Ние процессы преобразования входов в выходы 3 страница
Данный метод применяется при поиске решений в недоста точно исследованной области, при выявлении новых направле» ний решений проблемы и при ликвидации недостатков в уже су* шествующей системе. "Я
Метод мозгового штурма можно также рассматривать кщ инструмент повышения творческого потенциала коллектива специалистов, что достигается за счет следующего[14]: |Э
• тренировка мыслительной деятельности в отношении способности выдвигать новые идеи для решения поставленных! задач;
• возможность нового и неожиданного видения проблемы глазами своих коллег;
• последующее изучение всей совокупности высказанных идей позволяет по-новому, с большим доверием отнестись к идеям, которые, хотя и раньше высказывались коллегами, но в рутинной обстановке текущих дел организации не привлекли к себе достаточного внимания;
• появление навыков творческого мышления за счет участия в дискуссиях, критическом анализе новых и недостаточно обоснованных идей в процессе коллективной генерации идей.
В технологии проведения мозгового штурма можно выделить пять основных этапов (см. приложение 3):
1. Постановочный. Этап включает: введение в деловую игру, мобилизацию групп, постановку проблемы.
2. Генерационный. В рамках данного этапа осуществляется Гв» нерация — разведка и каскадная генерация идей.
3. Синтезирующий. В ходе этапа происходит синтез и прогнем идей.
4. Критикующий. Этот этап включает критику идей и подготовку вариантов решения. |
5. Завершающий. Осуществляется принятие решения, конструктивная проработка, разбор игры.
Методика мозгового штурма хорошо известна специалистам и уже несколько десятилетий успешно применяется в самых разных сферах человеческой жизнедеятельности.
При этом независимо от того, для решения каких проблем используется данный метод, необходимо соблюдение правил:
1. Обеспечить как можно большую свободу мышления участников и высказывания ими новых идей. Чем больше выдвигается идей, тем лучше, так как становится больше вероятность появления ценных идей.
2. Обеспечить принятие любых идей, даже сомнительных или абсурдных. Оценка предложений производится позднее.
3. Не допускать критики любой идеи-. Не объявлять ее ложной и не прекращать обсуждение.
4. Стимулировать высказывание как можно большего количества идей, а особенно нестандартных. Приветствуется оригинальность и нетривиальность идей.
В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями и другие виды коллективного принятия решения.
Существует множество разновидностей мозгового штурма: метод коллективного обсуждения фиксированных идей, метод обратного мозгового штурма, метод конференции идей и др. Однако применение всех этих методов может быть эффективным только в условиях творческого отношения к ним, так как они основаны на творческом подходе к решению проблем.
10.3. Синектика
Синектика (в пер. с греч.) означает сочетание разнородных, а иногда даже несовместимых элементов.
В исследовательской деятельности синектика является методом стимулирования творческой активности, при котором создаются особые условия, стимулирующие выдвижение неожид ных и нестереотипных аналогий и ассоциаций к поставлен: задаче.
Название методу дал его автор У. Гордон в 1961 г., котор впоследствии создал фирму «Синектикс» по обучению даНН' методике. Среди заказчиков «Синектикс» всемирно извести" корпорации «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», 1В и др.
В общих чертах цель данного метода можно сформулирова следующим образом: «делать необыкновенное привычным и д лать привычное необыкновенным». С одной стороны, это сп собствует основательности анализа исследуемой проблемы, вопроса, а с другой — устранению начальных проблем творчеств^ через создание аналогий. Таким образом, возникает возможность появления новых и удивительных решений. '
Метод синектики является развитием метода мозгового штур-1 ма. Основное отличие синектики заключается в наличии большей упорядоченности и строгости. Выражается это в более высокой требовательности к процедуре постановки задачи, чем в методе мозгового штурма, ввиду наличия множества шагов, этот процесс более сложный и требует больше времени и усилий.
