Тема 6 Мотивация деятельности в системе менеджмента
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.
Мотивирование исполнителей - создание, поддержание и развитие мотивации работников.
Мотив - осознанное внутренне побуждение к активности.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов (стимулирование исполнителей на достижение общих целей)
Мотиватор - это способ мотивирования (поощрение - непоощрение, наказание - ненаказание, принуждение - непринуждение).
Система мотивирования должна быть эффективной, обоснованной, быть понята и принята работником как справедливая.
Для этого она должна быть создана на основе двух принципов.
1. Ориентация не на часть всех потребностей работника (обычно - материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей - на всю мотивационную сферу личности.
2. Адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.
Наиболее частая ошибка управления - абсолютизация материальных мотивов и стимулов в сочетании со стимулом - страхом наказания за невыполнение работы («политика кнута и пряника»). Конечно, эта система вполне жизнеспособна, но не лучшая, так как эти стимулы хотя и являются важными, главными, но не единственные и не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.
Чтобы грамотно работать с предметом своего труда - субъектами, личностями исполнителей, руководитель должен знать особенности “материалы своего труда”. Главные и наиболее специфические особенности субъекта как предмета управления коренятся в мотивационной сфере личности и только через нее можно воздействовать на исполнителя.
Мотивационная сфера (мотивационный потенциал) - это все побудительные источники активности личности. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, мировоззренческие ориентации в целом.
Так как потребности многообразны (материальные, духовные, социальные), на их основе происходит формирование мотивов (осознанное внутреннее побуждение к действиям). Т.е. потребности - главный побудительный источник к действию. Поэтому можно воздействовать на мотивационную сферу через “подключение” различных категорий потребностей.
Концепции мотивации исполнительской деятельности. Теории «Х», «У», «Z» и концепция Ф.Херцберга направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. Выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории Х»; демократический – на «теории Y” , партисипативный (соучаствующий) – на “теории Z»
«Теория Х» (Дуглас МакГрегор, 1960), утверждение приоритета контролирующего менеджера. Основные положения:
людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;
в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе – держать под угрозой наказания;
«среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;
люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;
люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.
«Теория Y» (Дуглас МакГрегор, 1960) противоположна «теории Х», принцип распределения ответственности. Основные положения:
людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы;
контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойственен также и самоконтроль, и саморуководство;
цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;
человеку свойственная потребность в ответственности и инициативе;
само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;
люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.
«Теория Z” (В.Оучи, 1975г) является развитием «теории Y” с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:
гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
создание атмосферы общей ответственности;
предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.
Двухфакторная теория Ф.Херцберга: все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Это условия труда, общая политика фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработная плата, характер отношений с коллегами руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Этих факторов недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами». Это факторы: возможность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.. Из теории Ф.Херцберга следует вывод, который получил оформление в понятии программ обогащении труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов – мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела. независимость в выборе решений. отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.
Методы системы мотивации: 1) экономические методы, 2) целевой метод 3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» или партисипативный метод.
Экономические методы. Основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Формы денежного поощрения различны: повышение заработной платы, премия, участие в прибыли фирмы. Также поощрения в форме подарков, туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях.
Целевой метод. Придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Большой мотивирующей силой обладают обычно трудные цели, нежели легко достижимые. Трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.
Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащение труда). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, перепроектирование – изменение и совершенствование уже существующей такой организации, что повышает мотивацию. Это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, не только повышает мотивацию, но и эффективность труда. Главным правилом перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Такой подход в изменении организации и содержания работы позволяет включить в нее полный набор факторов – гигиены факторов-мотиваторов.
Метод вовлечения работников (партисипативный метод) основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником – субъектом управления. В результате раскрепощается активность и инициативность, повышается мотивация и ответственность.
Данный метод, являясь наиболее современным, наиболее перспективен и действен. Действенность метода объясняется следующими причинами. Возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает коллективная ответственность за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оптимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда.
Основные теории мотивации принято разделять на две группы – содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации. В них акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной деятельности. В эту группу входят теории А.Маслоу и Д.МакКлелланда.
