Управление социальными процессами в организации

Дисциплина:Управление социальным развитием персонала.

Вологда

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические аспекты управления социальными процессами……5

1.1. Социальные процессы в организации: сущность, виды, значение …..5

1.2. Управления социальными процессами в организации……………….10

Глава 2. Анализ управления социальными процессами на примере КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района.»…..……………………………….18

2.1. Общая характеристика организации примере КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района» ……………………………………………………….18

2.2. Управление социальными процессами на примере ЦЗН г. Вологды и Вологодского района …………………………………………………………..21

Заключение………………………………………………………………………28

Список литературы……………………………………………………………..30

Приложение …………………………………………………………………….32

ВВЕДЕНИЕ

Высокая конкурентоспособность и устойчивая работа организации создают необходимые предпосылки для положительных изменений в ее социальной сфере. Они дают возможность наметить реальные цели социального развития, обеспечить необходимыми ресурсами их достижение, организовать проведение соответствующих мероприятий. Этими задачами подчинено действие механизма управления социальными процессами в организации.

Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организаций и их отдельных членов для достижения общих целей. Координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь - посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в качестве связующего процесса в организациях

Детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней) содействует созданию оптимальной коммуникационной сети. Наконец, эффективная система контроля - его справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность - все это устраняет ненужные выяснения, конфликты

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, состоящих из нескольких десятков и сотен тысяч человек, руководителям приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Управление социальными процессами на предприятии подразумевает управление организационным поведением посредством распределения полномочий, посредством стимулирования работников, их поощрения и разрешения возникающих социальных проблем, проявлением которых выступает социальный конфликт.

Актуальность данной темы заключается в том, что без умелого управления социальными процессами невозможно полноценное функционирование какой-либо организации.

Цель исследования: изучить особенности управления социальными процессами в организации.

Задачи:

- изучить понятие, виды и значение социальных процессов в организации;

- изучить методы управления социальными процессами;

- исследовать особенности управления социальными процессами на примере КУ ВО «Центра занятости г. Вологды и Вологодского района».

Структура работы состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения, списка литературы и приложения.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты исследования можно использовать в работе ЦЗН г. Вологды и Вологодского района по управления социальными процессами.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ.

1.1. Социальные процессы в организации: понятие, виды, значение

В основе возникновения социальных процессов лежат противоречия между различными социальными группами. Это состояние является обычным состоянием общества и помогает обществу найти эффективные пути развития. В результате этих противоречий в обществе возникают проблемы вызывающие социальные изменения в обществе.

Социальные процессы в организации – это процессы в межличностных отношениях, происходящие в тех или иных социальных группах.

Социальные процессы очень многогранны, их условия и факторы лежат в разных плоскостях:

- составе социальной группы;

- сложившейся системе отношений;

- психологическом климате;

- господствующей системе ценностей;

- разного рода социальных и экономических влияниях.

Каждый класс и вид управления предполагает глубокое знание, как объекта, так и субъекта управления. В социальном управлении объект одновременно выступает и его субъектом, так как и в том и в другом случае речь идет о людях и составляемых ими социальных общностях.

Под объектом управления следует понимать отдельную структуру организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления — орган либо лицо, которое осуществляет управляющее действие.

В связи с этим один и тот же процесс в организации может быть и объектом, и субъектом управления.

Социальные процессы можно сгруппировать и классифицировать в организации в три основные группы.