Идея синектики состоит в объединении специалистов различного профиля деятельности и владеющих приемами творчества в единую группу (5—7 человек) для совместной подготовки и решения конкретных задач.
Обобщенно можно представить следующую процедуру проведения синектики:
1. Постановка проблемы в общем виде. На заседания синек- тической группы приглашаются эксперты, задача которых — прояснить проблемную ситуацию «как она дана».
2. Анализ проблемы. Основная цель данного этапа — превратить незнакомую проблему в привычную, знакомую, т. е. сформулировать проблему так, как ее понимают. Участники группы генерируют формулировки проблемы, а задача эксперта или руководителя выбрать наиболее удачную.
3. Отсеивание первых решений. На этом этапе происходит поиск различных идей решения проблемы в той формулировке, которая была дана на предыдущем этапе. Основная задача — найти новую точку зрения на рассматриваемую проблему.
4. Определение главных трудностей и противоречий, препятствующих решению.
5. Подбор наводящих вопросов и переход к решению проблемы с помощью аналогий. Этап включает:
• поиск примеров из техники или природы, где решаются аналогичные задачи;
• развитие аналогий (разработка устройств, подбор материалов, инструментов и пр.).
Синектика состоит из двух основных процессов:
1. Превращение неизвестного в известное. Предполагает сведение новой проблемы к уже известной, привычной.
2. Превращение известного в неизвестное. Здесь речь идет о переосмыслении привычного, известного, взгляде на него совершенно по-новому.
Основными инструментами синектики являются аналогия или метафора. Их использование помогает участникам найти нетрадиционные, творческие решения задач и способы исследования проблем. При помощи аналогий становится возможным абстрагироваться от реальности, выйти за рамки принятых и устоявшихся алгоритмов и решений, освоить абстрактное мышление, увидеть старые проблемы в новом свете.
В синектике применяется четыре вида аналогии — прямая, личная, символическая, фантастическая.
Прямая аналогия предполагает сравнение одного объекта с другим, находящимся в совершенно другбй области знаний, технике, для заимствования какого-либо параметра. Например, можно провести прямую аналогию между полетом птицы и самолетом, работой живого организма и деятельностью социально-экономической системы и т. д. Примеров использования прямой аналогии в истории достаточно. Так, Г. Форд заимствовал идею конвейера по сборке автомобилей из технологии разделки свиных туш. Посетив одну из чикагских боен, он обратил внимание на строгую последовательность операций, которую и перенес на производство автомобилей. Швейцарец Ж. Демест- рель придумал застежку «липучка» после того, как каждый раз после прогулки вытаскивал колючие плоды репейников из густой шерсти своей собаки.
Личная аналогия (эмпатия, субъективная аналогия) основывается на отождествлении себя с объектом исследования. Суть ее состоит в том, чтобы самому войти «в образ» и прочувствовать все нюансы происходящего с этим объектом. Достаточно ярким примером такой аналогии является, например, вхождение в образ искомого преступника следователем. Поставив себя на место 10 - преступника, становится возможным проиграть ситуацию: « бы я мог скрыться, если бы меня искали». ,
Для развития личной аналогии можно использовать след- щие приемы1:
• описание фактов воображаемого положения исследуем объекта от первого лица;
• описание эмоций и чувств, приписываемых объекту;
• эмпатия, отождествление себя с исследуемым объекте вживание в его цели, функции, трудности. >
Символическая аналогия требует в парадоксальной фор сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую явления, т. е. суть проблемы или ее решение описывается кра' метафорой, которая, с одной стороны, характеризует проблему, с другой — является противоречием. Цель символической анал; гии — выявить в привычном парадокс, неясность, противоречив Например, книга — немой собеседник, выставка — организован ная случайность. *
Фантастическая аналогия предполагает формирование фан* тастических образов, выполняющих то, что требуется условиям»^ задачи. При помощи применения данной аналогии становится возможным увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов. При составлении такой аналогии можно выдумать любые несуществующие физические законы, использовать нереальные вещи из сказок (сапоги-скороходы, скатерть-самобранку, ковер-самолет).
