Общие характеристики организаций.
Организация реализации принятых решений.
Содержанием функции являются:
1) доведение решения до исполнителя;
2) приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
3) подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
4) Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.
Контроль хода выполнения принятых решений.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
3. Организация как объект управления.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Требования к организации:
1. наличие группы людей:
2. наличие у этих людей единой цели;
3 эти люди работают вместе для достижения единой цели.
Общие черты организации:
1) имущественная ответственность: предприятие несет полную ответственность всем своим имуществом по различным обстоятельствам.
2) Предприятие предполагает единоначалие, основывается на прямых административных формах управления;
3) Выступает в хозяйственном обороте от собственного имени;
4) Экономически самостоятельно и обособлено, осуществляет самостоятельную и оперативную и самостоятельную хозяйственную деятельность , сделки и операции, получает прибыль, несет убытки, за счет прибыли обеспечивает финансовое положение и дальнейшее развитие производства.
Общие характеристики организаций.
1. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди, основной и оборотный капитал, технология и информация.
Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.
2. Внешняя среда вбирает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, технику и технологию.
4. Организационные структуры предприятия.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.
Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.
Исторически сложились следующие виды основных организационных структур:
1. Линейная структура;
2. Функциональная организационная структура;
3. Линейно-функциональная;
4. Дивизиональная структура;
5. Линейно-штабная;
6. Матричная структура
1. Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.
Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.
2. Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.
3.Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
4. Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 5 изображена продуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
5.Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
· ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф;
· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;
· решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультативной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т.п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры будет следующей.
Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделить в самостоятельное подразделение, фирму.
6. Основу матричной структуры образует линейно-фунуциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной структуры представлен на рис. 6. Временные целевые группы активно применяют малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
5. Построение организационных структур предприятия.
1)Линейная структура (рис. 1)
Рис. 1. Линейная структура управления
2)Функциональная организационная структура управления организацией(рис.2). 
Рис.2. Функциональная организационная структура управления организацией.
3)Линейно-функциональные схемы организационных структур(рис.3)
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
4)Дивизиональная организация(рис.4)
Рис. 4. Дивизиональная продуктовая структура управления
5)Линейно-штабная организационная структура(рис.5)
Рис. 5. Схема линейно-штабной организационной структуры
6)Матричная структура(рис.6)
Рис. 6. Матричная (проектная) структура управления
6. Внешняя и внутренняя среда предприятия.
Промышленное предприятие в процессе своего функционирования и развития как открытая система постоянно испытывает воздействие внешней среды. Результаты и эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней средой. Воздействие внешней среды на предприятие является, во-первых, многофакторным, во-вторых, динамичным и, в-третьих, неопределенным.
Вся совокупность факторов внешней среды может быть дифференцирована на две группы:
1) факторы прямого воздействия (факторы микросреды); (НТП)
2) факторы косвенного воздействия (факторы макросреды). (Поставщики)
Внутренняя среда подразделяется на следующие направления:
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
Производство:
-объем, структура, темпы производства;
-номенклатура продукции предприятия;
-обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;
- наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;
-местонахождение производства и наличие инфраструктуры;
-экология производства;
-контроль качества, издержки и качество технологий;
-патенты, торговые марки и т. п.;
персонал:
-структура;
-потенциал;
-квалификация;
-количественный состав работников;
-производительность труда;
-текучесть кадров;
-стоимость рабочей силы;
-интересы и потребности работников;
организация управления:
-организационная структура, система управления;
-уровень менеджмента, квалификация, способности;
-интересы высшего руководства;
-фирменная культура;
-престиж и имидж фирмы;
-организация системы коммуникаций;
маркетинг:
-товары, произведенные фирмой, доля на рынке;
-возможность собирать необходимую информацию о рынках;
-каналы распределения и сбыта;
-маркетинговый бюджет и его исполнение;
-маркетинговые планы и программы;
-нововведения;
-имидж, репутация и качество товаров;
-стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
финансы и учет:
-финансовая устойчивость и платежеспособность;
-прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);
-собственные и заемные средства и их соотношение;
-эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
1) взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
2) сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать;
3) подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
4) неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.
Внутренняя и внешняя среда в бизнес – планировании.
Рынок или внешняя в бизнес – планировании влияет на величину издержек производства и прогнозируемый результат деятельности предприятия, характеризует его финансовое положение.
Факторы внешней среды:
1)Экономические – в значительной степени влияют на величину денежных средств, которые могут истратить покупатели (уровень доходов населения), определяют уровень свободных рабочих мест, наличие и доступность денежных ресурсов (заемные средства).
2)Политические – влияют на выбор способов управления экономикой (рыночная и командная экономика).
