ПОЧЕМУ НАДО ЗАБОТИТЬСЯ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА
Максимов В.Е. – Коучинг от А до Я. Возможно все
ЕЧЬ
Www.e-puzzle.ru
В. Е. Максимов
КОУЧИНГ от А до Я. ВОЗМОЖНО ВСЕ
*
РЕЧЬ
Санкт-Петербург
ББК 88.4 М17
Максимов В. Е.
М17 Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб.: Издательство «Речь», 2004. - 272 с.
ISBN 5-9268-0243-1
Коучинг — это индивидуальное консультирование для достижения значимых целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях и семье.
Книга в доступном стиле рассказывает об истории возникновения, философии и методологии коучинга и описывает конкретные техники и приемы, применяемые в ходе коучинг сессий, как индивидуальных, так и групповых, иллюстрируя их примерами из личного опыта автора. В книге отражены все существующие направления современного коучинга — индивидуальный коучинг эффективности, организационный коучинг и управление в стиле коучинг. Обсуждаются также вопросы подготовки профессиональных коуч-консультантов и использование принципов коучинга в бизнес-обучении.
ББК 88.4
© В. Е. Максимов, 2004
© Издательство «Речь», 2004
© П. В. Борозенец, обложка, 2004
ISBN S-9268-0243-1
ОГЛАВЛЕНИЕ
Об авторе7
Благодарности8
О чем эта книга9
А ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ?14
Происхождение термина15
Терминология коучинга16
ТРЕНЕРСТВО, КОНСАЛТИНГ, ПСИХОТЕРАПИЯ... КОУЧИНГ?20
КОУЧИНГ - ОТКУДА И ЗАЧЕМ. ИСТОКИ КОУЧИНГА30
Метод Сократовского диалога37
ФИЛОСОФИЯ КОУЧИНГА. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ40
КОМУ НУЖЕН КОУЧИНГ48
Почему надо заботиться об обучении персонала50
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОУЧИНГ52
Примеры направлений корпоративного коучинга55
ЗАЧЕМ КОУЧИНГ СТАБИЛЬНЫМ КОМПАНИЯМ68
КОУЧИНГ КАК НОВАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА73
КОУЧИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ77
ФОРМЫ КОУЧИНГА79
КАЧЕСТВА КОУЧА81
КОУЧИНГ ЭМОЦИЙ. ЗАЧЕМ МЕНЕДЖЕРУ ДУША84
КОУЧИНГ КАК СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА87
КАК НАУЧИТЬ КОУЧИНГУ.91
ТРЕНИНГ БУДУЩИХ КОУЧЕЙ. НАЗАД... В БУДУЩЕЕ94
ПЛАН ТРЕНИНГА КОУЧЕЙ98
Блок 1. Осознание необходимости личного участия в тренинге.98
Блок 2. Осознание собственного стиля влияния и убеждения, его
достоинств и недостатков99
Блок 3. Коммуникативные техники. Создание контакта. Технологии присоединения и активного слушания. Понятие о переносе и контрпереносе.101
КОММУНИКАТИВНЫЕ ТЕХНИКИ102
ПЕРЕНОС И КОНТРПЕРЕНОС107
Негативные стороны контрпереноса107
Положительные стороны контрпереноса108
ЭМПАТИЯ109
ТРЕНИНГ КОУЧЕЙ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)111
Блок 4. Постановка цели11 1
Блок 5. Анализ ограничивающих убеждений11 2
Блок 6. Возможности достижения цели. Поиск ресурсов112
Блок 7. Способы выбора пути движения к цели. Использование
логики и интуиции1 1 2
Блок 8. Законы групповой работы114
ОСНОВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО КОУЧ-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ11 6
Колесо баланса117
Постановка целей118
Стратегии постановки цели11 8
Как проходит индивидуальный коучинг1 20
ПРОЦЕСС КОУЧИНГА121
Что стоит за вопросами коуча1 26
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НЕВЕРБАЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ
В КОУЧ-КОНСУЛЬТИРОВАНИИ131
Невербальные вокальные феномены131
Мимическое выражение эмоций1 33
Кинесика134
Модель Кагана135
Модель Экмана138
ПРЕОДОЛЕНИЕ КОНФЛИКТОВ ПРИ ОБЩЕНИИ.
СИЛА ОСОЗНАНИЯ143
Различия между речевым и неречевым общением143
Проблема скрытых или ложных предположений145
Проблема недостаточного общения146
Проблема неясности148
Правильное слушание148
Выражение собственных чувств и интересов без угроз в чужой адрес 152
САМОКОУЧИНГ. КАК ПЛАНИРОВАТЬ И ОСУЩЕСТВЛЯТЬ
ИЗМЕНЕНИЯ В СВОЕЙ ЖИЗНИ155
Работа с областью цели155
Философия самокоучинга160
Практика самокоучинга162
Тренировка ресурсного состояния165
Подходы к достижению целей166
ОСОБЕННОСТИ VIP-КОУЧИНГА170
МифыVIP-коучинга175
Особенности российского VIP-коучинга178
СЕМЬЯ, РАБОТА И КОУЧ ИНГ-ЦЕННОСТИ188
ИНСТРУМЕНТАРИЙ КОУЧА193
NLP И КОУЧИНГ195
NLP: история в лицах.1 97
NLP и коучинг: точки соприкосновения204
Что существенного может почерпнуть коуч из NLP.,205
ЯЗЫК МЕТАФОР И КОУЧИНГ210
КОУЧИНГ ГРУПП212
Этапы развития команды213
Роль ведущего группы214
Основные технические приемы групповой работы216
ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ227
Что предлагает коучинг228
Модель коуч-тренинга229
Типология тренингов230
Коуч-модель тренинга233
Когда нужен коуч-тренинг.234
PR В СТИЛЕ КОУЧИНГ236
ЗАКЛЮЧЕНИЕ239
ПРИЛОЖЕНИЯ241
Приложение А. Список коуч-вопросов по практике авторов241
Приложение Б. Упражнения и процедуры244
Приложение В. К главе «Тренинг будущих коучей.