Принцип работы такой аналогии заключается в следующем: введение в решаемую задачу фантастических условий; нахождение фантастического решения; выявление того, что мешает его применить в обычных условиях; устранение этой помехи.
10.4. Метод Дельфи
Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) был предложен в США в начале 50-х XX в. годов Т. Дж. Гордоном и О. Хелме- ром для решения крупных военных проблем и научно-технического прогнозирования будущего.
В основе метода лежит принцип повышения уровня достоверности информации путем коллективных экспертных оценок. Метод представляет собой интерактивную процедуру анкетного опроса, при которой соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами, что позволяет избежать противоречий между жспертами в процессе работы и получить независимые оценки от каждого специалиста, входящего в экспертную группу. Метод предполагает полный отказ от коллективных обсуждений, чтобы снизить влияние психологических факторов, таких как:
• присоединение к мнению более авторитетного специалиста;
• нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.
Процедура включает несколько последовательных этапов опроса:
1. Формирование рабочей группы. В функции данной группы входит:
• предоставление информации экспертам для оценки;
• сбор и обобщение оценок экспертной группы;
• решение организационных вопросов.
2. Организация экспертной группы. Определяется состав и количество экспертов.
3. Разработка анкет для опроса. Опрос специалистов проводится при помощи специально разработанных анкет по проблеме исследования. Вопросы анкеты должны допускать формулировку ответа в количественной форме.
4. Индивидуальный опрос экспертов. Осуществляется проведение анкетного опроса экспертов. Эксперты никоим образом не должны взаимодействовать друг с другом. Они дают ответы, не аргументируя их.
5. Обработка результатов опроса. Результаты такого опроса обрабатываются, обобщаются и на этой основе формируется коллективное мнение экспертной группы. »
6. Повторный опрос экспертов. Экспертам сообщается вся информация, полученная в ходе обработки результатов, затем их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением.
7. Обработка результатов опроса. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход либо к новому опросу и обработке результатов, либо завершающему этапу. Практика показывает, что после трех-четырех этапов опроса ответы экспертов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру.
10*
8. Обобщение полученных результатов и разработка мендаций по вопросам, касающимся объектов исследования,*"
Таким образом, назначение метода Дельфи состоит в выя: нии преобладающего мнения специалистов по какому-либо просу в обстановке, исключающей прямые дебаты между ы: но позволяющей им вместе с тем снова и снова взвешивать с: суждения с учетом ответов и доводов коллег.
Основным преимуществом метода Дельфи является нали обратной связи в ходе опроса, ято в значительной степени по; шает объективность экспертных оценок. Однако данный м«1 требует затрат значительного количества времени на реализаци многоэтапной процедуры.
! ' А
10.5.5№0Т-анализ и его разновидности
■ "I
5\УОТ-анализ является методом исследования, применяемым, как правило, для стратегического планирования. Метод имеет наибольшее распространение в исследовании социально-» экономических систем, которым присущи динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функ«* ционирования, цикличность развития.
Название метода 8Ж)Т — это аббревиатура английских слой1 8(геп§(Ь$ (Сильные стороны), \Уеакпе$8е$ (Слабые стороны),'1 Оррог1ип№е$ (Возможности) и ТЬгеа1$ (Угрозы).
Аббревиатура 8\УОТ была впервые озвучена и введена в 1963 г. году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором К. ЭНдрюсом.
Классический $\\ЮТ-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
Так называемая матрица 8\УОТ-анализа выглядит следующим образом:
Возможности (ОрроИипШев) | Угрозы (ТНгеаСз) | |
Сильные стороны (51геп8(Ь5) | О - 8 | о-\у |
Слабые стороны (\Уеакпе55е$) | Т- 8 | Т - \У |
Процесс стратегического планирования при помощи данного метода производится путем анализа факторов внешней (возможностей и угроз) и внутренней (сильных и слабых сторон) среды организации, а также построения стратегий и тактических действий. К внешней среде относят факторы, на которые организация не может повлиять (политика, законодательство, культура, экономическая ситуация, природно-климатические условия, демография и др.) либо может повлиять косвенно (поставщики, конкуренты, потребители). К внутренней — соответственно факторы, на которые организация имеет прямое влияние (менеджмент, маркетинг, производство, сбыт, персонал, технологии, финансы и др.).
