Матрица Дуайта Эйзенхауера
Органические структуры.
1 – Проектная Организация – временная организационная структура созданная для реализации конкретного проекта. Специалисты набираются на временной основе для реализации проекты. После реализации проекта проектная группа закрывается.
2 – Матричная организация – временная организационная структура для реализации проекта набранная из работников компании. В матричной структуре нарушается принцип единоначалия – члены группы подчиняются как руководителю проекта так и представителям функциональных подразделений.
Преимущества: Легче найти персонал. Выше ответственность.
Проблемы: Двойное подчинение.
3 – Конгломерат – сочетает в себе различные типы организационных структур. Например: Выделяются центральные службы (блоки), производственные – продуктовые отделения.
6 . Методы управления: понятие, сущность, состав, их классификация и взаимосвязь.
Способы воздействия субъекта управл. на объект для достиж. цели.
Организац.-распоряд.– властная мотивация- подчинение закону, порядку, старшему по должности. Однознач. восприятие и выполн. задания как предписыв. руковод. В форме приказа.
Экономич.- материальная мотивация, ориентация на выполнение опред показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение.
Соц-но- психологич.- духовная мотивация. Формиров. благоприят. морально-психолог. климата в коллективе, выявл. и развитие индивид. способ. работника.
1. Организационные – создание необходимых условий функционирования организации, при их помощи организация проектирует учереждения, ее дея-ть регламентация, нормирование, обеспечение необход инструкциями.Создают рамки будущего развития и функционир организации: - методы формирование орг структур, - методы создании трудовых коллективов, подготовка и проведение мероприятий
2. Социально-психолог. методы – нацелены на формирование благоприятных морально-псих климата в коллективе, развития (диктатор, отец семейства)
3. Административные – реализация в виде конкретных безвариантных заданий, сопровождается поощрением и наказанием, их особенностью является субъективность и отсутствие прямых связей с полученными результатами.
4. Правовые – воздействие субъекта на объект посредством правовых актов.
5. Экономические – предполагают установление целей, ограничений и общей линии поведения в рамках которой исполнители сами ищут варианты решения проблемы, вознагражд ден выплатами.
6. Идеологические – воздействие на поведение потребителей через неэкономич, соц и духовные интересы, проявл в совместн труде.
7 .Стили управления, типы менеджеров, психология их личности.
- это манера поведения руководителя.
МакГрегор. Теория Х и У . Х- не любят трудиться, ленивы. =>Стиль авторитарный- принуждение, жесткий контроль, централизация, формал. Контакт.
У- притивопол Х, высокий творч потенциал. => Стиль либеральный- атмосфера открытости, доверие, поддержка.
Ренцисс Лайкер. сосредоточ-ый на работе _1_2_3_4_сосредоточ-ый на чел-ке
1)Эксплуататорско-авторитарный- приказная система общения; жесткий контроль; централизация;
2)благосклонно-авторитарный- высшая мотивация-большее общение, централизация
3)Консультативно-демократич.- децентрализация, двухсторон. общение, доверие но не полное;
4)Основанный на участии- групповое решение, полное доверие, мин. контроль.
1. Авторитарный –руководитель в принятии решений ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, занимает жесткую позицию, используя методы админ и психологич воздействия, всегда уверен в своей правоте. Может привести фирму как к успеху, так и к краху.
2. Демократический – сочетает принципы единоначалия и общественного самоуправления, хороший политик, стратег, сочетающий методы убеждений и принуждений. В своей работе он опирается на группу единомышленников.
3. Либеральный – руководитель ориентируется на цели и интересы отдельных групп, трудовых коллективов, маневрирует пытаясь быть добрым шефом(им может управлять кто-то в тени).Достаточно неустойчивый тип руководства, но преимущество – групповое принятие управленческих решений
4. Смешанный – сочетание вышеперечисленных
8. Конфликты в системе управления: причины, способы преодоления.
- столкновение противоположно направленых интересов, целей, позиций, мнений и взглядов.
Для конфликтов характерна неопределенность исхода вследствие разнообразия возможных вариантов поведения сторон.
Классифицируются:
По степени возд-я на эфф-ть работы – Непродуктивный конфликт (столкновение инт-ов, реш-ие кот противоречии целям упр-я), продуктивные конфликт (положит-но влияет на эфф-ть системы упр-я, тк направлен на решеие задачи упр-я, а не межличностных противоречий).