Концепция «иерархии мотивов» А.Маслоу. Основные положения. Все потребности личности подразделяются на пять основных групп:
А. Физиологические потребности. Они необходимы для выживания организма. Это – потребность в еде, воде, отдыхе, убежище и т.д.
Б. Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей; в уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены; в защите от неустроенности, боли, гнева, страха.
В. Потребности в социальных связях (социальные потребности). Главные из них – потребности в социальной присоединенности к группе и принадлежности к ней, в социальных контактах, в любви, в позитивном отношении со стороны других, в социальных взаимодействиях как таковых.
Г. Потребности в уважении включают потребности в уважении со стороны других – признании или личных достижений, компетентности, личностных качеств и достоинств, потребность в самоуважении.
Д. Потребности самоактуализации – это потребности личности в реализации своих потенциальных возможностей и способностей, в росте собственной личности, в понимании, осмыслении и развитии собственного «Я». Пять уровней потребностей одновременно являются и пятью основными уровнями потребностей, расположенными в виде строгой иерархической структуры соподчиненности. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда потребности всех нижележащих уровней удовлетворены. Например голод является главным мотивирующим фактором поведения. После того, как эта потребность удовлетворена, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей других уровней – в частности, безопасности, социально признания и др.
Методы удовлетворения потребностей высших уровней по концепции А.Маслоу:
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Эта концепция помогает понять мотивацию самого руководителя, так как в ней раскрывается самостоятельная категория потребностей – в социальном признании, в уважении, в самораскрытии и самореализации личности. Именно эти потребности являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидерства, власти, доминирования, социального влияния. Мотивы управления – это, в основном мотивы высших уровней, а мотивы исполнения - наоборот.
Концепция мотивации Д.МакКлелланда.В ней рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности (партисипативная потребность).
Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Испытывающие такую потребность чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как дает возможность проявить и реализовать себя. Этих людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.
Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди подобного типа рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому их нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении преложенных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая даст им возможность общения. Все эти три потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически в концепции МакКлелланда. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Например, если человек занимает высокую руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в причастности была бы у него относительно слабо выражена. И хотя однозначных выводов о том, в каком направлении эти три потребности воздействуют друг на друга, сделать нельзя, очевидно, что необходимо это взаимовлияние принимать во внимание при выработке методов управления человеком.
Процессуальные теории мотивации. В них показывает, что поведение человека зависит от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.
Теория ожидания В.Врума. Ключевую роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. Например, молодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в основе мотивированного поведения.
Особое внимание в этой теории уделяется трем факторам. 1. Ожидания в отношении взаимосвязям затрат труда и результатов (З-Р). Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот. 2. Ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений (Р-В), т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. 3. Субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность – это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения. Например, если для молодого руководителя поездка за рубеж очень ценна и привлекательна сама по себе, а цель попасть туда сформулирована им самим, то валентность будет высокой. Но если обучение за рубежом запланированное в фирме мероприятие, и кандидат вынужден в нем участвовать, сама поездка навязывается ему, тогда валентность низкая. В зависимости от валентности мотивация также будет существенно изменяться.
Общая мотивированность поведения (М) определяется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и может быть выражена следующей зависимостью:
М=(З-Р) х (Р-В) х валентность
Теория ожидания ориентирует руководителя при реализации им функции мотивирования на соблюдение трех важнейших условий:
- добиваться соответствия связи между затрачиваемыми исполнителями усилиями и получаемыми результатами, а также очевидности, наглядности этой связи;
- обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграждения и достигнутого результата;
- выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае вознаграждение за достижение результата является для исполнителя притягательным («валентным»)
Теория «справедливости». В данной теории исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако, если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Чаще человек стремиться просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.
Также в этой теории доказано, что справедливость индивидуального вознаграждения оценивается также и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.
Теория противодействия тесно связана с теорией справедливости. Согласно ей, исполнители активно стараются влиять на систему вознаграждения (в отличие от предыдущих теорий, согласно которым исполнителям необходимо обеспечивать их мотивацию). Один из наиболее типичных примеров – стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения) вознаграждения.