Цель матрицы 8\\ЮТ заключается в формировании четырех различных стратегий, базирующихся на парной комбинации внешних и внутренних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
• (1) Возможности — Сильные стороны (О — 8);
• (2) Возможности — Слабые стороны (О — XV);
• (3) Угрозы — Сильные стороны (Т — 8);
• (4) Угрозы — Слабые стороны (Т — XV).
Результатом распределения факторов является наглядное соотношение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Сложность применения метода определяется возможностью отнесения одного и того же фактора как к сильным, так и к слабым сторонам, как к возможностям, так и к угрозам. Причем роль таких факторов может меняться в зависимости от ситуации.
В некоторых ситуациях один и тот же фактор может быть размещен в нескольких квадрантах одновременно. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы и разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, в рамках одного квадранта, факторы могут быть ранжированы по весам и по значимости. Составленная таким образом матрица факторов характеризует реальное положение дел.
В результате анализа приведенных факторов и показателей формируются группы стратегий:
1. Стратегии «возможности — сильные стороны» (1). Цель — максимизировать возможности и сильные стороны. Упор делается на то, как за счет сильных сторон можно использовать возможности.
2. Стратегии «возможности — слабые стороны» (2). Цель — одновременно усилить возможности и уменьшить слабые стороны. Как правило, предпринимаются попытки за счет внеш; возможностей преодолеть слабые места в организации. т?
3. Стратегии «угрозы — сильные стороны» (3). Цель — ма мально развить силы и минимизировать угрозы. В частности, зывается, как за счет сильных сторон можно преодолеть угрозы;
4. Стратегии «угрозы — слабые стороны» (4). Цель стра? гий — минимизировать как слабые стороны, так и угрозы, цент в стратегиях делается на то, как угрозы могут усугубить < бые стороны и, наоборот, как слабые стороны могут повлиять г возрастание угроз и как это можно преодолеть.
Поскольку 8ХУОТ-анализ в общем виде не содержит эконви» мических категорий, его можно применять к любым организа* циям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. ■.;<+•■■
В исследовании социально-экономических систем управлеп ния метод применяют для анализа эффективности работы персов нала, распределения функций, структуры системы управления, механизмов управления, мотивационных стратегий, информационного обеспечения, коммуникаций и организационного поведения и т. д.
В практике управления применяются различные модификации 5Ж)Т-анализа. Интересным в этой связи является метод анализа целей.
Цель управления является решающим фактором эффективно-* сти стратегии и развития. Следовательно, она определяет программу исследования и должна разрабатываться по критерию достижимости, конкретности, измеримости, с учетом места и времени. Все это позволяет учитывать 8МАКТ-анализ. Его название происходит от первых букв английских слов ЗресШс, МеазигаЫе, АсЫеуаЫе, К.е1еуап1, "Птес! — соответственно Достижимость, Конкретность* Измеримость, Местоположение и Время.
Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме.
Возможные характеристики целей управления могут быть следующие:
1. Труднодостижимые и легкодостижимые.
2. Высокозатратные и низкозатратные.
3. Имеют поддержку персонала и не имеют поддержки персонала.
4. Имеют приоритеты и не имеют приоритетов.
5. Требуют значительных временных затрат и не требуют.
6.Ориентированы на высокие технологии и ня ОбИЧИМв ЧЯЯ> нологии.
7. Связаны с новой организацией управления и не ОММММ1 На основании этого составляется матрица определения N09*
блемы, которая отражает как существующие, так и ВОЗМОЖНЫ! взаимодействия между факторами. Эти взаимодействия ранжируются по группам.