Назад... в будущее»252
Приложение Г. Таблицы и формы256
Приложение Д. Кодекс чести Международной федерации коучинга258
ОБ АВТОРЕ
Максимов Вячеслав Евгеньевич — коуч-консультант, основатель и руководитель консалтинговой компании «Группа Giraffe / Коучинг- центр В.Максимова».
Член Международной Ассоциации коучей. Организатор Первой петербургской HRM-конференции по управлению и обучению персонала — 2003.
Родился в 1974 году. Окончил Санкт-Петербургский институт точной механики и оптики.
Свою консалтинговую компанию основал в 1999 году. Коучингом профессионально занимается с 2001 года.
Женат. Двое детей. Живет в Санкт-Петербурге. Консультирует и проводит тренинги в Санкт-Петербурге, Москве, Минске, Новосибирске.
Моей дочери, Серафиме Вячеславовне: двигающий горами начинает с камешков.
БЛАГОДАРНОСТИ
Создание такой книги невозможно в одиночестве, в уютном уединении за своим компьютером. Мне много помогали: мне довелось встречаться и работать со сведущими и замечательными людьми, исповедующими принципы коучинга своей жизнью. В их ряду я хотел бы особо поблагодарить психологов, коучей и консультантов Александра Савкина и Марину Данилову, сэра Джона Уитмора, Мерилин Аткинсон, Марсию Рейнольдс, Ларису Курпас, Светлану Хамаганову.
Конечно же, я благодарю весь персонал санкт-петербургского издательства «Речь», который делает возможным осуществление подобных проектов. Хочу сказать спасибо директору издательства Леониду Янковскому, главному редактору Ирине Авидон, техническому редактору Олегу Колесниченко.
Кроме того, огромное спасибо моей семье за поддержку и ободрение в процессе написания этой книги. Они мирились с моей тотальной загруженностью во время работы над рукописью и заслужили собственную копию «Коучинг от "А" до "Я"».
Заранее благодарен и читателям, которые, надеюсь, снисходительно отнесутся к первому опыту написания пособия, комплексно охватывающего все аспекты коучинг-консультирования. Оно было создано в достаточно короткие сроки в ответ на многочисленные запросы наших клиентов. В настоящее время, в момент выхода этой книги из печати, мы с коллегами готовим второе дополненное издание, а также еще одну книгу, посвященную коучингу личной эффективности.
О ЧЕМ ЭТА КНИГА
Успех — это успеть.
Марина Цветаева
По данным европейских специалистов, одним из эффективных методов в менеджменте является коучинг. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.
|
За последний год мне при приходилось обсуждать вопрос «что такое коучинг» в самых разных обстоятельствах: в сумеречный час в самолете, возвращающемся в Петербург из Новосибирска, в беседе с консультантом крупной тренинговой компании, в ходе моего семинара на управленческой выставке, в кулуарах и на круглых столах первой международной конференции по коучингу в северной столице, в переписке с коллегами из Минска и даже споре с другом-журналистом.
Конечно, прежде всего, это означает мой личный искренний интерес к теме, но также свидетельствует и о том, что она может считаться одной из самых привлекательных и «горячих» профессиональных тем для российских консультантов.
Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Затем коучинг начали запрашивать успешные и начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных целей. В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Высокопоставленные управленцы искали коучей, которые помогли бы им развиваться как в личностном, так и в профессиональном плане. У них это получилось. Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Эта технология помогала людям развиваться, осваивать новые навыки и достигать больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Теперь этот недешевый, но очень эффективный способ достижения конкретных результатов в жизни и бизнесе завоевывает признание и в России.
Коучинг — это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.
Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста. Она может быть направлена на реализацию планов в самых различных областях жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях и семье.
Коуч-консультант помогает людям по-новому осмыслить, что для них действительно важно, поставить конкретные цели и осуществить необходимые действия. А также избавиться от внутренних барьеров
(ограничивающих убеждений, последствий подавленности, невротических переживаний), стать более самостоятельным, выявить свои сильные стороны и постоянно помнить о них. Все используемые в коучинге методы направлены, главным образом, на то, чтобы сосредоточить внимание человека на целенаправленном действии и побудить его совершить это действие, получив от этого удовольствие. Адепты коучинга полагают, что эффективность, обучение и удовлетворенность деятельностью неразрывно связаны между собой.
Коучинг существует и как вид менеджмента, и тогда это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий максимизации их личной производительности и успешной деятельности всей компании в целом. Сегодня спектр услуг коучин- говых компаний в России очень широк. Многие организации стали применять принципы коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника на каждом организационном уровне. А в компаниях группы Fortune 1000 коуч — это штатная позиция.
Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личностный коучинг помогает:
• определять цели и оптимальные шаги их достижения;
• повышать самостоятельность и ответственность консультируемого;
• получать удовлетворение от своей деятельности;
• учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;
• быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;
• согласовывать индивидуальные цели с целями организации;
• делать свою жизнь более богатой;
• открывать новые возможности;
• больше зарабатывать и меньше тратить;
• обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.
Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:
• создание сплоченных рабочих команд;
• вывод на рынок новых продуктов и услуг;
• нематериальная мотивация персонала;
• управление изменениями;
• выход на новые рынки;
• управление проектами (от отдела до организации);
• увеличение эффективности продаж;
• личный и корпоративный PR;
• диверсификация;
• брэндинг;
• создание проектных команд;
• формирование конкурентных преимуществ;
• позиционирование товара или компании.
Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Это процесс самостоятельного развития лидерства, который дает клиентам ясное представление о том, кто они, что они делают, к чему стремятся и почему стремятся именно к этому.
Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества. А благодаря коучингу новые идеи приобретают личный характер, и это дает неизменно положительный устойчивый результат.
По данным исследования Manchester Inc., организации, инвестирующие в коучинг для своих топ-менеджеров, получили почти шестикратную прибыль. Во-первых, это объясняется тем, что коучинг сосредотачивает людей на выполнении дел, которые увеличивают прибыль организации. Во-вторых, он дает компании-клиенту «капитал» самомотивации и ответственности персонала, которые максимизируют продуктивность и эффективность организации, что опять же ведет к увеличению прибыли.
