Генеральному директору приходилось напрямую контролировать сразу 3 отдела: авиа-, авто- и море перевозок.
Решение проблем
Изучив проблемы компании ЭЛФОР ТЛ, консультанты предложили видоизменить структурную схему компании.
Они пришли к руководству компании и в свете указанных выше проблем раскритиковали оргструктуру организации (рис.1).
В свете указанных выше проблем, консультанты пришли к выводу, что нужна новая иерархия, новая «схема подчинения» в компании. При существующей оргструктуре компании невозможен растущий и набирающий бороты бизнес. Очень многое должен видеть и контролировать один человек (генеральный директор). Крайне значительно были размыты обязанности менеджеров, они часто накладывались друг на друга.
Консультантами была презентована и впоследствии одобрена новая оргструктура компании (рис.2) «ЭЛФОР» как мейнстрим в ликвидации существующих проблем компании.
Новая, реформированная оргстуктура представляет собой развернутую функциональную структуру компании, которая предполагает дальнейшее расширение организации при ее здоровом функционировании (созданы отделы маркетинга и IT, несмотря на то, что на первоначальном этапе в них всего по 1 человеку; эти отделы подчиняются непосредственно исполнительному директору а тот, в свою очередь, генеральному). Как мы можем видеть из рис. 2, новая оргструктура принесла в компанию много нового: создался отдел развития (как уже говорилось, компания активно развивается), Весь процесс перевозок обслуживают обособленные структуры: Департамент Внутрироссийских перевозок, Департамент Международных перевозок, Отдел таможенного оформления. Каждый из департаментов имеет свой производственный отдел и отдел продаж. В Департаменте Международных перевозок (они наиболее развиты в компании) в каждом из отделов появились «подгруппы» в зависимости от вида перевозок и от уровня и стадии работы с клиентами.
|
|
Вывод
Реструктуризация, в результате предложенная консалтинговой компанией «АТОН», оказалась вполне закономерной, так как компанию ЭЛФОР ТЛ стоит оценивать как «зрелую», а значит требующую абсолютно новой организационной структуры. Централизованная иерархия подходит лишь для новых игроков на рынке, в данном же случаи это привело к появлению ряда проблем, таких как: низкий уровень клиентского обслуживания, падение дисциплины сотрудников (связано со знанием сотрудников о нехватке времени руководства для тотальной проверки осуществляемых работ) и т.д. Теперь же, как вы можете видеть на схеме новой организационной структуры компании, каждый отдел (авиа-,авто-,море-) подчиняется уже не непосредственно генеральному директору, а производственному отделу, который в свою очередь подотчетен Департаменту международных перевозок. Тем самым у сотрудников теперь есть четкие представления о том, кому они должны отчитываться о проделанной работе. На наш взгляд, данная мера по реформированию организационной структуре носила оправданный характер (как показали меры в компании действительно существовал ряд серьезных проблем), а также своевременной.