1. Существенные и несущественные.
2. Желательные и нежелательные.
3. Устойчивые и неустойчивые.
Существующая ситуация | Желаемая ситуация | Возможность достижения цели | |
Определение проблемы | |||
Количественное определение проблемы | |||
Организация решения | |||
Затраты |
Составленная матрица показывает существующее состояние проблемы, новые грани проблемы, возможные пути ее решения.
В системах управления этот метод используется для исследования взаимодействий функций и звеньев системы управления, факторов повышения эффективности или инновационного развития, взаимодействия ограничений в осуществлении стратегий, анализа неформальных взаимодействий.
Анализ матрицы позволяет составить план исследования или достижения целей.
Еще одной модификацией З^ОТ-анализа является так называемый РЕ8Т-анализ. РЕЗТ является аббревиатурой названия следующих факторов: политических (Р — роН(1са1), экономических (Е — есопогшс), технологических (Т — 1есНпо1оё1са1), социальных (8 — 50с1а1). Соответственно РЕЗТ-анализ предполагает анализ внешних факторов, влияющих на деятельность организации:
• политика. Ее учет необходим потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности;
• экономика. Она отражает создание картины распредел ресурсов на уровне государства, которая является важн шим условием деятельности предприятия;
• социум (общество). Отражает потребительские предп ния общества, трудовой потенциал, демографические рактеристики и т. д.;
• технология. Целью ее исследования принято считать вы, ление тенденций в технологическом развитии, которые частую являются причинами изменений и потерь рынка, также появления новых продуктов.
Проведение РЕЗТ-анализа предполагает:
1. Разработку перечня главных стратегических факторов, КО' торые имеют высокую вероятность реализации и воздействия Н| функционирование организации. ; ,о
2. Оценку важности каждого события для данной организа* ции путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна бызъ равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Оценку степени влияния каждого фактора-события на стра?1 тегию организации по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воз^ действие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данной организации.
Таким образом выясняется влияние внешних факторов на деятельность организации. Однако важно учитывать, что данны^ метод не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Вопросы
1. В чем состоит сущность методов экспертных оценок? Назовите области применения данных методов.
2. Дайте определение понятию «экспертиза». Какие бывают виды экспертных оценок?
3. Раскройте содержание метода мозгового штурма. Каковы его особенности?
5. Какие виды аналогий применяются в синектике? Приведите пример КМЦЦЙ из них. ,
6. В чем состоит сущность метода Дельфи? Какова процедура его проведения?
7. Что представляет собой метод БМЗТ-анализа? Какие стратегии развития организации можно выстроить при помощи данного метода?
8. В чем специфика метода БМАКТ-анализа?
9. Какова сущность РЕБТ-анализа?
10. Сравните методы БУУОТ-анализа, БМАКТ-анализа и РЕБТ-анализа.
Задание для самостоятельной работы
1. Оцените ограничения и возможности для применения каждого из рассмотренных методов.
Метод | Сильные стороны | Слабые стороны | Условия применения |
2. Для приведенного в приложении 4 БМЮТ-анализа компании предложить стратегию развития.
Тема 11
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ
11.1. Особенности планирования исследований
Одним из важнейших условий эффективности исследованиям систем управления является его техническая, экономическая»! организационная проработка, что во многом достигается за счет) планирования исследования.
В самом общем виде планирование исследования можно' представить следующим образом:
Действие 1 | Результат | |||
Действие 2 | ||||
Действие 3 | ||||
Задача 1 |
Цель |
Задача 2 —СИ |
Контроль
Важными составляющими планирования является разработка программы и плана исследования.
Программа исследования — это документ, раскрывающий исследуемую (проблемную) ситуацию и процедуру ее изучения, в котором содержится комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат.