Коучинг не дает «ценных советов», а предоставляет в распоряжение клиента реальные методы и навыки. Их использование позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, работающие решения, оптимальные для человека и компании. Эта технология надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренции на рынке. Именно уровень эффективности и продуктивности организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции.
Конкурентное преимущество компании лежит не в сфере владения информационными технологиями — они есть у всех. Не найти его и в сфере багажа знаний персонала — почти каждый «хороший» менеджер сегодня имеет степень MBA На эффективность работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал, а то, что он хочет делать и как это делает. Коучинг позволяет получить инициативных и деятельных сотрудников, которые по своему желанию выкладываются на все 100%.
Еще одна особенность коучинга — он не имеет «амортизационного свойства». Каждое его применение только увеличивает его цену.
Всем необходимы прочные отношения с людьми, особенно с теми, кто имеет для нас наибольшее значение. С помощью коучинга вы сможете построить эти отношения на высоком уровне. Этот новый
стиль управления людьми позволяет вашим подчиненным и коллегам почувствовать, что они не безразличны и о них действительно заботятся. Высокое качество коммуникации и осознание восприятия способствуют созданию гибких и экономичных команд.
В подтверждение вышесказанному хочу привести результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999 году. Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:
• повышение производительности (по мнению 53% руководителей);
• повышение качества продукции/услуг (48%);
• укрепление организации (48%);
• снижение жалоб потребителей (34%);
• увеличение итоговой доходности (22%).
Руководители отметили улучшения в следующих сферах:
• рабочие отношения с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей);
• рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%);
• командная работа (67%);
• удовлетворенность работой (61%);
• снижение конфликтности (52%);
• приверженность компании (44%);
• работа с клиентами (37%).
А ЧТО ТАКОЕ КОУЧИНГ?
Цель — это мечта, которая должна осуществиться к точно определенному сроку.
(поговорка коучей)
«Коучинг — это средство содействия, помощи другому человеку в поиске его собственных решений или его (ее) продвижения в любой сложной ситуации.
Моя задача как коуча — помочь клиенту достичь высокого уровня ответственности и осознанности на самых глубинных уровнях сознания для того, чтобы создать, развить доверительные отношения человека со своей внутренней мудростью. Мне важно организовать взаимодействие клиента со своей внутренней мудростью. Моя задача как коуча — сделать шаг в направление духовного странствия, внутренней мудрости» (Джон Уитмор).
|
Все поняли? Думаю, нет. Когда во время визита Джона Уитмора в Москву в 2002 году присутствующие на тренинге коучей специалисты обратились к нему с просьбой дать полное определение коучинга, то надеялись, что оно полностью снимет наши вопросы о том, «что такое коучинг». Этого не произошло. Многим тогда оно показалось туманным и надуманным.
Термин становится модным, концепция прорастает в парадигму, но однозначного понимания его в России пока еще нет. Многие считают, что «коучинг» — обычный тренинг или психотерапия, наставничество, названные громким западным словом в дань моде, чтобы «поднять ценник».
Ели бы все было так просто, то вряд ли в Америке, Европе, Канаде, Китае и многих других странах, где обычные тренинги практикуются десятилетиями, книги и семинары по коучингу пользовались бы таким успехом и стоили бы так дорого. А значит, и нам пора разобраться в терминологии.
Данное Уитмором определение очень точно отражает суть коучинга, если познакомиться с этим методом поближе. Тогда все становится на свои места. Давайте попробуем сделать это.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ ТЕРМИНА
Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» — далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина — «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».
Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.
Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех экономически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента).
Основные общепринятые значения термина таковы:
• индивидуальное консультирование в спорте высших достижений (как психологическое, так и тренерское);
• особый стиль руководства, направленный на развитие;
• форма индивидуального и группового консультирования для проект-менеджеров и руководящих работников среднего и высшего уровней.
В европейской практике термин «коучинг» нередко употребляется наравне с «супервизией», однако признано, что коучинг имеет большее отношение к деятельности менеджера, а супервизия — к деятельности консультанта. При этом в обоих случаях действуют технологично (осознанно, целеустремленно и последовательно применяя теоретические принципы метода) и занимают партнерскую (неэкспертную) позицию.
К возникновению коучинга привели две важные тенденции развития конкурентоспособных экономических систем: технологизация бизнес-процессов и развитие партнерства (социально ответственный маркетинг, интерактивные методы обучения, клиенто-ориентирован— ная психотерапия и т. п.).
ТЕРМИНОЛОГИЯ КОУЧИНГА
Коучинг — процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни. Это технология партнерского взаимодействия с коучем, с самим собой, с окружающим миром.
Термином «коуч» обозначают специалиста, проводящего «коучинг» — процесс коуч-консультирования. Термином «коучируемый» — клиента, в роли которого может выступать как отдельный человек, так и команда, организация. Коучинг проводится в форме регулярных встреч (или телефонных бесед, телеконференций) коуча и коу— чируемого, которые называются сессиями коучинга.
Коучинг — это технология, перемещающая из зоны проблемы в зону эффективного решения, как когда-то это делала повозка — «коуч». Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть ваш потенциал и «навести порядок» во многих областях вашей жизни. Коучинг — это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга — раскрытию потенциала человека.
Используя коучинг, люди достигают своих целей:
1) гораздо быстрее,
2) наиболее эффективным путем,
3) получая удовольствие.
Коуч — это агент изменений. Это ваш партнер в том, чтобы вы создали в вашей жизни то, что вы действительно хотите. Коуч бросает вам вызов. Он относится к вам, как к творческой, целостной личности, изначально обладающей всеми необходимыми ресурсами и способностями. Задача коуча в том, чтобы помочь вам раскрыть ваш потенциал.
ДОСТОИНСТВА КОУЧИНГА_____________________
Джон Уитмор выделяет следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности:
• Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.
• Развитие персонала.
• Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе.
• Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
• Наличие большего объема свободного времени у менеджера. Подготовленный методом коучинга персонал, который принимает ответственность, который не надо подгонять и за которым не надо присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка.