3)Правовые – регулируют предоставление или использование денежных средств, условие продажи товаров и услуг, налоговые отношения.
4)Социально-культурные– определяют виды товаров, требующиеся покупателям, влияют на отношение отдельных лиц к работе, величине зарплаты и условиям труда.
5)Технологические– отражают уровень научно-технологического развития предпринимательства в области производства, автоматизации обработки данных, информационных технологий и т.д.
6)Физические и ли географические– характеризуют природно-климатические условия, в которых осуществляется предпринимательство (эти факторы оказывают прямое влияние на размещение компаний, фирм, предприятий, на расходы по доставке сырья, распределение продукции, применению рабочей силы).
7)Институционные организационно-технические (Организации, помогающие развитию деловых отношений) – наличие и разнообразие институтов, с помощью которых устанавливают ее деловые отношения и проводятся коммерческие операции (оптовые и розничные продавцы, специализированные фирмы, рекламные агентства, биржи труда, страховые компании, средства связи и передачи информации).
Внешние функции бизнес-плана:
1.Во время поиска партнеров, инвесторов, кредиторов, предприниматель много раз рассказывает одно и то же о своем предприятии и проекте.
Лаконично и грамотно оформленный бизнес-план - лучшая «визитная карточка», это стандартизирует процесс ознакомления со своим проектом, экономит время, упорядочивает контакты.
2.Отсутствие бизнес-плана настораживает участников инвестиционного проекта. Наличие бизнес-плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.
3.Материальные разделы бизнес-плана могут быть быстро преобразованы в заявку на финансирование, партнерство, инвестирование, кредитование.
4.Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца.
Внутренняя среда – это условия деятельности конкретного предприятия, характеризующиеся его производственными возможностями, ресурсным снабжением, уровнем квалификации управления и производственных кадров, условия реализации продукции реализации и т.п.
Факторы внутренней среды:
1)Технико-экономические характеристики предприятия (численность работников, длительность производственного процесса, прибыльность).
2)Материально-технологическое обеспечение предприятия (полуфабрикаты, станки, механизмы, инструменты, описание процесса изготовления изделия).
3)Наличиеквалифицированных кадров предприятия.
4)Управленческий аппарат предприятия.
5)Характеристика продукта реализации (цена, торговая марка, качество).
6)Наличие экономических партнеров: сырьевые, финансовые, торговые.
7. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
¾ выработку и постановку цели;
¾ изучение проблемы на основе получаемой информации;
¾ выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
¾ обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
¾ конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
8. Конфликты в организации, способы их решения.
Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Конфликт может быть функциональным ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений. |
Существуют четыре основных типа конфликта:
1) внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы;
2) межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу;
3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки;
4) межгрупповой конфликт. Возникают между группами формальными и неформальными.
Существуют четыре структурных метода разрешения конфликта:
1) разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации;
2) координационные и интеграционные механизмы.
Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; 3) установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов;
4) система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1) уклонение — стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;
2) сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта;
3) принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой;
4) компромисс — характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени;
5) решение проблемы — означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
9. Стратегический менеджмент.
Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей.
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
• анализ среды (внешней и внутренней)
• определение миссии и целей;
• анализ и выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.
Основные этапы:
§ Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
§ Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
§ Определение стратегии достижения целей деятельности
§ Разработка и реализация стратегии
§ Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
Процесс выбора состоит из следующих этапов:
¾ разработка - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей;
¾ доводка стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия;
¾ анализ и оценка — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения.
10. Управление персоналом
Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.
Содержание управления персоналом
Управление персоналом включает в себя:
I. Поиск и адаптацию персонала:
§ Поиск персонала
§ Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия
II. Оперативную работу с персоналом:
§ Обучение и развитие персонала
§ Оперативная оценка персонала
§ Управление бизнес-коммуникациями
§ Мотивацию персонала и его оплату
§ Организацию труда
III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:
§ Управление корпоративной культурой
Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.
Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.
Деятельность по управлению персоналом— целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
К основным методам управления персоналом относят:
§ Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
§ Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
§ Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).
При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования.
11. Мотивация персонала.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.
Согласно теории Маслоу все потребности человека можно разделить на пять групп:
1) физиологические потребности — необходимые для выживания;
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;
3) социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
4) потребности в уважении, признании;
5) потребности самовыражения.
Стадии мотивационного процесса:
1) осознание потребностей (формирование интереса);
2) поиск путей удовлетворения потребностей;
3) определение целей действий по удовлетворению потребностей;
4) осуществление процедур по удовлетворению потребностей;
5) получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;
6) удовлетворение осознанных потребностей (интересов).
