Составление интервальной шкалы зарплат
Для этогокорректировка верхней границы тарифа для второго грейда, увеличив ее для того, чтобы во всех граничащих грейдах происходило некоторое «наложение» тарифов.
В итоге получаем распределение должностей по грейдам и тарифам (см. рис.1).
Рис. 1. Формирование грейдов и тарифов
Таким образом, получаем
интервальную шкалу зарплат, показывающую минимальный размер оплаты – «нижняя граница» тарифа, а максимальный, соответственно – «верхняя граница» для каждой должности, к какому бы грейду она не относилась. Причем фонд оплаты труда остается неизменным (таким же, как и до введения «технологии грейдинга»).
Стоит также заметить, что при индексации можно будет проводить коррекцию окладов, при этом просто пересчитывая «стоимость» балла.
Далее необходимо разработать «инструмент», позволяющий выявить, к какому уровню относится конкретный сотрудник, чтобы определять его дальнейшие карьерные перемещения внутри компании. Для этого:
9. Выявление «профиля компетенций».
Проведенный выше анализ помог выявить ценность и требования ко всем должностям. Для каждой конкретной должности необходимо учитывать специфические требования, и, наложив общие требования (компенсируемые факторы) на требования определенной должности получим необходимый «профиль компетенций».
Например, проанализируем должность «менеджер по продажам» (см. рис. 2).
Рис. 2. Профиль компетенций менеджера по продажам
Таким образом, оценив компетенции сотрудника и результаты его труда, мы можем определить, насколько он подходит или не подходит для данной должности, либо он ее «перерос» и необходимо «передвигать» работника на более высокую позицию.
10. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления деловой карьерой в организации.
Экономическая эффективность внедрения «технологии грейдинга» состоит в следующем:
¾ Сокращение издержек на персонал, оптимизация фонда оплаты труда.
¾ Прозрачная и понятная методика, определяющая взаимосвязь уровня дохода работника (находящегося на данной позиции) и ее относительной ценности для компании среди всех позиций.
¾ Понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию.
¾ В результате, снижается текучесть кадров, что позволяет экономить на подборе персонала и обучении новых сотрудников.
¾ Повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности. И добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей, увеличения результативности.
¾ Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости).
¾ Кроме экономической эффективности использование данной системы может привести к важным социальным эффектам:
¾ Грейдирование позволяет работнику получить представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры.
¾ Позволяет упорядочить заработную плату, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри компании.
Для того чтобы рассчитать эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления деловой карьерой персонала организации, проведем расчеты, показывающие затраты и прибыль организации с учетом управления деловой карьерой при традиционной системе оплаты труда (то есть без применения технологии грейдинга), а также затраты и прибыль при введении технологии грейдинга.
Пропишем схему карьеры (карьерограмму) коммерческого агента при традиционной системе оплаты труда и при грейдинге (см. рис. 3 и рис. 4), что позволит выявить эффект, который дает введение технологии грейдинга.
Рис. 3, 4. Схема деловой карьеры при традиционной системе оплаты труда и при грейдинге.
Проанализировав представленные выше модели карьерного роста, можно сделать вывод, что при грейдинге работник получает возможность двигаться по карьерной лестнице, затрачивая при этом значительно меньшее время, чем при традиционной системе оплаты труда. Кроме того, модель карьеры при грейдинге позволяет «перемещать» работника по горизонтали, мотивируя в данном случае повышением заработной платы. При традиционной же системе оплаты труда у работников не было мотивации для расширения своего профессионализма. Другими словами, карьерограмма при грейдинге сходна с моделями карьеры «змея» и «перепутье». Причем работник может совмещать какую-либо профессию в организации, находясь при этом на своей должности. В этом случае процесс адаптации практически не требуется. В итоге значительно снижаются затраты на развитие, так как сотрудник сам заинтересован в нем. Более того, тем самым еще находясь на данной позиции, сотрудник обучается навыкам необходимым на более высокой должности, то есть обучение происходит «без отрыва от производства». В целом фонд полезного времени увеличивается, так как за это время сотрудник может дополнительно произвести виды работ, то есть принести дополнительную прибыль. Также после повышения в должности работнику уже не требуется длительный процесс адаптации, так как он его прошел, находясь на «прошлой позиции». Следствием чего является снижение брака при выполнении работ на новой должности.