• Возникновение большего количества конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды, лишая их опасения, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы».
• Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
• Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» до того, как их позовут это делать.
• Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.
Коучинг эффективно работает благодаря эффекту синергии. Коуч и клиент — команда. Синергия — это когда один плюс один равняется трем, четырем, а может, и больше. Те, кто создавал команды и работал в командах, знают, как этот бывает. И именно по этой причине люди любят объединяться.
Коуч не является элементом системы. Это позволяет ему создавать то пространство, в котором человек может находить альтернативные взгляды и решения. Коуч помогает четко определить цели, создать план, вдохновляет и поддерживает на этапе реализации, дает обратную связь. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.
Одна из основных целей коучинга — научить человека думать по- новому. Ломая барьеры на пути к успеху и бросая вызов — достигнуть новых, еще больших результатов, коучинг оказывает положительное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь человека.
|
Каким бывает коучинг? В зарубежной литературе можно отметить две основные трактовки коучинга.
Первая: коучинг как стиль управления в организации. Основоположником этого подхода считается Джон Уитмор. Он полагает, что коучем может стать сам менеджер, который является наставником и тренером для своих подчиненных. Отказываясь от традиционного менеджмента, руководитель практикует новый подход к управлению персоналом, который родился на стыке современного менеджмента и последних достижений психологии.
Раньше считалось, что достаточно создать условия для работы, использовать материальные и нематериальные методы стимулирования, и «человеческие ресурсы» выдадут прибыль «на гора». XX век — век технократии. Именно поэтому до сих пор многие руководители, несмотря на то, что мы уже живем в XXI веке, все еще увлекаются «кадровыми технологиями». При технократическом подходе персонал компании воспринимается как «чистый лист», который в результате особой обработки становится важным активом компании. А компания в целом представляется как некий механизм для создания таких активов из персонала-«винтиков». При этом HR-менеджеры пытаются воздействовать на «винтики», а последние почему-то этим не-
довольны. Более того, они быстро теряют приобретенные в ходе обучения качества и забывают о недавно полученной премии. Особенно «строптивые» откровенно сопротивляются, не понимают, что все это руководство делает «для их же блага».
Современный менеджмент в виде коучинга — это взгляд на персонал компании как на зерна, каждое из которых уже содержит свой творческий потенциал. Каждый сотрудник способен сам решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор и брать на себя ответственность. Руководитель-коуч предоставляет сотрудникам возможность брать ответственность и делегирует полномочия. Нереализованный потенциал персонала при технологическом подходе — это упущенная выгода всей компании.
Вторая модель: коучинг как личное консультационное сопровождение менеджера или руководителя.
Коучинг проводится обязательно независимым коучем в индивидуальной работе с руководителем. Наличие непредвзятого и честного партнера позволяет руководителю объективно взглянуть на текущее положение дел и стоящие перед ним задачи. Работа коуча с руководителем начинается с личности последнего, идет по пути устранения всех препятствий, мешающих эффективной работе и поиску новых ресурсов и распространяется далее на всю организацию, вызывая ее трансформацию на основе новых выработанных взглядов и подходов руководителя. Подробнее о видах коучинга см. главу «Формы коучинга».
ТРЕНЕРСТВО, КОНСАЛТИНГ
ПСИХОТЕРАПИЯ...
КОУЧИНГ?
Коучинг в современном менеджменте — способ осуществления партнерства в профессиональном обучении и коррекции профессионального мастерства. Но партнерство может осуществляться разными способами. Чем коучинг отличается от привычного бизнес-консалтинга, тренинга, консультации психолога, NLP-сессии?
Прежде всего, надо четко понимать, что коучинг сам по себе возник не на пустом месте, а имеет корни во всех этих областях (подробнее см. главу «Истоки коучинга»). Поэтому бизнес-тренеры, психотерапевты или оргконсультанты при первом знакомстве с коучингом ошибочно полагают, что «уже давно этим занимаются» и «здесь нет ничего нового». Да, коучинг — это психосинтез, это своеобразный кок-
|
тейль. И в нем можно отыскать элементы изо всех названных областей.
Но коктейль, в котором присутствует молоко, клубника, банан, это уже не первое, не второе и не третье в отдельности. Это новый продукт, созданный по оригинальному рецепту и технологии. А «мороженое» — это не просто «молоко с шоколадом». Так и коучинг — отдельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. И его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.
Коучинг может использоваться как элемент управленческого консалтинга, но никак не наоборот. В отличие от консультанта, коуч не дает советов, не транслирует собственное мнение и не ищет за клиента ответы на поставленные вопросы: как и что нужно делать. Он помогает руководителю осознать его истинные цели, причины удач и неудач, и, соответственно, определить направление развития личности руководителя и, как следствие, организации в целом. Изменение сознания руководителя влечет за собой динамичное развитие всей компании. Как, впрочем, и само развитие компании подталкивает руководителя к развитию — к постановке новых целей и задач, к инвентаризации убеждений, к изменению личной философии и философии компании. Когда приглашается бизнес-консультант, перед ним ставится определенная задача, над которой он и работает, выдавая свое решение. В ситуации с коучем реальные задачи выявляются в процессе работы.
Если нам нужно решить конкретную проблему, а у нас нет специальных знаний, мы часто обращаемся к тому, кто является специалистом в этой области (адвокату, аудитору, в агентство по недвижимости). Мы не приобретаем новые профессиональные знания, а «покупаем готовое решение». Преимущество такого подхода — простота, но если одна и та же ситуация возникает периодически, это очень недешевый и малоэффективный способ решения проблем.
Чем понятие «коучинг» отличается от более привычного российскому слуху «наставничества»? Многие руководители до сих пор считают употребление нового термина данью переменчивой моде. На самом же деле, эти понятия не являются синонимами. Наставники полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков.
Наставники традиционно выступали как «старшие братья», помогая своим подчиненным делать карьеру, обучая «правильному» поведению в организации. Сейчас система наставничества в компаниях продвигается в новые сферы, например в технической области.
Преимуществом метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику. По сравнению с тренингом, метод более индивидуален, но требует больше сил и времени. Однако даже самый лучший наставник в компании сейчас не способен научить большему, чем знает и умеет сам.
