Управление производственным процессом
Производственная Система Сбербанка (ПСС) – система вовлечения сотрудников в постоянное совершенствование работы Банка по трём направлениям, процессы, система управления и корпоративная культура.
Оптимизация процессов:
· Постоянное совершенствование («кайдзен») – применение принципов и инструментов ПСС в ежедневной работе
· Управление процессами – создание схемы и описания зон ответственности по процессам
· Оптимизация процессов – постоянное повышение эффективности и качества процессов; целенаправленная работа по предотвращению ошибок в процессах
· Ориентация на клиента – регулярные исследования потребностей внешних и внутренних клиентов («голос клиента»); вовлечение клиентов в совершенствование процессов
Эффективная система управления:
· Управление по целям и визуальный менеджмент – планирование, постановка индивидуальных целей и их визуализация; постоянный анализ результатов и обратная связь
· Мотивация и управление развитием сотрудников – применение системы материально и нематериальной мотивации; разработка прозрачной системы карьерного роста для сотрудников
· Управление проектами – применение методологий управления и реализации проектов
· Стандартизация – применение и соблюдение стандартов в работе подразделения
· Управление пространством и временем – применение инструментов тайм-менеджмента и эффективная организация рабочих мест
· Краудсорсинг и инновации – применение краудсорсинга при разработке решений; формирование и активное использование тематических экспертных сообществ в Банке
Корпоративная культура:
· Непосредственная вовлеченность руководителей в улучшение работы Банка – активная роль в построении системы непрерывных улучшений в подразделении
· Наставничество и саморазвитие – формирование четкого набора профессиональных компетенций для всех уровней организации и разработка плана для их достижения совместно с сотрудниками
· Партнёрство и ответственность – развитие лидерских качеств у сотрудников; развитие командности в отношениях между сотрудниками; уважение и доверие в отношениях с внутренними клиентами
· Эффективные коммуникации – организация единого информационного пространства и поддержка качества коммуникаций; регулярный обмен информацией по вертикали и горизонтали
Управление персоналом
Краткая характеристика:
Сведения о возрастном составе персонала на 2013год:
До 30 лет – 103 000 человек, от 30 до 50 лет – 214 000 человек, от 50 до 44 лет – 29 000 человек, старше 55 лет – 8 000 человек. Эти данные показывают, что в основном, сотрудниками сбербанка являются люди с наиболее работоспособным возрастом. Также прослеживается привлечение активных, молодых работников.
Сведения об общем стаже работы персонала:
Из таблицы видно, что наибольший процент приходится на сотрудников со стажем от 5 до 10 лет. Второе место занимает категория от 10 до 15 лет. Из чего мы можем сделать вывод, что больше 50% всех сотрудников обладают значимым стажем работы в Банке.
Стиль управления на предприятии: демократический
Основные функции управления:
В 2009 году Банк начал реализацию проекта, который призван кардинальным образом изменить всю идеологию и философию организации труда сотрудников. Мы назвали его Производственная Система Сбербанка (ПСС). В основу концепции ПСС положена философия постоянного совершенствования и бережливого производства. Используя эту концепцию, Банк стремится к качественным изменениям в трех направлениях: оптимизации процессов, улучшения системы управления и изменения менталитета и ценностей сотрудников. Последняя задача является наиболее важной и сложной, так как требует вовлечения всех сотрудников Банка без исключения.
Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связаны с профессиональным развитием персонала. В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников — от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.
Правильная мотивация сотрудников является важнейшим фактором достижения общих корпоративных целей. Поэтому Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения — как материального, так и нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не процесс деятельности. Задача банка — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому он стремимся обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком банк используем специализированные и общеиндустриальные обзоры. В Сбербанке используется разрядная сетка должностей и определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная оплата труда сотрудников Сбербанка (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тыс. руб.
Руководство Банка считатет, что сотрудники должны иметь реальную возможность влиять на уровень своего дохода, поэтому в 2010 году начался процесс реформирования системы мотивации, в основу которой положены современные подходы к оценке эффективности персонала.
Работа руководителей от начальника отдела до топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала топ-менеджерам Банка, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты. В будущем Банк планирует разработать профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях, а также осуществить оценку команд структурных подразделений и предоставить рекомендации по оптимизации их деятельности.
Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность. Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.
Также в Банке разработаны системы мотивации для отдельных категорий персонала, в частности, для операционно-кассовых работников. Система, запущенная в 2010 году, четко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка.
В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д. Важными дополнениями к социальному пакету стали специальная программа добровольного медицинского страхования, осуществляемая Банком на паритетной основе, программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, полностью финансируемая Банком, а также льготное кредитование сотрудников. В некоторых территориальных банках имеются и другие виды льгот, например, дотации на питание.
Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Банк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы его ценностям, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.
Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.
Обеспечение достойных условий труда — одно из важнейших условий удовлетворенности персонала своей работой и важный фактор обеспечения высокого уровня производительности труда. Именно поэтому обеспечение сотрудников комфортными условиями для работы является одной из наших приоритетных задач.
В Сбербанке проводится оценка условий труда сотрудников, в которой принимают участие представители Профсоюза. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров (освещенность, микроклимат, неионизирующие электромагнитные излучения и т.п.), а также тяжести и напряженности трудового процесса. В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в Банке не зарегистрировано.