1.Процессы формирования и развития организации как целостной социальной общности. Они включают в себя:

· прогнозирование потребности в кадрах. Трудовая организация может функционировать эффективно лишь при количественном и качественном соответствии ее подсистем друг другу и целям организации. В условиях рынка, научно-технического прогресса и конкуренции необходимо предусматривать и проводить подготовку и переподготовку кадров в соответствии с последними техническими и технологическими изменениями [6]. Целесообразно прогнозировать и естественное движение кадров (выход на пенсию, служба в армии и т.д.), принимать меры для их профессиональной подготовки и своевременного восполнения потребностей организации в них;

· подбор и расстановка кадров. Предусматривает профессиональную ориентацию молодежи в соответствии с потребностями трудовой организации; профессиональный отбор, когда трудовая организация направляет на профессиональную учебу своих работников с учетом их индивидуальных особенностей и склонностей; подбор для работы в трудовой организации людей, которые могут быть использованы на предприятии с наибольшей эффективностью как для производства, так и для самого работника; адаптацию работников, когда в организации создаются все необходимые условия для сокращения срока адаптации новых работников в коллектив; расстановку кадров, когда при предоставлении работы учитываются способности и склонности индивида; высвобождение и переподготовку кадров, когда не справляющиеся со своей работой работники или переучиваются, или освобождаются;

· стабилизацию коллектива, социальной организации. В данном случае постоянно изучаются и анализируются причины увольнения работников из трудовой организации. Если количество увольняемых превышает 7–8%, то необходимо принимать меры по устранению причин увольнения. Причины необходимо рассматривать всесторонне. Они могут быть внешние и внутренние, объективные и субъективные.

2. Процессы изменения условий и качества труда и жизни членов коллектива. Сюда входят:

· условия использования трудового потенциала. Все работники трудовой организации должны использоваться в процессе труда с наибольшей эффективностью (с учетом специальности, профессии, образования и способностей);

· условия удовлетворения первичных жизненных потребностей. Необходимо повышать материальную заинтересованность всех категорий работников с помощью обоснованной дифференцированной оплаты труда, а уровень оплаты труда поставить в прямую зависимость от трудового вклада работника. При этом ни в коем случае не допускать уравниловки и снять все ограничения с заработка;

· условия труда, развитие социально-производственной инфраструктуры. Прежде всего, это создание необходимых санитарно-гигиенических условий труда, комфортности. В систему факторов, определяющих комфортность труда, входят: социально-психологические условия; организационно-технические (уровень механизации и автоматизации производственных процессов, организация и оперативность управления, компетентность и т.д.), психофизиологические; эстетические (особенности формирования эмоций, удобство рабочего места и т.д.);

· условия быта, развитие социально-бытовой инфраструктуры. Трудовым организациям необходимо принимать участие или самостоятельно решать проблему по развитию социально-бытовой инфраструктуры с учетом перспективных норм, комфорта и благоустроенности;

· условия удовлетворения духовных потребностей. Трудовой организации, ее руководителям не должно быть безразлично, как ее сотрудники проводят свое свободное от работы время. Необходимо, чтобы отдых был активным и способствовал восстановлению физических и духовных сил человека;

· условия удовлетворения трудовых и гражданских прав. Безусловно, трудовые и гражданские права работников должны соблюдаться;

· условия участия трудящихся в управлении делами коллектива. В условиях расширения производственной самостоятельности необходимо активно внедрять такие методы управления, когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, распределении прибыли и т.д.

3. Динамика формирования и развития социальных качеств людей. Данная группа включает:

· изменения в системе потребностей и ценностных ориентациях работников. Рыночная система хозяйствования больше, чем командно-административная, ориентирована на учет потребностей и интересов людей. Поэтому одной из основных целей реформирования общества является переход от режима запретов к условиям, наиболее благоприятствующим раскрытию творческих начал людей, на максимум свободы в экономической деятельности [3]. Следовательно, ориентация на социальные интересы людей, их потребности – постоянный, возобновляемый источник экономического развития;

· динамику состояния дисциплины и правопорядка в трудовой организации. В целях эффективного регулирования проблем трудовой дисциплины и правопорядка в трудовой организации должны изучаться и регулироваться следующие вопросы: состояние трудовой дисциплины и тенденции ее изменения; состав нарушителей трудовой дисциплины (по категориям работников, социальным и демографическим группам); влияние условий и организации труда, бытовых условий на состояние трудовой дисциплины;

