Концепція антикризового управління потенціалом підприємства

 

Подолання кризового стану – це керований процес, який залежить від своєчасного розпізнавання кризи, симптомів її настання. Тут повинен функціонувати антикризовий моніторинг, тобто комплекс спостережень і досліджень що визначає зміни в навколишньому середовищі. Розпізнавання кризових явищ та управління їх подоланням в ринковій економіці поставлене на професійну основу та побудову системи антикризового управління.

Поняття “антикризове управління” має різноманітне трактування. Так, деякі автори визначають антикризове управління підприємством, як сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур щодо конкретного підприємства-боржника і відображає сукупність виробничих відносин, що складаються при оздоровленні чи ліквідації підприємства. Але таке поняття сутності антикризового управління повністю лишає його цільової настанови і зводиться тільки до адаптації методів реалізації процедур до особливих умов функціонування підприємства.

В інших сучасних роботах розглядається антикризове управління, як поставлене певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, визначення заходів зниження негативних наслідків кризи і використання факторів управління для наступного його розвитку. Така сутність антикризового управління здається недостатньо повною. Дійсно, заходи щодо виводу підприємства із кризи складають основу антикризового управління, але вони й не складають повного обсягу його функцій. До функцій антикризового управління потрібно відносити також розробку профілактичних заходів стабілізації фінансового стану підприємства.

Антикризове управління потенціаломпідприємства представляє процес цілеспрямованого, систематичного й безупинного впливу управлінської на управляючу підсистеми, за допомогою загальних функцій управління з метою підвищення ефективності виробничої, господарської і фінансової діяльності підприємства. Функції управління знаходяться у взаємозв’язку і взаємозалежності, тим самим формується визначена їх послідовність, що утворює замкнутий повторюваний цикл управління: аналіз, планування, облік, контроль, регулювання, аналіз.

Сучасне розуміння антикризового управління доволі неоднорідне та багатозначне. Так, на основі аналізу наукових підходів до визначення сутності поняття „антикризового управління”, можна стверджувати, що різні науковці розуміють його по різному. По-перше, під ним розуміють управління підприємством в умовах загальної кризи економіки, по-друге — управління підприємством, що потрапило в кризову ситуацію у результаті незадовільного менеджменту, по-третє — управління підприємством на порозі банкрутства, по-четверте — в період банкрутства. Різне трактування одного і того ж поняття призводить до теоретичної невизначеності та необґрунтованості практичних рекомендацій з розробки та реалізації антикризового управління.

Антикризове управління потенціалом підприємством – це система управління потенціалом, яка має комплексний характер та має на меті передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, розробку та реалізацію заходів по зниженню негативних її наслідків і використання обґрунтованих пропозицій для подальшого розвитку потенціалу суб’єкта господарювання.

Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню, але кожна з них зазнає істотних змін:

- планування – це процес визначення цілей організації та їх змін, стратегій і програм антикризової стабілізації, ресурсів для їх досягнення. При антикризовому управлінні підприємством різко зростає роль оперативного планування і прийняття рішень з урахуванням поточної ситуації;

- організація – формування оптимальної структури й обсягу коштів, що використовуються, апарату управління і кадрів для ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Функція організації при проведенні антикризових заходів зумовлює необхідність створення своєрідного антикризового штабу підприємства з фахівців, що прагнуть зберегти підприємство;

- мотивація – система заохочень і санкцій, що створює зацікавленість усього колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності підприємства з метою найшвидшого виходу з кризи;

- контроль – прогнозування відхилень від намічених цілей для своєчасного оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.

Крім перерахованих функцій при антикризовому управлінні великого значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та фундаментальної діагностики. Моніторинг здійснюється з метою раннього виявлення ознак кризового стану, постійного збору інформації з допомогою “слабких сигналів”, нагромадження даних, необхідних для експрес-діагностики.

Головним завданням діагностики фінансово-економічного стану є правильна оцінка початкового стану і динаміки його подальшого розвитку, що складається з наступних етапів: ідентифікація фінансово-економічного стану; виявлення змін фінансово-економічного стану в просторово-тимчасовому розрізі; визначення впливу основних факторів на зміну фінансово-економічного стану; виявлення внутрішньогосподарських резервів зміцнення фінансового стану підприємства.