Но истоки коучинга, в каком-то смысле, лежат и в сфере традиционного наставничества, в его лучшем понимании. Истинные мастера — плотники, повара, художники, парикмахеры, сапожники, стекольщики, в обучение которым поступали «мальчики», основатели купеческих и других династий, были прообразом коучей. Уже в те давние времена мастерство осваивалось отнюдь не только на уровне виртуозного воспроизведения рабочих операций и правил. Постоянное присутствие ученика, жизнь в семье мастера закладывали основу для «включенного наблюдения» и формировали собственные устойчивые модели профессионального поведения — не калькированные, а в результате осознанного выбора.
Основная особенность коучинга — помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии ваших собственных возможностей.
Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием в виде потенциала. Потенциал — это зерно, которому предстоит раскрыться.
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ОТЛИЧИЯ КОУЧИНГА______
1. Коучи не проводят экспертного консультирования.
Они помогают клиентам найти их собственные пути и способы достижения целей, развить необходимые навыки и умения. Коучи — эксперты в том, как задавать сильные вопросы, которые помогают человеку совершать открытия, вносят большую ясность, пробуждают осознание, желание действовать и продвигают человека к его целям.
2. В коучинге работа начинается «сейчас» и устремлена в будущее.
Коучи помогают клиентам прояснить свои истинные ценности и намерения, создавать видение будущего и разрабатывать план действий по достижению целей. Коучинг не работает с травмами и болью прошлого.
3. В коучинге не существует инструктирования.
Клиент сам выбирает то, над чем он будет работать.
Часто коучинг смешивают с личностной терапией. Учиться и учить самореализации можно бесконечно, коучинг же ориентирован на достижение результата через раскрытие внутреннего потенциала клиента. Каждый клиент имеет свою уникальную стратегию, благодаря которой уже достиг успеха, и не важно, в какой области. Задача коуча сводится к тому, чтобы помочь клиенту раскрыть свою стратегию, прежде всего, за счет выделения для этого временных и энергетических ресурсов. В коучинге клиент — здоровый человек, за которым не нужно ходить тенью. Эффективный коучинг предполагает обретение клиентом самостоятельности, выход на свободу, в том числе и от коуча.
Коуч не привносит свои убеждения и свое видение в жизнь клиента. Способ действий клиента может нуждаться в коррекции, но он всегда лучше, чем предлагаемый извне, поскольку опирается на внутренний потенциал клиента, на его индивидуальные особенности и опыт. Решение, не учитывающее личный опыт, редко дает положительный результат.
Коуч должен быть объективным. Коучинг основан на принципе коммуникативного сотрудничества, предполагающем доверительные отношения. Политика коучинга не является сберегательной, как в терапии. Коуч не может сохранять отстраненность в работе с клиентом уже потому, что включен в непрерывную систему личностных отношений с ним.
Отсутствие экспертной позиции — один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от психотерапии или NLP. Даже в NLP консультант обычно занимает позицию эксперта (иначе, например, как выявлять и ставить «якорь»?). Методика коучинга исключает этот подход. В тоже время NLP является «сборной солянкой» успешных стратегий и методов принятия решений, и они могут успешно использоваться в коучинге (за исключением технологий, предполагающих наличие «эксперта»). Рабочий пример тому — школа коучинга Мэрилин Аткинсон (Эриксоновский университет) в Канаде.
Таблица1
Различия между коучингом и терапией
|
| Коучинг | Терапия |
| • исследуют свои ведущие жизненные ценности, проясняют конкретные цели и ищут пути их достижения | • нуждаются в повышении сгрессоустойчивости; • нуждаются в эмпатии и поддержке |
| Подход | |
| Начинается с предпосылки, что клиент — здоровая, целостная, творческая личность. Первичный фокус на действиях и будущем. Ориентация на решение проблем через действие. Работа с сознательным мнением. Помощь клиенту в идентификации, расположении по приоритетом и выборе путей достижения целей. Помощь клиенту в изучении новых навыков и инструментальных средств для персонального роста и мастерства. Слушание чувств как ключей для включения клиента в действие и ведение клиента к инициации действий. Нацеливание клиента на активную позицию. Помощь клиенту в открытии их собственных ценностей и синхронизация их действий с этими ценностями. Поощрение и анализ практического проявления клиента. Советы даются только в областях экспертизы и с разрешения клиента | • Начинается с предпосылки, что клиент нуждался в поддержке. • Работа с психологическими проблемами. • Фокус на чувствах и истории. • Ориентация на исследование корней проблем. • Работа осуществляется по осознанию неосознанного. • Помощь клиенту в решении бессознательных конфликтов. • Помощь клиенту в выражении старой боли и проработке ригидных защитных механизмов • Слушание чувств как признаков основной дисфункции и следование за клиентом в исследовании этих чувств. • Направление клиента в глубокое проживание чувств. • Помощь клиенту во взаимодействии с жизнью с точки зрения реальности. • Обычно советы не даются |
| Процесс | |
| Проактивный. Сосредоточенный на изучении и развитии потенциала. Главные инструментальные средства включают слушание, ответственность, запрос, требование, определение цели и стратегическое планирование. Другие инструментальные средства зависят от подготовки коуча-тренера и его экспертных знаний, например NLP, финансовый менеджмент, организационное развитие и т. д. | • Реактивный. • Сосредоточенный на поддержке и восстановлении функционирования. • Главные инструментальные средства включают слушание, отражение, конфронтацию, и безоговорочное положительное отношение. • Инструментальные средства зависят от обучения врача, например EMDR, сосредоточение, лоток песка, клинический гипноз и т. д. |
| Отношения и структура | |
| • Партнерский альянс коуча и клиента. • Сессии могут быть в формате встречи или по телефону. • Иногда расходы на коучинг могут относиться к расходам на бизнес. | • Характер союза, в значительной степени разработанного (предназначенного) врачом. • Встречи проводятся лицом к лицу. • Расходы часто возмещаются страховкой или относятся к медицинским расходам. |
|
Когда то, что нам необходимо для достижения результата, — это конкретный навык, тренинги зачастую являются наилучшим решением. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и упор на практику, отработку конкретных навыков. Единственная проблема в данном случае заключается в том, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса.