· изменения в уровне и направленности трудовой, социальной и других видов активности. Уровень и направленность всех видов активности необходимо периодически изучать и вносить коррективы в различные формы ее стимулирования. У каждого вида активности есть свои показатели (критерии), которые можно измерить с помощью социологических исследований;

· изменения в образовательной подготовке и культурном уровне развития работников. Необходимо постоянно измерять средний уровень образования работников трудовой организации и принимать меры по его повышению. Чем выше образовательный и культурный уровень работника, тем выше эффективность и качество его труда [5]. Поэтому в трудовых организациях должна существовать система непрерывного развития образовательного и культурного уровня работников;

· динамику формирования и готовности работников к инновационной деятельности. В условиях рынка и жесткой конкуренции работники должны быть предрасположены к инновационной деятельности к нахождению новых путей улучшения производственной деятельности при наименьших затратах труда, сырья, материалов и т.д.

Рассмотренные три группы процессов взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, социальные процессы в организации являются обязательным условием ее функционирования. Они определяют ее развитие, оптимальное функционирование, производительность труда и микроклимат в коллективе.

1.2.Управление социальными процессами в организации

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на персонал предприятия. Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

К социальным процессам относятся: конфликты, групповая динамика, власть, лидерство, организационная культура, коммуникации. Рассмотрим методы управления каждым из этих социальных процессов и их влияние на организацию в целом.

1.Конфликты.

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, состоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководителям приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта, как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т.д.), обусловленного противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, Технология управления конфликтами включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов и умело разрешать последние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение руководителя определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Для руководителя важно внимательно изучить конфликтующие стороны и попытаться снять напряженность в их взаимоотношениях.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов является следование «правилу разнообразия». Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразие их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния.

Еще один эффективный метод- метод «сглаживания». Он сводится к тому, что руководитель старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности солидарности. Тем самым создается возможность погасить стремление к конфликтному противостоянию у другого человека. Стиль компромисса один из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межличностных конфликтов характеризующийся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Часто применяется такой прием как урегулирование межличностного конфликта при помощи обращения конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что в коллективе всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнении, конфликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интересов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств для предупреждения и разрешения конфликтов.

2.Групповая динамика.

Термин «организация», все время подразумевает формальную организацию. Мы также делаем упор на управление в больших сложных организациях. Понятие управления применимо не только к большим коллективам. Но организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Неформальная организация - это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

3.Власть.

Власть это право и возможность распоряжаться или управлять кем-либо и чем-либо, подчиняя своей воле других. Предполагает наличие права воздействовать на подчиненных лиц или на подведомственные организации, выносить решения, издавать приказы и иные акты, обязательные для других.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим должности, стоящие на более высоком уровне управленческой иерархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Следует помнить, что вообще власть чаше используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако надо понимать, что страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по- разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

4.Лидерство.

Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями. Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Итак, лидерство - это естественный социально-психологический процесс, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение группы.

Лидер может объединить людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимают, как способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

5.Коммуникация – это любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.

Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями:

1).Формулировка ясной, четкой определенной цели организации,

2).Детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений.

3).Четкая структура организации, включающая в себя отсутствие дублирующих подразделений и множественного подчинения

4).Эффективная система контроля, основанная на справедливости, понятности подчиненным и гласности.

6.Организационная культура.

Культура организации, включает три уровня:

· символы;

· ценности и верования;

· базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Если руководитель придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации, то он теряют возможность влиять на культуру организации.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким.

Организационная культура напрямую связана со многими социальными процессами в организации: чем выше в организации культура, тем меньше негативных социальных процессов в организации и наоборот.

2.2.Режим работы бригад устанавливается по скользящему графику с продолжительностью смены 11 часов: 8-00 до 20-00 и с 20-00 до 8-00.

2.3.Ответственность за организацию работы, качество выполненных работ, выполнение плана, соблюдение трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, технологии ремонтных работ при проведении ремонтных работ и правильное оформление документации возлагается на начальника смены.