Діагностика може виконуватися в різній мірі деталізації в залежності від мети, наявного інформаційного забезпечення, ступеня володіння методиками аналізу, часового параметра, наявності технічних засобів для виконання розрахунків тощо.

Досягнення цієї мети можливо в двох напрямках:

по-перше, в результаті реалізації заходів управлінського впливу по реорганізації суб’єктів господарювання;

по-друге, в результаті реалізації заходів щодо ліквідації безнадійно збиткових суб’єктів господарювання.

З цієї причини в рамках системи антикризового управління, на наш погляд, доцільно виділити дві підсистеми: реорганізація і ліквідація, кожна з яких має свої задачі.

Антикризове управління за допомогою підсистеми реорганізації є кращим, оскільки поряд із збереженням уже наявного економічного потенціалу дозволяє задати економічній системі новий напрямок розвитку. З новою якістю реорганізована економічна система в силу попереднього досвіду буде більш життєздатною в наступних кризових ситуаціях.

Система антикризового управління в режимі ліквідації функціонує строго відповідно до законодавчих основ процесу ліквідації.

Принципи функціонування підсистеми антикризової ліквідації включають: своєчасність процесу ліквідації; залучення професійних експортерів-оцінювачів для визначення ринкової ціни майнового комплексу боржника; розподіл конкурсної маси між кредиторами відповідно до черговості, закріпленої в цивільному законодавстві; передача об’єктів соціальної і комунально-побутової інфраструктури у власність муніципальних утворень; регулювання процесів ліквідації і працевлаштування звільнених працівників; контроль ліквідації з боку кредиторів.

Політика антикризового управління при загрозі банкрутства крім розробки і використання системи і методів діагностики передбачає визначення і приведення в дію механізмів зняття фінансового стресу і оздоровлення підприємства, зменшення його залежності від використання позичкового капіталу та прискорення економічного розвитку.

Політика антикризового фінансового управління є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства і «включенні» механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід з кризового стану.

Рис.1.1. Основні завдання антикризового управління

 

Антикризове управління направлене, головним чином, на відновлення фінансової спроможності підприємства, його ліквідності та прибутковості. Також на передбачення і уникнення банкрутства суб’єкта господарювання.

Тобто завданням антикризового управління є підвищення обсягу виробництва та реалізації продукції, що можливе за рахунок залучення інвестицій, їх вкладення у нове обладнання та технології. На новому обладнанні з використанням новітніх технологій можна виготовляти нову продукцію і тим самим отримувати конкурентні переваги на ринку. Якщо продукція буде користуватись попитом, підприємство буде отримувати прибутки, а власники акцій – дивіденди.

Проблематика антикризового управління велика і різноманітна. Всю сукупність проблем можна представити чотирма групами.

Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа – своєчасно побачити настання кризи, знайти її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризи. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризи треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління.

Але не всім кризам можна запобігти, багато чого з них треба пережити, подолати. І це досягається за допомогою управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації наслідків.

Друга група проблем антикризового управління пов’язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це перш за все методологічні проблеми. В процесах їх вирішення формулюються місія і мета управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру.. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікації виробництва або проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем.

Проблематику антикризового управління можна представити і в диференціації технологій управління (третя група проблем). Вона включає в найзагальнішому вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, яка завжди супроводжує кризові ситуації.

Задача антикризового управління – знайти та освоїти ті нові продукти і процеси, що здатні замінити колишні, зробивши діяльність підприємства-банкрута рентабельною, а саме підприємство – фінансово привабливим і динамічним.

Антикризове управління характеризується двома наступними функціями.

Фінансова функція антикризового управління полягає в максимізації, по закінченню періоду цього управління, ринкової вартості підприємства-банкрута, чого необхідно досягти в результаті фінансового оздоровлення і раціонального інвестування в нові для підприємства види діяльності. Продаж підприємства по такій вартості дозволить кредиторам максимізувати покриття поточної вартості прострочених підприємством боргів.

Соціальна функція антикризового управління полягає в збереженні підприємства як діючого і здатного надавати застосування місцевій праці і капіталу з мінімальними витратами трансакцій у зв’язку з найманням робочої сили, а також залучати інвестиції.