Программа разрабатывается на основе предварительного знакомства с целью и объектом исследования. Прежде чем разработать программу, необходимо определить проблемное поле иссле
дования и определить ключевые вопросы, которые необходимо решить. Любая проблема, будь то управленческая, ЭКОНОМИЧМКМ или социальная, сводится к вопросу: «Что необходимо СДвЛЯ1Ъ?» Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо изучить СЯМ объект, его цели, задачи, структуру, внешние и внутренние СВЯЗИ> Все это позволяет сделать программу исследования конкретной и содержательной.
Зачастую программу отождествляют с планом исследования.
План исследования — это комплекс показателей, отражающих связь и последовательность ключевых мероприятий (действий, акций и пр.), ведущих к полной реализации программы и разрешению проблемы1.
Если основной задачей разработки программы является конкретизация цели исследования, то основной задачей планирования выступает определение системы мероприятий, предусматривающих порядок, последовательность и сроки выполнения работ для достижения цели исследования.
Разработка проекта программы исследования включает в себя обоснование актуальности проблемы и предмета исследования, уточнение целей исследования, рабочих гипотез, определение специфики объекта, описание общего содержания исследования, определение того, какая необходима информация и каковы наиболее эффективные средства ее получения, перечень необходимых условий для успешного решения проблемы (кадровое обеспечение, техническое оснащение, финансирование и пр.). Программа может также содержать теоретическую и аналитические модели исследуемого объекта.
Основные требования к разрабатываемой программе исследований:
• необходимость;
• ясность и четкость;
• гибкость;
• логическая последовательность структуры.
Разработка плана исследования заключается в составлении перечня мероприятий, ведущих к разрешению проблемы, графика выполнения работ, обеспечивающих получение необходимой информации, результата, форм контроля или отчета, ответственности каждого лица, отдела или лаборатории.
Для решения сложных проблем предварительно разрабат^ ют алгоритм исследования и на его основе гибкий план его П ведения. В плане указывают нормативные величины сроков полнения работ, дополнительные пункты согласования и оце результатов и пр.
Некоторые исследователи предпочитают обходиться тол наличием плана исследования. Однако разработка програ исследования помогает выработать системный взгляд на изуч" мую проблему, позволяет объективно и обоснованно подойЦГИ подбору метода исследования, предвидеть всевозможные оргаь зационные сложности и подобрать оптимальные варианты их шения.
Возможно совмещение программы и плана в одном документе. Но в этом случае все требования составления программ*! и плана должны быть соблюдены. Такой документ часто назыЗДи ется программой, хотя он содержит не только программные ложения, но и план выполнения работ. я
Для того чтобы план исследования был наиболее эффективным и выполнимым, необходимо при его составлении соблюч дать следующие принципы: у
1. Научность. Планирование должно осуществляться на на? учной основе, т. е. опираться на достоверную информацию, выч полняться научно обоснованными методами.
2. Конкретность и ясность заданий. Исследователю следует стремиться, чтобы формулировка заданий не требовала дополнительных разъяснений и уточнений.
3. Реальность (нормативность). Задачи плана должны быть достижимы с точки зрения наличия соответствующих ресурсов (трудовых, временных, финансовых, материальных и др.).
4. Соизмеренная и рассчитанная трудоемкость. Поставленные задачи должны быть соотнесены по трудоемкости их решения с возможностями специалистов, участвующих в исследовании, и поставленными сроками.
5. Организационная значительность. План должен соответствовать существующей организации деятельности исследовательских групп или вносить заранее разработанные новые организационные формы, необходимые для его успешного выполнения.
6. Взаимная увязка и координация работ. Данный принцип означает необходимость взаимодействия различных исполнителей и подразделений с целью обеспечения сбалансированности совместной работы и исключения дублирования и конфликтных ситуаций.
7. Возможная параллельность выполнения работ. Для сокрй»
тения сроков реализации исследования зачастую возможно ИС« пользование параллельного выполнения работ, но только в ТОМ случае, когда результаты одновременно выполняемых задач незначительны друг для друга.