Покажем, как изменится фонд оплаты труда при введении системы грейдинга. Сотрудников в организации 22 человека. Фонд оплаты труда при традиционной системе составляет 182000 рублей. Фонд оплаты труда при грейдинге будет вычисляться по следующей формуле:
(5)
С учетом округлений фонд оплаты труда на предприятии при грейдинге составил 182000 рублей. В итоге полученная сумма фонда оплаты труда при введении технологии грейдинга не отличается от фонда оплаты труда при традиционной системе.
То есть практически ничего не меняется, но в оплате труда появляется мотивационная составляющая.
Таким образом, система грейдирования способна оптимизировать фонд заработной платы. В результате значительно снижаются расходы на материальное стимулирование.
Также при условии применения технологии грейдинга можно существенно сократить время, затрачиваемое в процессе управления деловой карьерой сотрудников.
Покажем это, составив календарный план работ при помощи метода моделирования на основе PERT–сетей, согласно которому ход разработки системы представляется в виде сетевого графика в терминах работ (дуги) и событий (вершины). Данная методика позволяет достигать наилучших результатов проектных работ, контроля и оперативного управления их исполнением.
Сетевым графиком называется графическое изображение комплекса работ в виде ориентированного графа без контуров с дугами, имеющими одну или несколько числовых характеристик, отображающими технологическую взаимосвязь между работами.
Ниже представим два варианта календарного плана и два сетевых графика, показывающие затраты времени в процессе управления деловой карьерой.
В первом варианте покажем продолжительность мероприятий при традиционной системе оплаты труда, (см. рис. 5),
во втором варианте – при технологии грейдинга.
В таблице 3 приведен детализированный перечень работ и событий.
Продолжительность мероприятий проводимых в процессе управления деловой карьерой при грейдинге будет значительно меньше по сравнению с длительностью мероприятий проводимых при традиционной системе (см. табл. 3, рис.5).
Т
Таблица 3. -Детализированный перечень работ и событий (при традиционной системе)
| Работа | Предшествующее событие | Последующее событие | tож | |||||
| Код | Наименование | Код | Наименование | Код | Наименование | (дней) | ||
| – | Подготовка плана проведения мероприятий по управлению деловой карьерой | Постановка целей управления карьерой | Проведение собеседований с сотрудниками, занимающими ключевые должности и с вышестоящими руководителями | |||||
| – | Выявление необходимых качеств для занятия должностей по результатам собеседований | Проведение собеседований с сотрудниками, занимающими ключевые должности и с вышестоящими руководителями | Составленный отделом кадров перечень необходимых качеств для занятия должностей на перспективу | |||||
| – | Экономическое обоснование проводимых мероприятий и подготовка документации | Проведение собеседований с сотрудниками, занимающими ключевые должности и с вышестоящими руководителями | Документация проводимых мероприятий | |||||
| – | Подготовка к проведению аттестации | Составленный отделом кадров перечень необходимых качеств для занятия должностей на перспективу | Проведение аттестации | |||||
| – | Выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия более высокой должности | Проведение аттестации | Подведение итогов аттестации |
Продолжение таблицы 3
| – | Подготовка списка «резервистов» | Проведение аттестации | Выявление несоответствий для занятия более высокой должности | |||||
| – | Подготовка программ обучения | Подведение итогов аттестации | План обучения | |||||
| – | Обучение сотрудника (с отрывом от производства) | Подведение итогов аттестации | План освобождения должностей | |||||
| – | Составление индивидуального плана развития и карьеры сотрудника | Выявление несоответствий для занятия более высокой должности | План обучения | |||||
| – | Подготовка «резервиста» к назначению на должность (тренинг) | Выявление несоответствий для занятия более высокой должности | План освобождения должностей | |||||
| – | Оценка готовности резервиста к занятию более высокой должности (экспертная) | План обучения | План освобождения должностей | |||||
| – | Назначение сотрудника, прошедшего обучение на более высокую должность | План освобождения должностей | Вступление сотрудника в должность | |||||
| – | Адаптация сотрудника на новом рабочем месте | Вступление сотрудника в должность | Сотрудник, прошедший адаптацию, приносящий полноценную прибыль | |||||