Виды мотивов — внутренние и внешние, материальные и нематериальные.
Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям:
• по видам активности;
• по времени проявления;
• по видам потребностей человека;
• по установкам личности;
• по структуре
• по функциям;
• по ведущему мотиватору.
Методы осуществления функций мотивации:
1) методы экономической мотивации — зарплата, премия льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
2) методы социальной мотивации — общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение т. д.;
3) методы психологической мотивации — ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.,
4) методы властной мотивации – повышение должности предоставление дополнительных полномочии и проч.;
5) социально-психологические методы – повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.
6) методы моральной мотивации — личное или публичное признание, похвала и критика;
7) целевой метод;
8) метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
9) метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);
10) методы изучения мотивации и мотивов — экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.
12. Этика и психология менеджмента.
Этика менеджмента
Важнейшей задачей эффективного управления является поощрение высоких стандартов поведения и развитие у сотрудников этических критериев. Закрепление этических принципов в организации требует специальной программы, предусматривающей создание рабочих групп по этике, центра по экстренному разрешению конфликтных ситуаций с этической подоплекой, наличие специализирующихся экспертов и т.д.
Формирование системы этических норм является важнейшей задачей руководителей высшего звена. Моральный авторитет руководства определяет серьезность установленных стандартов и ценностей.
Психология менеджмента
• Основные характеристики микроклимата:
ответственность, теплота, поддержка, структурные ограничения, награда, конфликт, стандарты деятельности, престиж, риск.
• Определяющее влияние на климат оказывает стиль руководства:
> авторитарный — стремление к власти;
> демократический — стремление к успеху;
> нейтральный — стремление к признанию.
Эти типы микроклимата предопределяют производительность и удовлетворенность сотрудников своей работой.
• Возможные типы коллективов:
1) рабочие команды (микроклимат: деловой, заказной, ревизуемый);
2) исследовательские команды (микроклимат: тождественный, зеркальный, погашающий);
3) теплые компании (микроклимат: дуальный, активационный, конфликтный, уравнительный);
4) воспитательные коллективы (микроклимат: подзаказный, ревизующий, родственный, миражный).
Микроклимат — это совокупность многообразных неформальных отношений сотрудников друг к другу, к коллективу и коллектива к ним.
13. Риск-менеджмент, его этапы, управление рисками.
Риск-менеджмент — система управления организацией, предприятием, которая ставит своей целью снижение риска, предотвращение недопустимого риска; представляет органичную часть финансового менеджмента.
В риск – менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:
1. выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.
Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.
Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось.
Причины неудачи проекта могут носить внешний (неадекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:
1) рыночные риски — изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения);
2) экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;
3) экологические риски — непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований;
4) технические риски — недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий;
5) политические риски - изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации; возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.
Наиболее типичные коммерческие риски и способы уменьшения их отрицательных последствий:
> низкие объемы реализации;
> неэффективная работа сбытовой сети;
> неудачный вывод на рынок нового товара;
> неудовлетворительное исполнение контрагентом условий договора
> противодействия конкурентов;
> циклические изменения в экономике, падение спроса на товары;
> изменение биржевых котировок и цен на сырьевые товары.
Снижение финансовых рисков:
> риск неплатежа за поставленный товар;
> риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства товаров;
> риск больших инвестиций в крупномасштабный проект.
Внутрифирменные риски и способы их снижения:
> недовольство работников предприятия и риск забастовки;
> риск утечки коммерческой и научно-технической информации;
> ошибки управляющих.
14. Проблемы в обучении менеджменту и их решение.
Подготовка менеджера — это не передача знаний от преподавателя — студенту, а самоподготовка, т.е. получение знаний из собственного опыта, где ответственность за результат обучения лежит целиком на самом обучающемся. Обучение менеджменту связано с побуждением к совершенствованию, развитию не только профессиональных, но и личностных качеств, свойственных менеджеру, повышению требований к самому себе, а также развитию и обучению других, что является одной из главных задач менеджера. Никто не сможет толком научиться сам, пока не начнет учить других.
Лучшие программы обучения менеджменту, учитывающие особенность менеджмента как практической дисциплины, представляются не только в содержательном, но и прикладном аспекте для развития необходимых умений менеджера. Практически ни в одной программе не заложен механизм развития концептуальной области, позволяющий участникам выработать намерения, умения ставить цели и проявлять самостоятельность в действиях. Динамика происходящих изменений в деловой среде требует от обучения менеджменту не столько повышения квалификации, сколько развития концептуальной способности понимать логику бизнеса, видеть место организации и возникающие возможности во внешней среде.