Этот процесс весьма сложен, однако если тренинг подготовлен «на совесть», а условия внутри организации способствуют тому, чтобы участник применял полученные знания на практике, тренинг дает результат.
Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно «выдумывать» совершенно новые методы и подходы к решению проблем.
Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом или взаимодействию с людьми. Менеджеры разных уровней в России по большей части все еще уверены в том, что любая проблема решается, если найдена нужная «калька». Со временем, однако, обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод при таком подходе, на самом деле, препятствует возникновению близких взаимоотношений с окружающими, то есть вызывает эффект, прямо противоположный желае-
|
мому. Наиболее очевидная причина состоит в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это — только заученный шаблон. «Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом»; «Не обращайтесь со мной словно врач с больным»; «Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрять?»
Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подчиненным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого.
Предположим, у меня есть знания об определенной тактике, а у моих подчиненных этих знаний нет. Если я успешно применяю эту тактику для того, чтобы повлиять на их поведение, то мое уважение к ним,-безусловно, уменьшится. Перехитрив их, я не могу не утратить некоторую долю уважения к ним.
Ситуация только усугубится, если, вопреки ожиданиям, меня постигнет неудача — а так обычно и происходит. Вдобавок я начну меньше уважать и себя самого — ведь метод должен был сработать, значит, я плох!
Хороший менеджер выходит за пределы тактики. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он по-настоящему преуспеет, лишь забыв о них. Коучинг — наиболее эффективная технология для такого выхода. Подход «делай, как я говорю» или «делай в соответствии с процедурой» редко способствует принятию ответственности за итоговый результат и гасит творчество. В ситуа-
Таблица2
Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества
| Метод | Цель | Ситуация использования | Существующие ограничения |
| Тренинг | Приобретение конкретных навыков, иногда — изменение отношения к работе | Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков | Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход |
| Профессио нальное консультиро вание | Решение задачи через «покупку» этого решения | Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне») | Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы |
| Наставниче ство | Решение задачи через обмен опытом | Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам | В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив |
| Коучинг | Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника | Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат | Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников |
ции рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников «олимпийской» результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.
Конечно, коучинг это не панацея ото всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкретных задач и проектов.
В приведенной ниже таблице суммируются основные отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.
В заключение главы хочу вспомнить две истории про коучинг, рассказанные мне одним коллегой бизнес-тренером.
История первая. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили: «На него можно положиться». Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, — это обратиться к менеджеру и он подскажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват. Жили они, не тужили, но тут грянул кризис. Конкуренты понизили цену на 20%, и привычные методы и подходы начали «буксовать».
«Ничего», — говорили сотрудники, — «наш папа (так шутливо они называли его между собой) что-нибудь придумает».
Теперь нашему герою вместо привычных десяти приходилось задерживаться на работе по двенадцать-четырнадцать часов, чтобы успеть решить все возникающие вопросы и подсказать каждому из своих сотрудников, что делать. В отпуске он не был уже пять лет (с того момента, как стал менеджером). Поначалу все шло неплохо, и казавшаяся безнадежной ситуация начала постепенно выправляться, но тут случилось несчастье. Наш герой слег в больницу.
Для организации это была катастрофа. Ведь все ответы находились в голове у этого замечательного человека, а все вопросы — в голове его не менее замечательных сотрудников.
Такой порядок дел помогал ему чувствовать себя нужным организации, а его сотрудникам помогало знание — «если у тебя какая-либо проблема, иди к менеджеру».
Когда он вернулся из больницы (в которой пролежал всего три дня, вместо рекомендованных врачами десяти), то схватился за голо - ву. Нужно было срочно выправлять сложившуюся ситуацию, и он звонил, писал, собирал собрания, где вновь и вновь говорил (ослабевшим из-за болезни голосом), кто, что и когда должен сделать.
История вторая. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили: «На него можно
положиться». Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, — это обратиться к менеджеру, и он выдаст правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват.
Однако грянул кризис, и после нескольких месяцев «борьбы с огнем» этот менеджер оставил компанию по состоянию здоровья. Ему пришлось подыскать себе более спокойное место работы.
На его место пришел новый менеджер. Сотрудники, привыкшие обращаться за ответами к своему руководителю, часто уходили от него «несолоно хлебавши».
В ответ на их вопросы он спрашивал об их собственных соображениях, целях и намерениях. Вместо того чтобы давать готовые решения, он провоцировал их искать ответы самостоятельно. Часто он «бросал им вызов», а это нравилось не всем.
Сотрудники разделились в мнениях о новом руководителе. Некоторые считали его непоследовательным, другие с интересом прислушивались к его вопросам. Оказавшись в ситуации, где они не могли просто прийти с проблемой, а вынуждены были изобретать решения сами, они обращались к нему за поддержкой, и он ее оказывал.
Что же он делал? Во-первых, устанавливал отношения доверия. Когда он задавал вопросы своим сотрудникам, он действительно слушал их идеи, а не просто ждал своей очереди высказаться. Он замечал их успехи и говорил об успехах.
Во-вторых, если к нему приходили за помощью, он всегда спрашивал: «Чего вы ждете от нашего разговора?» и старался помогать в реализации планов сотрудника.
Если идея сотрудника вызывала у него сомнения, он почти никогда не критиковал, но спрашивал: «А что случится, если...?», «А вы думали о последствиях этого шага для...?». В результате сотрудник сам приходил к идее усовершенствовать свой план.
Типичный диалог начинался с вопроса: «Что вы ожидаете от этого разговора?», продолжался предложением рассказать о ситуации подробнее и заканчивался совместным исследованием возможностей и составлением плана действий.
При этом все знали, что новый менеджер будет периодически интересоваться, как идут дела.
Результаты первого квартала были впечатляющими. Несмотря на снижение цен конкурентами, сотрудники стали показывать более высокий, чем до кризиса, результат.