| – | Документирование мероприятий | Сотрудник, прошедший адаптацию, приносящий полноценную прибыль | Документация мероприятий |
Рис.5. Сетевой график работ в процессе управления деловой карьеры (при традиционной системе)
Таблица 4. - Детализированный перечень работ и событий (при системе грейдинга)
| Работа | Предшествующее событие | Последующее событие | tож | |||||
| Код | Наименование | Код | Наименование | Код | Наименование | (дней) | ||
| – | Подготовка плана проведения мероприятий по управлению деловой карьерой | Постановка целей управления карьерой | Отбор факторов оценки должности, учитывающих цели компании | |||||
| – | Оценка должностей по факторам, расчет ценности должности | Отбор факторов оценки должности, учитывающих цели компании | Распределение должностей по грейдам и тарифам | |||||
| – | Экономическое обоснование проводимых мероприятий и подготовка документации | Отбор факторов оценки должности, учитывающих цели компании | Документация проводимых мероприятий (в том числе отчетная) | |||||
| – | Подготовка и разработка методик оценки сотрудника и результатов труда | Распределение должностей по грейдам и тарифам | Инструментарий оценки сотрудника и результативности | |||||
| – | Проведение оценки компетенций сотрудника (тестирование, экспертные оценки) | Инструментарий оценки сотрудника и результативности | Результаты оценки сотрудника |
Продолжение таблицы 4
| – | Проведение оценки результатов труда | Инструментарий оценки сотрудника и результативности | Результативность сотрудника | |||||
| – | Проведение тестирования на выявление мотивации | Результаты оценки сотрудника | План возможных карьерных перемещений | |||||
| – | Проведение беседы с сотрудником | Результативность сотрудника | План возможных карьерных перемещений | |||||
| – | Расширение функций сотрудника на том же рабочем месте | План возможных карьерных перемещений | Повышение уровня заработной платы | |||||
| – | Обучение сотрудника (без отрыва от производства) | План возможных карьерных перемещений | Сотрудник, обладающий компетенциями более высокого уровня | |||||
| – | Адаптация сотрудника к новым функциям на том же рабочем месте | Повышение уровня заработной платы | Адаптированный сотрудник, приносящий полноценную прибыль | |||||
| – | Проведение оценки компетенций и результативности сотрудника | Адаптированный сотрудник, приносящий полноценную прибыль | Степень соответствия должности | |||||
| – | Принятие решения о перемещении сотрудника | Адаптированный сотрудник, приносящий полноценную прибыль | Сотрудник, обладающий компетенциями более высокого уровня | |||||
| - | Беседа с сотрудником | Степень соответствия должности | Сотрудник, обладающий компетенциями более высокого уровня |
Продолжение таблицы 4
| – | Назначение на более высокую должность | Сотрудник, обладающий компетенциями более высокого уровня | Вступление в более высокую должность | |||||
| - | Адаптация сотрудника на новой должности | Вступление в более высокую должность | Сотрудник, прошедший период адаптации | |||||
| - | Документирование мероприятий | Сотрудник, прошедший адаптацию, приносящий полноценную прибыль | Документация мероприятий (в том числе отчетная) |
Рис. 6. Сетевой график работ в процессе управления деловой карьеры (при грейдинге)
Таким образом, «критический путь» при грейдинге будет составлять 441 день.
Первоначальный вариант:
При традиционной системе «критический путь»– 625 дней.
Другими словами, грейдирование – элемент для оптимизации временного ресурса в процессе управления деловой карьерой.
10. Расчёт эффективности за один рабочий год.
Количество рабочих дней в году составляет 231.
То есть 625 дней – 2,7 рабочих года.
Следовательно, время, затрачиваемое в процессе управления деловой карьерой за один год можно рассчитать по следующей формуле.
(6)
где: 
- общее время, затрачиваемое в процессе управления деловой карьерой при грейдинге.
Исходя из этого, рассчитаем, какое количество времени в процессе управления деловой карьерой экономится в год при внедрении технологии грейдинга при помощи формулы.
(7)
где: 
- время, затрачиваемое в процессе управления деловой карьерой при грейдинге в год.
Определим выработку одного работника за время экономии в год при помощи формулы:
(8)
где: 
- среднечасовая выработка одного работника, руб./чел.;
- количество часов отрабатываемых за день, ч.;
- экономия времени в год в процессе управления деловой карьерой при внедрении технологии грейдинга.