По широте конфликта: внутриличностный(несовпадение лич инт-сов и инт-сов орг-ции, выполнение взаимоискл фун-ций), межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Причины:
внешние – ист-к конфликта за пределами системы участ-ков конфл-та(новости дня, плохая орг-я выдачи з/п)
внутренние – особенности межличностных отнош-ий (внутригрупп несовмест-ть, личн осбенности членов гр)
функциональные-связаны с разным подходом к решению задач упр-я
вытекающие из неправильной критики – неправильное поведение уч-ов спора(излиш эмоцион-ть, кр-ка с целью свести лич счеты)
как последствия ошибок мнеджера в межличност общении – нежедание принимать чужие идеи, заострение вним-я на мелочах, сильный эмоциональн нажим менед-ра, повыш ур-нь притязаний.
Способы разрешения конфликтов:
1) Структурные – воздействие оказывается на содержание конфликта (для продуктивных конфликтов)
-разъяснение треб-ний к работе (чтобы подчин-ые хорошо поняли, что ждут от них в каждой конкрет ситуации)
-введение жесткой системы единоначалия, когда реш-ие прин-ет только один чел-к
-установление общих оценочных показателей, вместо индивид-х
-на основе исп-я системы поощрения бесконфликтной работы – при конфликтах сниж-ся V матер-х поощрений
с учетом целей конфликтов- опред-ся истинная причина конфл и цель конфл делается недосягаемой
2) Межличностные
-уклонение –выработка у раб-в установок на неучастие в конфл-х
-сглаживание – формир-ие мнения. что любой конфликт для него невыгоден
-принуждение – силовое подавление одной из сторон конфликта
-компромисс- принятие реш-я путем взаимных уступок
-решение проблемы- готовность ознакомится с др точками зрения, доказ-ся что получится в рез-те, вместо акцентирования внимания на правильности позиции.
9. Особенности организация управленческого труда. Самоменеджмент руководителя.
Управленческий труд - вид трудов. деят-ти по выпол. фун-ий управления в орг-ции, назначением которого явл. обеспеч. целенаправле. и скоординиров.д-ти трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Объектом управ-го трудаявл орг-ция, структур. подраздел.
Предмет управ-го труда – информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функциониров. и развитии.
Продукт управ. труда – управленч. решения и практич. действия, необход. для обеспеч. функциониров. объекта в требуемом режиме.
Содержание управлен. труда применительно к конкрет. объекту определяется составом фун-ий упр-ия: опред. целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности
исполнителей, учет и контроль исполнения.
Руководитель как лидер коллектива рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации.
Черты соврем. руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.
Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является использование рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.
Самоменеджмент– самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.
Самоменеджмент руководителяпредполаг-ет последоват-е и целенаправ использов-е эффектив-х методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
Руководитель должен иметь:
– представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования
– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
– желание и способность сотрудничать;
– понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
– способность идти на риск;
– способность принимать решения;
Матрица Дуайта Эйзенхауера
| важность | В-установить срок | А-выполнить немедленно |
| корзина | С-делегировать | |
| срочность |
10. Эффективность менеджмента, понятие и методика ее расчета.
Виды эффективности
1. Внутренняя эффективность- рассматривается с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами.
2. Внешняя эффективность – с точки зрения использования внешних возможностей организации
3. Общая эффективность – представляет композицию из внутренней и внешней эффективности
Э=Эвнутр*Эвнеш - max равен 1
Рыночная эффективность – определяет насколько полно удовлетв запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами удовлетворения.
- идеальная эффек-ть
- целевая или стратегическая эффек-ть – отражает меру достижения целей организации
- затратная или тактическая эффек-ть – отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате произ деятельности организации
- глобальная – последствия способов функционирования эк системы на микро или макро уровне
Эк. эффект-ть=(С-К*ЕН)*А2
где С-удельное снижение себестоимости, К-удельное снижение капит вложений привед к году,ЕН-коэффициент, А2- годовой выпуск продукции
сложное и многообразное понятие, смысл заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с мин. издержками или с макс.результативностью .
Критерий эфф-ти выражает кач-ые треб-я к выбору оптимального вар-та упр-го реш-я (мах превышение экономич результатов над затратами ресурсов), а показатели эфф-ти колич-но опред-ют полученный эффект(сроки окупаемости, экономический эффект).
Конеч. результат управ. называют эффектом управления.
Эффект управления складыв.из трех составляющих:
эконом. эффект - вид эффекта, имеющий стоимост. форму, измер. в денеж. или натурал. измерителях;
социально-экономический эффект - сочетание эконом-й выгоды и соц. стабильности и спокойствия;
социальный эффект - эффект, который принципиально не может быть пересчитан в экономический (предотвращение соц-го конфликта)
Кроме эффекта используют понятие эффективности - результат, выраж. стоимост-ми показателями, явл. экономическим эффектом, характериз-ся приростом дохода, увеличением прибыли.