Когда этого менеджера спросили: «В чем секрет вашего успеха?», он ответил очень кратко: «Дайте человеку рыбу, и он будет сыт. Научите его ловить рыбу, и он не будет знать голода».
КОУЧИНГ - ОТКУДА И ЗАЧЕМ. ИСТОКИ КОУЧИНГА
Идти вперед — значит потерять душевный покой, остаться на месте — значит потерять себя. В самом высоком смысле движение вперед означает постижение себя.
Серен Кьеркегор, датский философ
В восьмидесятых годах XX века финансовый аналитик Томас Леонард заметил, что его клиенты получают гораздо большую отдачу от его советов по налоговому и финансовому планированию, когда он углубляется с ними в беседы! на личные темы, не относящиеся непо-
|
средственно к рассматриваемой проблеме. Так он понял, что финансы тесно связаны с другими областями жизни и его клиенты хотят от него того, что можно назвать «планированием жизни», — помощи в определении того, что на самом деле они хотят от жизни. Томас Леонард ввел слово «коуч», в качестве термина, обозначающего консультирование по достижению жизненных целей. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.
Предшественниками и истоками коучинга считаются:
1. Гуманистический подход в психотерапии.
2. Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.
3. Сократовские методы диалога.
4. Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.
Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Символическое мышление, на котором делал ударение Фрейд, очень полезно для коучей. Они часто помогают клиентам открывать их сильные стороны, которые могут лежать замаскированными или похороненными в их бес-
|
сознательном и обнаружиться, когда начинаешь разбирать жизнь осознанно и целенаправленно.
Многие теории Карла Юнга и Альфреда Адлера предшествовали современному коучингу. Адлер представлял себя как личного учителя. Он видел в каждом человеке создателя и творца своей жизни, и часто привлекал своих клиентов к постановке целей, планированию жизни и изобретению своего будущего, что является рабочим принципом коучинга. Юнг верил в «ориентацию будущего» и телеологическую теорию, гласящую, что мы можем создавать наше будущее через видение и целенаправленную жизнь. Его работы фокусировались на жизни после 40 лет, и он концентрировался на многих жизненных проблемах более позднего возраста. Юнг часто проводил подобие коучинга со своими клиентами через «обзор жизни» и стимулировал их жить сознательно, выражая свои природные дарования и таланты: двигаться к индивидуальности, «живя с целью».
Однако психотерапия впоследствии соотнеслась с медицинской моделью, трактующей клиентов как пациентов, у которых есть болезни и которые нуждаются в диагнозе и лечении. Многих людей в прошлом лечили от того, что на самом деле являлось симптомами жизненной проблемы, нуждающейся в решении. Этим случаям при правильном подходе не требовались диагнозы или предположения патологий.
В 1951 году Карл Роджерс написал свою легендарную книгу «Терапия, ориентированная на клиента», сдвинувшую консультирование и психотерапию к отношениям, в которых предполагается, что у клиента есть способность изменяться и расти благодаря клиническому созданию терапевтического союза. Этот союз возникал из конфиденциальной среды, дающей клиенту то, что Роджерс называл безусловным положительным отношением. Это в перспективе было значительным шагом к тому, что сегодня называется личностным коучингом.
Абрахам Маслоу проводил исследования, спрашивал и наблюдал за людьми, которые жили энергично и с чувством цели, и постоянно искали пути психологического роста, реализации своего потенциала. В 1968 году он написал монографию «К психологии существования». Маслоу писал о потребностях и мотивации, как и его предшественники, но с новой точки зрения. Он исходил из того, что человек изначально является существом, ищущим здоровья и счастья. И когда препятствия для личностного роста устранены, переходит к самоактуализации, любопытству и творчеству. Маслоу полагал, что потребности на этом уровне лежат в области развития Высшего Я.
Это философское изменение произошло в поколении, которое отвергает мысль об устранении симптомов болезни, а ищет целостной и целенаправленной жизни. Коучинг — это особая форма консультирования, творческое партнерство двух личностей, в котором упор делается на желании клиента создать полноценную личную и профессиональную жизнь. Отношения коучинга позволяют клиенту исследовать пути к большему успеху и реализовать свои здоровые мечты и желания, прожить свою жизнь в соответствии с целью и на более высоком уровне самовыражения. Коучинг помогает людям раскрывать свои намерения и осуществлять их, а не просто мечтать о них.
ГУМАНИСТИЧЕСКАЯ (ЭКЗИСТЕНЦИАЛЬНО-ГУМАНИСТИЧЕСКАЯ) ПСИХОТЕРАПИЯ
Это направление в психотерапии наименее однородно. К нему относят экзистенциальную психотерапию, дазайнанализ, логотерапию, клиент-центрированную психотерапию, гештальттерапию, психоимажинативную терапию (J. Shorr), эмпирическую психотерапию (A. Whitaker), эмпирическую психотерапию (Е. Gendlin), первичную терапию (A. Janow), биоэнергетический анализ (A. Lowen), структурную интеграцию (J. Rolf), аутогенную тренировку (высшей ступени), трансцендентальную медитацию, дзен- и психоделическую психотерапию.
Представители гуманистического направления в психотерапии склонны видеть человека существом прирожденно активным, борющимся, самоутверждающимся, постоянно повышающим свои возможности, с почти безграничной способностью к позитивному росту. Поэтому усилия психотерапевта в этом случае направлены на пациента, а не просто на лечение болезни. Представители этого направления используют такие широкие понятия, как самоопределение и творчество, и методологию, стремящуюся к максимальной интеграции ума, тела и души человека.
Терапевтический союз психотерапевта и объекта психотерапии не является отношениями врача и пациента (как в динамической психотерапии) или учителя и студента (как в поведенческой психотерапии), а представляет отношение одного человеческого существа к другому. Представители этого направления, в особенности экзистенциально-ориентированные, касаясь методов и технических приемов психотерапии, подчеркивают, что для этого ее вида важнее не то, что психотерапевт делает, а смысл (контекст) психотерапии, и не то, что психотерапевт говорит, а то, что он собой представляет (кем он является). В связи с этим сами методы психотерапии в рассматриваемом ее направлении отличаются достаточной неопределенностью. Цель всех технических приемов может быть сформулирована как стремление к проникновению в феноменологический мир пациента.