В объём работы бригад включаются следующие работы:

- подготовка подвижного состава к выпуску на линию;

- проведение ТО-1;

- проведение ТО-2

- выполнение заявочных работ по ремонту п/состава.

III. ОПЛАТА ТРУДА

3.1.Оплата труда сдельно-премиальная, и зависит от личного вклада работника.

3.2. Оплата труда рассчитывается как сумма оплаты за исправный подвижной состав на линии (утренний, вечерний) и оплаты за проведение ТО, ТО-2 в течение смены.

Оплата

IV. СТИМУЛИРУЮЩАЯ ДОПЛАТА (КТУ)

4.1. Для большей заинтересованности в исполнении каждым работником своих должностных обязанностей, в целях повышения трудовой активности и материальной заинтересованности, а также для оценки качества работы, каждому члену ремонтной бригады вводится КТУ.

КТУ начисляется ежедневно каждому члену бригады начальником смены, подтверждается подписью начальника депо. КТУ проставляется в наряде.

КТУ устанавливается в размере 0,8-1,2.

1.3.В целях усиления материальной заинтересованности каждого члена бригады в качественном проведении ремонтных работ и снижении простоев и возвратов п/с по тех неисправности вводится индивидуально-бригадная ответственность за выполнение плановых показателей и качество выполненных работ.

1.4.Положение применяется для расчета заработной платы рабочих, занятых ремонтом и обслуживанием троллейбусов с 01.01.2014 г.

II. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕЖИМ РАБОТЫ

2.2.Режим работы бригад устанавливается по скользящему графику с продолжительностью смены 11 часов: 8-00 до 20-00 и с 20-00 до 8-00.

2.3.Ответственность за организацию работы, качество выполненных работ, выполнение плана, соблюдение трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, технологии ремонтных работ при проведении ремонтных работ и правильное оформление документации возлагается на начальника смены.

В объём работы бригад включаются следующие работы:

- подготовка подвижного состава к выпуску на линию;

- проведение ТО-1;

- проведение ТО-2

- выполнение заявочных работ по ремонту п/состава.

III. ОПЛАТА ТРУДА

3.1.Оплата труда сдельно-премиальная, и зависит от личного вклада работника.

3.2. Оплата труда рассчитывается как сумма оплаты за исправный подвижной состав на линии (утренний, вечерний) и оплаты за проведение ТО, ТО-2 в течение смены.

Оплата

Та же схема расчета оплаты за выпуск применяется и для бригады, работающей в день, только выпуск берется на 16-00.

Оплата за проведение ТО-1, ТО-2:

оплаты каждому работнику бригады за смену рассчитывается как сумма полученной оплаты за выпуск (утренний, вечерний) и оплаты за проведение ТО-1.

Пример:

Бригада ремонтных рабочих (4 человека) работает в ночную смену. В 8-00 подготовлено к выпуску 53 машины, также в течение смены бригадой было проведено три ТО-1.

Итого расчет:

612,15+99=711,15руб., где

612,5– оплата за выпуск;

99 – оплата за ТО-1.

То есть, каждый работник бригады получает за смену 711,15руб.

3.3. Основанием для оплаты являются:

В ночную смену:

Наряд о выполненной работе за смену, где указывается:

- отработанные часы каждым работником,

- подготовленные к утреннему выпуску на 8-00 час исправные троллейбусы, требуемые расписанием с учетом двух резервных машин.

- проведенные ТО-1, ТО-2

Обеспечение подвижным составом утреннего выпуска (на 6, 7, 8-00 часов) подтверждается подписью старшего диспетчера.

Количество проведенных ТО-1, ТО-2 подтверждается подписью начальника смены и утверждается начальником депо.

В дневную смену:

Наряд о выполненной работе за смену, где указывается:

- отработанные часы каждым работником,

- подготовленные к дневному выпуску на 16-00 час исправные троллейбусы, требуемые расписанием с учетом двух резервных машин

- проведенные ТО-1, ТО-2.

Обеспечение подвижным составом дневного выпуска подтверждается подписью старшего диспетчера.