Эффективность = Эффект/Затраты
Эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента.
11. Контроль как функция управления. Этапы процесса контроля.
- процесс обеспеч. достижения целей орг-ции.
Состоит из устанвки стандартов, измерение фактически достигнутых результатов, проведение корректировок
Необход. провед. контроля:устранение неопред-ти; предвидение кризисной ситуации; замечать успех
Виды контроля:
предварит.- осн сред-ми осущ-я явл-ся реализ-я опред. правил, процедур и линий поведения. Исп-ся в 3х областях: к человеч. ресурсам, финансам, материалам.
Текущий – осущ-ся в ходе провед. работ (объектом явл-ся сотрудники). Измерение фактич. результатов после провед. работы. Для осущ-я текущего контроля необходима обратная связь, кот исп-ся в ходе проведения работ.
Заключительный- инф. для планиров. в будущем и способствие мотивации. Обрат связь исп-ся после того как работа выполнена.
Этапы процесс контроля:
Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие корректирующих действий.
Хар-ки эффект. контроля:стратегич. направл. контроля; ориент-ция на результаты; соотв. делу; своеврем.; гибкость; простота; экономич.
12. Мотивация трудовой деятельности. Основные задачи процесса мотивации.
Мoтивaция - пpoцecc пoбyжд-щий людeй к деятельности для дocтижeния личныx цeлeй, a тaкжe цeлeй opгaнизaции.
Пoтpeбнocть - этo oщyщeниe чeлoвeкoм нeдocтaткa чeгo-либo. Пepвичныe пoтpeбнocти - этo физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти. Втopичныe пoтpeбнocти пo cвoeй cyти являютcя пcиxoлoгичecкими.
Вoзнaгpaждeниeм явл. вce тo, чтo чeлoвeк cчитaeт цeнным для ceбя.
Сoвpeмeнныe тeopии мoтивaции мoжнo paздeлить нa двe кaтeгopии: coдepжaтeльныe и пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции.
Оcнoв. мыcлью coдepж. тeopий явл. oпpeд. внyтpe. пoбyждeний, кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть ycтaнoвлeнным cпocoбoм.
Абpaxaм Мacлoy(пирамида: разделил потребности на первич и вторич: 1физиологич-е безопасность 2социальные, потр-то в уважении, потр-ть самовыражения),
Дэвид МaкКлeллaнд (теория основывалась на потр-х высш-х уровней: власти успеха и причастности)
Фpeдepик Гepцбepг (выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; мотивационные: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования.
Пpoцeccyaльныe тeopии бaзиpyютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния.
Оcнoвныe пpoцeccyaльныe тeopии:
Тeopия oжидaний. Мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемой ценности вознаграждения. Теория подчеркивает 3 взаимосвязи – затраты труда-результаты, результаты-вознаграждение, удовлетворенность вознаграждением.
Тeopия cпpaвeдливocти- люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy.
Л. Пopтep и Э. Лoyлep разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
13. Адаптация стиля управления к деловым ситуациям.
Стили адаптационного управления или ситуационное руководство:
1)Стиль «путь и цель» (Митчил, Хаус)
Выделили 4 стиля:
-стиль поддержки- ориент. на челов.;
-инструментальный – ориент на работу;
-поощряющий участие;
-ориентированный на достижение – постановка напряж-х, но притягательных целей.
факторы, опред выбор: личные кач-ва подчиненных и воздействие внешней среды
Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать поощряющий участие стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден стиль поддержки. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен инструментальный.
Теория жизнен. Цикла (Херши и Блашнар)
Выбор зависит от: желания и сопобностей
способ-ти – – + +
желания – + – +
С1 С2 С3 С4
С1-приказания- нет желан. и способн., (жесткое управл., малая поддерж.)
С2- внушение- желание есть, способ. Нет (жестк. Управл., больш. Подержк)
С3-участие- способ-ти есть, нет желан (мин. Управл, больш. Поддреж)
С4-делегирование – достаточно спос-тей и желания (min упр-ие и поддержка – коллектив работает самост-но)
14. Основные виды и организационные структуры предприятий будущего: интеллектуальные, виртуальные, многомерные организации.
Многомерные организации (1974) – в их основе лежит автономная рабочая группа- самостоятельная рабочая группа решающая все задачи (Снабжение, Производство (под клиентов), Работа в строго определённой рыночной нише). Это могут быть хоз. единицы или предприятия в составе организации, они перечисляют проценты с прибыли, а группа компаний помогает финансированием. Отличие от других форм организаций – появляется 3й уровень – территория, рынок, потребитель. (ритейлоровые сети)
Виртуальные организации. –организуют действие через интернет.В их основе использование информац. технологий. Отсутствие бюрократических структур. Найден клиент, начинается работа. Отсутствие формальных организационных структур, договорные отношение, контракты.
