распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его.
В статистике — распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период (экстраполяция во времени применяется для перспективных расчетов населения); распространение выборочных данных на другую часть совокупности, не подвергнутую наблюдению (экстраполяция в пространстве). Методы экстраполяции во многих случаях сходны с методами интерполяции.
Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное стратегическое планирование - это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года(обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.
Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.
Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.
Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности.
Модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 10).
Рис. 10. Место стратегического планирования в системе стратегического управления
Как видно из рис. 10 процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
1) определение миссии организации;
2) формирование целей и задач функционирования организации;
3) анализ и оценку внешней среды;
4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;
5) анализ видов стратегии;
6) формирование стратегии организации;
7) оценка стратегии;
8) выбор стратегии;
9) планирование по функциям (технико-экономичес-кое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);
10) составление стратегического плана с основными показателями;
11) корректировка плана.
На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.
На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40 %. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.
ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Существуют различные виды планирования и виды планов.
По содержанию планирования различают следующие его виды:
- Стратегическое планирование — это определение стратегий, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. В основном оно осуществляется высшим руководством фирмы и направлено на поиск новых возможностей и новой продукции.
- Тактическое планирование — это определение мероприятий, преследующих цель лучшего использования ресурсов организации. Им занимаются менеджеры среднего уровня, которые ищут пути повышения эффективности уже известных возможностей при производстве существующей продукции.
- Оперативное планирование — это определение взаимоувязанных действий для достижения текущих целей. Это поле деятельности менеджеров низшего уровня, которые напрямую выходят на исполнителей и организуют их согласованную деятельность.
Стратегический, тактический и оперативный планы соподчинены друг другу при ведущей роли стратегического плана.
По срокам различают планы:
- краткосрочные (полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные);
- среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
- долгосрочные (на срок более 5 лет).
Между различными по содержанию и по срокам планами существует взаимосвязь. Конечно, стратегическое планирование нацелено на перспективу и потому является долгосрочным, а текущие задачи имеют в основном краткосрочный временной аспект. Однако долгосрочные планы могут и не быть стратегическими, если фирма работает в относительно стабильной отрасли, стабильной внешней среде. Будущее ее развитие определяется на основе экстраполяции тенденций прошлых лет. Стратегическое планирование — свойство преимущественно рыночных предприятий, действующих в быстро меняющейся внешней среде.
Оперативное планирование может быть не только краткосрочным, но и средне- и даже долгосрочным, охватывая, например, весь срок жизненного цикла производимого товара.
Выделяют также перспективное и текущее планирование.
Перспективное планирование - работа ведется по направлению «прогноз — программа — план».
Текущее планирование - определяют последовательность частных мероприятий по реализации данного плана.
Особое место в развитии коммерческих организаций занимает бизнес-планирование. Бизнес-планирование представляет собой комплексную оценку экономической и финансовой целесообразности осуществления конкретного проекта с выделением внутри него функциональных планов, служащих достижению финансового результата бизнеса.
ВЫВОДЫ ПО ТЕМЕ
К основным функциям менеджмента относятся:
- планирование;
- организация (организовывание);
- мотивация;
- контроль;
- координация.
Выделение в управлении отдельных функций – объективный процесс. Он порождается сложностью производства и управления им.
Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.
Классификация функций управления представлена в таблице 2.
| Таблица 1- Классификация функций управления | |
| Критерий классификации | Состав функций управления |
| 1. Содержание управленческой деятельности | Прогнозирование и планирование |
| Организация | |
| Активизация (мотивация, стимулирование) | |
| Контроль | |
| Координация | |
| Регулирование | |
| Исследование | |
| 2. Организационная роль функции | Функции интеграции (объединения) |
| Функция дифференциации (разделения, выделения. обособления, специализации) | |
| Критерий классификации | Состав функций управления |
| 3. Направление деяте-льности | Интрафункции |
| Инфрафункции (направленность на внешнюю среду) |
Продолжение таблицы 2
| 4. Сферы развития объекта управления | Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.) |
| Управление социально-психологичес-кими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.) | |
| Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др.) | |
| Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.) | |
| 5. Этапы производственного процесса | Управление подготовкой производства |
| Управление процессом производства | |
| Управление обеспечением производства | |
| Управление процессами реализации продукции | |
| 6. Тип производства | Функции управления разнообразными блоками диверсифицированного производства |
| 7. Масштаб времени | Стратегическое управление |
| Текущее (тактическое) управление | |
| Оперативное управление | |
| 8. Этапность процесса управления | Целеполагание |
| Определение ситуации | |
| Определение проблемы | |
| Решение | |
| 9. Основные факторы производственного процесса | Управление продуктом |
| Управление персоналом | |
| Управление информацией |
Принято выделять: общие, связующие, частные и специфические функции.
1. Общие (основные) функции -реализуются в управлении любой организацией. К ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль.
2. Связующие функции (процессов):принятие управленческих решений и коммуникации.
3. Частные (обеспечивающие) функциивыполняются отдельными структурными подразделениями или специалистами: управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, документационное обеспечение управления, бухгалтерский и управленческий учет, обеспечение оргтехникой и др.
4. Специфические функции отражают отраслевую специфику.
Для определения эффективности управления сначала необходимо выяснить, что считать полезным результатом управленческой деятельности, а затем – как его измерить.
Применительно к конкретным случаям широко используют эталонный иэкспертный подходык оценке эффективности управленческой деятельности.
Суть эталонного подхода сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры как эталонного варианта системы управления.
Экспертная оценка основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Результативность – это следствие того, что делаются правильные вещи. Это означает, что результаты деятельности организации должны быть востребованы рынком.
Эффективность– это следствие того, что эти вещи создаются правильно.
Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.
Планы являются основой организационной деятельности.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием - по длительности планового периода - планы подразделяются на три группы:
- стратегическиепланы, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
- тактические планы, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
- оперативные планы, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.
По второму критерию - по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации, - планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.
Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования: этап 1.Определение текущей ситуации и ее анализ. Этап 2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Этап 3. Разработка плана, т. е. составление программы работ (плана мероприятий). Этап 4. Подготовка детального плана действий. Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений.
Стратегическое планирование -это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии.
Основная цель стратегического планированиязаключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: 1-й этап - анализ внешней и внутренней среды; 2-й этап - формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации; 3-й этап - разработка стратегии.
Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.
Тактическое планирование — это определение мероприятий, преследующих цель лучшего использования ресурсов организации.
Оперативное планирование — это определение взаимоувязанных действий для достижения текущих целей.
Стратегический, тактический и оперативный планы соподчинены друг другу при ведущей роли стратегического плана.
По срокам различают планы:
- краткосрочные (полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные);
- среднесрочные (от 1 года до 5 лет);
- долгосрочные (на срок более 5 лет).
Выделяют также перспективное и текущее планирование.
Перспективное планирование - работа ведется по направлению «прогноз — программа — план».
Текущее планирование - определяют последовательность частных мероприятий по реализации данного плана.