типу товара; | -части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия; |
| - качество обслуживания; | -результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.); |
| - помехи, не имеющие отношения к качеству продукта; | - количество пробных и повторных покупок; |
| 5. В отношении посредников позволяют определить: |
|
| - какое представление имеют сбытовики о поставщиках; | - каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности; |
| - как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков; | - долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; - долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте; |
| - условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами; | - процент, который получает торговое предприятие от сбыта Ваших товаров и от сбыта конкурентных товаров; |
| - мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения); | - какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу; |
Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя . Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 человек, поскольку этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более человек, что необходимо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).
Таким образом, мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой информации для выбора оптимальной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых результатов исследования, чтобы получаемая информация действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.
3. Анализ ресурсов организации.
Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.
Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их можно достать. Поскольку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деятельности. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить вопрос и с использованием ресурсов, как это было, например, в одной полиграфической компании.
История развития фирмы началась с создания полиграфического производства, которое, становясь все более и более обеспеченным с точки зрения оборудования, стало со временем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у руководителя бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-направление - деревообработку, к которому у него давно лежала душа. Большая часть финансовых ресурсов, которые зарабатывались на заказах по полиграфии, стала направляться в деревообработку, которая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не только первого лица, но и технического директора, который вынужден был одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфическом бизнесе, которые не только не получали премий за свою работу, но и не имели возможности расширять дело.
В это время развитие полиграфического направления привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, которым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это было большой удачей для фирмы, которая, таким образом, получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не были расставлены, ресурсы не были распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, которые она могла бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о которой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".
На основе определения и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации - появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации в бизнесе и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до трех лет) и краткосрочную (до одного года) перспективу. Возникающая в этой связи ясность и определенность позволяют поставить четкие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится понятно, что надо делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижение (как распределяются зоны ответственности по подразделениям и сотрудникам?), то остается лишь решить вопрос - как это будет осуществлено? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных бизнес-результатов. Все вместе это дает возможность компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.
Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций принимающих стратегические решения лиц – объективная необходимость; оно играет принципиальную роль для устойчивости организации в бизнесе. Само же согласование позиций имеет сугубо психологическую природу и чаще всего упирается в личностные особенности людей или их коммуникативные навыки. Амбиции, обиды, притязания часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегического развития компании.
Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей организации потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из которых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного руководителя к другому, ища возможности воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются только тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, которыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.
Таким образом, мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ось "Веретена" организационного развития", соединяющая идею организации с ее миссией и стратегией, представляет собой тот стержень, вокруг которого строится вся жизнь организации. Энергию вращению придает мотивация менеджеров и сотрудников компании. И для того чтобы этот стержень выполнял свои функции, он должен быть, во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемственность идеи организации в ее миссии и стратегии, через которые учредители и сотрудники бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно определенные перспективы развития дела.
Время.
"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешительности!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое значение для понимания механизмов достижения успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере человеческой деятельности, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.
Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" организационного развития, на основе которой анализируются организации в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.
"Прошлое" компании: организационная культура.
Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", который складывается в организации. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый "дух" и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталкиваться, когда сложившиеся в компании отношения, например, между учредителями и наемными сотрудниками, не позволяют построить эффективную систему управления бизнесом. "История, представленная в настоящем", - так определяет организационную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142 , с. 3).
Организационная культура - самая "психологическая" часть нашего "Веретена", потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия "организационная культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", который строится на основе неких базовых, не поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура "живет" в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о "принятом" и "не принятом" образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает" И далее: "Организационная культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя", - пишет исследователь (142, с. 3).
Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь так или иначе переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая, повторимся еще раз, задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" организации (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).
Приведем пример одной из торговых организаций, с которой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, которые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за несколько месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.
На основе таких успехов компания, естественно, стала расширяться. Кем же были те новые сотрудники, которых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это были либо друзья детства, либо череда учеников, которые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверженно трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой организации, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.
Апофеозом выражения духа корпоративной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, называемого в народе "тарзанкой", где требовалось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не может этого сделать, могут с понедельника не выходить на работу...
Таким образом, объединяя весь "психологический " базис жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой (сообществом) людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении - формируется "личность" группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура" (44).
Однако, считает автор, "и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же, как и влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации, очень существенно" (там же).
Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.
Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры, Эдгара Шайна(145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей, с которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации - это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.
Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
В одном из выпусков журнала "Эксперт" руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотрудниками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжалось почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента организационной культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.
Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуры должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена организационного развития" оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения, силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.
"Будущее" компании: организационные изменения.
Верхняя часть "Веретена" относится к будущему организации. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.
При этом сами изменения могут носить как стихийный, эволюционный характер, или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.
Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.
C = ( Ds x V x Fs ) > R, где
C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность руководителей и
сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.
Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.
Представьте себе, например, что Вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если Вам уже сильно надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетворенности относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта Ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.
Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.
Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.
Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том, как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего на качественное описание этого явления.
В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального сабо·ажа всех перемен.
В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример с работой издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант "итальянской" забастовки, когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.
Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.
Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" человека в организации и т.п..
"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.
Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.
В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.
Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое положение и не будет "сваливаться" на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.
Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея организации - миссия, стратегия", через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" - сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам - определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).
Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" организационного развития", которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.
Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.