Интеллектуальные организации– интеллектуал. продукт или услуга.(адаптивные, проектные, матричные, конгломерат)
15 Изменения в организации: виды, причины возникновения сопротивления персонала, способы преодоления.
Согласно системному подходу – все организации – открытые системы чрезвычайно зависимы от внешней среды. Обладает свойствами открытых Систем:
1. Энтропия (Старение и смерть). Задача менеджеров замедлить этот процесс. Обеспечить организацию лучшими ресурсами: технологиями, кадрами и вносить новейшие изменения.
Организационные изменения (иногда ОИ) – процесс внедрения инноваций связанных с необходимостью изменениям требуемые внешней и внутренний среды. Основные признаки:
1. Ухудшение или стабилизация экономических показателей без видимых внешних причин.
2. Пассивность персонала в вопросах его компетенции.
3. Высокая частота наказаний при отсутствии поощрений.
4. Отсутствие сопротивления персонала неправильным решениям менеджеров.
5. Нежелание способных сотрудников занимать руководящие посты.
Основные объекты организационных изменений.
1. Цели и задачи.
1.1. Изменение целей и миссий предприятия, изменение стратегий.
1.2. Разработка новых продуктов услуг.
2. Изменение бизнес-процессов. (Внедрение новых процессов, улучшение способов эксплуатации..)
3. Технологии. (Установка нового программного обеспечения, строительство нового цеха)
4. Персонал. (внедрение новых систем мотивации, обучения, мотивации)
По содержание ОИ можно подразделить на:
· Изменение в поведении связанных с новыми способами выполнения работ, оценки результатов.
· Изменение в установках, корректировка поведенческих стереотипов.
· Изменение в культуре (изменение норм и ценностей сотрудников)
Максимальное сопротивление персонала при внедрении изменения в установках и культуре.
Направление изменения:
| 1.Новые но не существенные преобразования |
| Новые |
| 2.Незначительные и известные преобразования |
| Незначительные |
| Известные |
| Существенные |
| 3.Известные и серьёзные изменение связанные с деятельностью компании (расширение ассортимента) |
| 4.Абсолютно новые и существенные |
Модели управления изменений. Курт Левин предложил 3 этапа управления изменений:
1. Размораживание. Цель – подорвать существующую систему
2. Движение. Реализация организационных изменений (составление плана, обучение и пр.)
3. Замораживание – упрочнение практики работы в новых условиях.
Модель камменгса-уорли:
Начала изменений и принятие обязательств Диагностика Планирование и внедрение изменений Оценка изменений
Этапы организационного обновления:
< Осознание ситуации
< Формирование потребностей в изменениях у персонала
< Обсуждение и уточнение концепции преобразования
< Разработка и реализация плана изменения
< Разрыв с прошлым
Процесс изменения орг. Структуры называют реорганизацией.
Роль менеджера в орг. Изм.
! Поиск инициатора организационных изменений (Кому они будут во благо).
! Формирование рабочих групп реализующих организационные изменения.
! Проверка эффективности их работы.
! Контроль проведения организационных изменений.
Сопротивление перемен показывается персоналом:
+ Отказ орг. Изм. использования новых методов, систем, процедур.
+ Нежелания учиться.
+ Отсутствие на собраниях и совещаниях по орг.изм.
+ Поиск ошибок и критика.
+ Затягивание дискуссий и обсуждений.
+ Намеренное неверное использование новых методов процедур и систем.
Чаще всего сталкиваются со скрытыми сопротивлениями. Причины сопротивления переменам:
v Чувство неопределённости.
v Потери (зарплата, должности, обязанности, условия труда)
v Утрата прежних трудовых навыков, квалификации, необходимость переобучения.
v Реорганизация, распад формальных и неформальных групп.
Принципы управления орг.изм. снижающие уровень сопротивления:
Ø Не проводить изменения в условиях напряженности и обострения отношений.
Ø Изменения не должны стать неожиданностью для персонала.
Ø Персонал должен знать все выгоды предстоящих изменений.
Ø Максимальное привлечение лояльных сотрудников.
Ø Первая информация о изменениях должна исходить от руководства.
Ø Руководить изменениями должны лица лично в них заинтересованные.
Ø Необходимо заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп.
Ø Открыто обсуждать трудности и проблемы организационных изменений.
Ø Не боятся угрожать наказанием за сопротивление переменам.