Исходя из этого, рассчитаем выработку одного работника с учетом экономии за год:
(9)
где: 
- объем выработки в базисном и отчетном периодах, руб./чел;
- объем выработки за время экономии в год, руб./чел.
Значит, объем товарооборота после внедрения грейдинга можно рассчитать по следующей формуле:
(10)
где: 
- объем выработки в базисном и отчетном периодах, руб./чел.;
Q- численность работающих в базисном периоде, чел0
.
Таким образом, можно выявить условное высвобождение работников при грейдинге рассчитав величину относительной экономии численности, которая определяется по формуле:
(11)
где: 
- величина относительной экономии численности;
- объем товарооборота в отчетном периоде, руб.;
- выработка работающих в отчетном и базисном периодах, руб./чел.;
За счет увеличения выработки на 5247,97 руб./чел, произошел роста объема товарооборота. Условное высвобождение работающих составило 6 человек.
Рассчитаем экономию фонда оплаты труда с учетом условной экономии численности.
(12)
где: 
- средний размер оплаты труда на одного работника, руб.;
- величина относительной экономии численности.
Определим средний размер оплаты труда на одного работника:
(13)
где: ФОТ – фонд оплаты труда предприятия, руб.;
Q – количество сотрудников, чел.
Следовательно, экономия фонда оплаты труда будет следующей:
Таким образом, образовавшуюся условную экономию фонда оплаты труда можно распределить среди оставшегося количества людей в виде премии. Другими словами, можно увеличить реальный заработок работников. Рассчитаем, какой размер премии может получить один работник при условии перераспределения фонда оплаты труда.
(14)
где: 
- экономия фонда оплаты труда, руб.;
Q – количество сотрудников, чел.;
- величина относительной экономии численности, чел.
Рассчитаем изменение объема товарооборота за счет введения грейдинга при помощи следующей формулы:
(15)
где: 
- объем товарооборота в базисном и отчетном периодах, руб.
Следовательно, произошел рост товарооборота на 115466,4 руб.
Технология грейдинга позволяет закреплять персонал, то есть снизить текучесть персонала, а в итоге сократить затраты, связанные с подбором персонала. Сравним объем затрат на подбор персонала при традиционной системе с объемом затрат на подбор при грейдинге.
Отобразим затраты на подбор одного сотрудника в таблице 7.
Таблица 7 – Затраты на подбор одного сотрудника
| Виды затрат | Сумма затрат, руб. |
| Объявление о вакансиях в СМИ | |
| Оплата труда сотрудника, занимающегося подбором персонала | |
| Издержки, связанные с браком | |
| Итого: |
В прошлом году в организации наблюдалась текучесть кадров 9,1%, было принято 6 сотрудников, то есть, потрачены денежные средства в размере 40800 рублей.
После введения технологии грейдинга текучесть кадров составила 3%, то есть уменьшилась на 66,66%, что составляет экономию денежных средств при подборе 27200 рублей.
Но, в то же время, данная технология требует ресурсов для поддержания.
К затратам можно отнести затраты
¾ на заработную плату и обучение специалиста, который будет заниматься грейдированием,
¾ текущие затраты на проведение данной работы, включая необходимые материалы и время (например, затрачиваемое на сбор отчетов о работе).
Представим калькуляцию затрат на внедрение грейдинга и поддержание данной технологии в течение трех месяцев (см. табл. 8).
Таблица 8 – Калькуляция затрат на внедрение и поддержание технологии грейдинга
| Наименование статьи | Сумма (руб.) |
| Материальные расходы | |
| Расходы на оплату труда работника, занимающегося внедрением технологии | |
| Оплата времени затрачиваемого на подготовку и сбор отчетности | |
| Итого: |
Таким образом, общая эффективность внедрения технологии грейдинга с учетом затрат будет определяться по следующей формуле:
(16)
где: 
- рост товарооборота за счет внедрения грейдинга;
- экономия денежных средств при подборе персонала;
- затраты на внедрение технологии грейдинга.
Следовательно, после введения технологии грейдинга
товарооборот увеличится на 132654,74 рубля, что составит 33,82% по отношению к прошлому году.
Другими словами, эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления деловой карьерой составит 33,82%.
Таким образом, затраты на внедрение технологии грейдинга сравнительно небольшие, а результатом внедрения будет значительный экономический и социальный эффект.