Психотерапевты школы Роджерса (С. Rogers) и классического экзистенциализма выстраивают, по сути, вербальные взаимоотношения с пациентом. Другие школы гуманистического направления в психотерапии часто невербальны в своем подходе. Они (например, гештальттерапия) видят сверхинтеллектуализацию как часть проблемы пациента, т. е. проявление защиты против переживаний и чувств, и не принимают ее в качестве терапевтического приема. Психотерапевты пытаются сосредоточить активность на рефлексии, предпочитают действие слову или, как минимум, комбинируют действие с интроспекцией. Их цель заключается в развитии осведомленности пациента о телесных ощущениях, позах, напряжении и движениях с акцентом на соматических процессах. Приемы, выражающие самопереживания в таких школах, опираются на сочетание прямой конфронтации с драматизацией, то есть разыгрывание ролей, переживание фантазий в терапевтической обстановке. В большинстве методов тренировки воли и внимания центральное место занимает сосредоточенность на специальном произнесении слов, что, например, служит основанием для возникновения трансцендентального состояния. Сходны с этим и методики медитации.
В гуманистическом направлении в психотерапии можно выделить три основных подхода:
• философский подход, когда используются экзистенциальные принципы как основа для проведения психотерапии. В процессе взаимного диалога врача и пациента проводится вербальная психотерапия (например, клиент-центрированная терапия и логотерапия);
• соматический подход, который основывается на применении невербальных методов, ведущих к сосредоточению внимания пациента на субъективных телесных стимулах и сенсорных реакциях;
• духовный подход, а центре которого — конечное утверждение Я как трансцендентального или трансперсонального опыта, расширение опыта человека до космического уровня, что, в конечном счете, по мнению представителей этого подхода, ведет к объединению человека со Вселенной (Богом). Достигается это с помощью, например, трансцендентальной медитации или духовного синтеза, который может осуществляться различными приемами самодисциплины, тренировки воли и практики деидентификации (например, психосинтез).
Работа в парадигме экзистенциально-гуманистической психотерапии направлена на высвобождение личностных ресурсов, делающих жизнь более полноценной и продуктивной. В основе данного подхода лежат идеи заботы, поиска, субъективности, внутреннего осознания, переживания чувств и эмоциональной вовлеченности, отражающие бытие человеческой личности. Цель психотерапии заключается в том, чтобы активизировать интерес человека к собственной жизни, развить его способность заботиться о себе, творчески измениться, осознавая и используя свои внутренние потенциалы.
В настоящее время экзистенциально-гуманистической направление в психотерапии представлено как в США, так и в ряде европейских стран. В России оно развивается в последнее десятилетие.
Гуманистическая человекоцентрированная психотерапия более, нежели любая другая практика такого рода, заслуживает названия системы «внутренней роботы», т. е. работы человека с самим собой, совершаемой в пространстве собственного внутреннего мира (конечно же, при активном соучастии в этой работе психотерапевта). В этой связи становится понятным, почему именно эту разновидность психотерапевтической практики выбирают для себя те клиенты, для которых их собственный субъективный, внутренний мир не менее важен, чем мир внешний, объективный, для которых характерна общая интровертированная установка и относительно высокий уровень сенситивности, вербального и общего интеллектуального развития.
Современная психотерапевтическая практика в русле человекоцентрированного подхода продолжает развиваться и совершенствоваться, она включает не только индивидуальную, но и групповую работу (например, «группы встреч» — разновидность групповой психологической работы в целях стимулирования личностного роста участников в атмосфере безусловного позитивного принятия и конгруэнтности), не только вербальные, но и невербальные техники самоисследования (например, «экспрессивную психотерапию» — работу с клиентом средствами живописи, ваяния, танца, пения — см. N. Rogers, 1993).
Важно признать основные различия между коучингом и психотерапией. Терапия в основном касается преимущественно прошедших событий человека и болезненных событий (травм), которые заставили
его обратиться к психотерапии (лечению). Коучинг больше касается настоящих событий человека и ищет пути к более желательному будущему. Коучинг уделяет мало времени прошлому, за исключением коротких визитов в него, и упор здесь ставится на будущее человека.
Работы Дэниэла Гоулмена были прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов. Весь девятнадцатый век вершинами и падениями духа занимались только философы и писатели. Вслед за философами и писателями на передний план исследований выдвинулись медики. Когда, наконец, стало ясно, что скальпель — не самый удачный инструмент для разгадывания тайн интеллекта и определения эффективности его применения, эстафету первооткрывателей перехватили психологи.
В 1912 году немецкий психолог Вильям Штерн предложил знаменитый коэффициент «IQ», позволяющий «измерять» интеллектуальные способности человека. Тесты, конечно, дали лучшие результаты, чем измерения черепа. «IQ», несомненно, показывал нечто, худо-бедно соотносящееся с общим мнением об «идиотах» и «здравомыслящих» людях. Однако и тестирование при всем изобилии новых тестов не дало ответа на вопрос: что же за свойство такое — интеллект и как лучше им правильно пользоваться?
Луис Терстон разделил понятие «интеллект» на семь составляющих факторов: находчивость (на вербальном уровне), скорость восприятия, способности к логическому и к пространственному мышлению, память, владение речью и счетом. У Джоя Гилфорда из этих семи факторов образовалось 120. Затем Говард Гарднер перевел в ранг интеллектуальных способностей музыкальный талант и талант общения, а вслед за ними и степень владения своим телом.
|
Наконец, в 1995 году Дэниэл Гоулмен произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем «IQ», играет другой замечательный коэффициент — «EQ», эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить.
Согласно масштабным исследованиям Гоулмена, проведенным им в последующие годы и опубликованным в его работе «Working With Emotional Intelligence» (1998), для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение — ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% — IQ. (Для остальных видов работ это отношение лежит в пределах 66,5% к 33,5%.)
В своей работе Гоулмен иллюстрирует «зоны влияния» EQ и IQ с помощью следующей поясняющей таблицы, соотносящей реалии IQ и EQ.