Система антикризового управління базується на певних принципах, до основних належать такі:

1. Постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства. Теорія антикризового фінансового управління виходить з того, що ефективного фінансового менеджменту досягти не можна через те, що фінансова рівновага підприємства є дуже мінливою в динаміці. Можлива її зміна на будь-якому етапі економічного розвитку зумовлюється природною реакцією на зміни зовнішніх і внутрішніх умов господарської діяльності. Ряд цих умов підсилює конкурентну позицію і ринкову вартість підприємства, а інші, навпаки, зумовлюють кризові явища в його фінансовому розвитку. Об'єктивність виявлення цих умов у динаміці визначає необхідність постійної готовності фінансових менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства на будь-якому етапі його економічного розвитку.

2. Рання діагностика кризових явищ у діяльності підприємства. З огляду нате, що загроза банкрутства підприємства реалізує найвищий рівень катастрофічного ризику, властивого фінансовій діяльності підприємства, і пов'язана з найбільш відчут­ними втратами капіталу його власників, вона має діагностуватися на найбільш ранніх стадіях з метою своєчасного використання мо­жливостей для її нейтралізації.

3. Диференціація індикаторів кризових явищ за рівнем їх небезпеки для розвитку потенціалу підприємства. Фінансовий менеджмент використовує в процесі діагностики банкрутства під­приємства великий арсенал індикаторів його кризового розвитку. Ці індикатори фіксують різні аспекти фінансової діяльності підпри­ємства, характер яких з позиції генерування загрози банкрутства є неоднозначним. У зв'язку з цим у процесі антикризового управлін­ня господарюючим суб'єктом необхідно відповідно групувати інди­катори кризових явищ за рівнем їх небезпеки для фінансового роз­витку.

4. Терміновість реагування на окремі кризові явища у розвитку підприємства. Відповідно до теорії антикризового фінансового управління кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але й породжує нові супутні йому кризові фінансові явища. Тому чим раніше будуть задіяні антикризові механізми по кожному діагностичному кризовому явищу, тим більші можливості для відновлення порушеної фінансової рівноваги буде мати підприємство.

5. Адекватність реагування підприємства на рівень реаль­ної загрози його фінансовій рівновазі. Використовувана система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства у переважній біль­шості пов'язана з фінансовими витратами чи втратами, зумовлени­ми скороченням обсягів операційної діяльності, припиненням реа­лізації інвестиційних проектів і т. ін. При цьому рівень цих витрат і втрат прямо залежить від цілеспрямованості механізмів такої нейт­ралізації та масштабу їх використання. Тому задіювання окремих механізмів нейтралізації загрози банкрутства має виходити з реаль­ного рівня цієї загрози і бути адекватним йому, бо інакше або не буде досягнуто очікуваного ефекту (якщо дія механізмів недостат­ня), або підприємство буде здійснювати невиправдано високі ви­трати (якщо дія механізму надлишкова для даного рівня загрози ба­нкрутства).

6. Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу під­приємства з кризового фінансового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства, особливо на ранніх стадіях її діагностики, підприємство має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості. Досвід показує, що при нормальних маркетингових позиціях загроза банкрутства повністю може бути нейтралізована внутрішніми механізмами антикризового фінансового управління й у межах фінансових можливостей підприємства. Тільки в цьому випадку воно може уникнути болючих для нього реорганізаційних процедур.

7. Використання за необхідності відповідних форм санації підприємства для запобігання його банкрутству. Якщо загрозу банкрутства діагностовано лише на пізній її стадії і вона має катастрофічний характер, а механізми її внутрішньої нейтралізації не дають змоги досягти необхідного ефекту у відновленні фінансової рівноваги, підприємство має ініціювати свою санацію (відновлення платоспроможності), залучившись допомогою ззовні. Цей вид санації називається "досудова санація". При цьому обираються найбільш ефективні форми санації (реорганізація, зміна організаційно-правової структури і т. ін.). Такий захід є надзвичайним у плані антикризового фінансового управління господарюючим суб'єктом з метою запобігання його реальному банкрутству.

Розглянуті принципи є основою організації антикризового фінансового управління господарюючим суб'єктом при загрозі банкрутства.

З урахуванням цієї основної мети на підприємстві розробляється спеціальна політика антикризового управління при загрозі банкрутства.

Політика антикризового управління становить собою частину загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства і задіюванні механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід із кризового стану.