Количество проведенных ТО-1, ТО-2 подтверждается подписью начальника смены и утверждается начальником депо.

3.3. При организации работы ремонтных бригад начальник смены обязан обеспечить выполнение технического обслуживания подвижного состава, в соответствии с установленным планом, утвержденным исполнительным директором предприятия.

3.4. Оплата простоев производится согласно ТК РФ по решению комиссии по разбору возвратов и простоев на основании документов, предоставленных начальником депо.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРИМЕРЕ КУ ВО «ЦЗН Г.ВОЛОГДЫ И ВОЛОГОДСКОГО РАЙОНА».

2.1. Общая характеристика организации КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района».

КУ ВО «Центр занятости населения г. Вологды и Вологодского района» является органом исполнительной власти, обеспечивающим реализацию на территории области единой государственной политики в сфере труда, трудовых и иных связанных с ними отношений и осуществляющим переданные полномочия в сфере содействия занятости населения.

ЦЗН осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами государственной власти, территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти, структурными подразделениями Администрации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Основными задачами центра занятости являются:

1) обеспечение государственных гарантий в области занятости населения;

2) оказание в соответствии с законодательством Российской Федерации государственных услуг в сфере содействия занятости и защиты от безработицы.

ЦЗН осуществляет следующие полномочия:

· содействие гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников;

· информирование о положении на рынке труда в субъекте Российской Федерации;

· организация ярмарок вакансий и учебных рабочих мест;

· организация профессиональной ориентации граждан в целях выбора сферы деятельности (профессии), трудоустройства, прохождения профессионального обучения и дополнительного профессионального образования;

· психологическая поддержка безработных граждан;

· организация проведения оплачиваемых общественных работ;

· осуществление социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

· организация временного трудоустройства несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет в свободное от учебы время, безработных граждан, испытывающих трудности в поиске работы, безработных граждан в возрасте от 18 до 20 лет;

· социальная адаптация безработных граждан на рынке труда;

· профессиональное обучение и дополнительное профессиональное образование;

· содействие самозанятости безработных граждан;

· содействие безработным гражданам в переезде и безработным гражданам и членам их семей в переселении в другую местность для трудоустройства по направлению органов службы занятости населения.

Центр занятости возглавляет директор. Директор центра занятости осуществляет общее руководство, представляет центр занятости в Администрации, несет ответственность за качество оказываемых Центром занятости государственных услуг и соблюдение всех норм законодательства в сфере труда и занятости.

Главный бухгалтер находится в прямом подчинении у директора центра занятости. Он обеспечивает руководство отделом бухгалтерской отчетности, отвечает за своевременное и в полном объеме освоение средств, выделяемых из федерального бюджета, ведение бухгалтерской отчетности и своевременное ее предоставление в вышестоящие и контролирующие органы. В отделе бухгалтерского учета ведется работа по начислению и выплате пособия по безработице, стипендии в период профессионального обучения, по направлению центра занятости, материальной помощи безработным гражданам, материальной поддержки гражданам, трудоустроенным на рабочие места, организованные при содействии центра занятости в рамках мероприятий по содействию занятости. Начальник регистрационно-консультационного отдела находится в прямом подчинении у директора центра занятости, осуществляет руководство и координацию деятельности отдела, контролирует исполнение специалистами отдела законодательства о труде и занятости, за соблюдение технологий работы. Регистрационно-консультационный отдел включает в себя: начальника отдела; ведущего менеджера по персоналу; менеджеров по персоналу 1-й и 2-й категорий, занимающихся первичным приемом граждан. Основными функциями отдела являются регистрация неработающих граждан и консультирование по вопросам трудоустройства. В отделе содействия занятости населения осуществляется поиск работы для безработного. Специалисты соотносят профессиональную квалификацию, опыт человека, условия прежней работы и в соответствии с ними предлагают вакансии. Отдел профессионального обучения, профориентации и психологической поддержки предлагает программы для получения профессий наиболее востребованных на рынке труда. Отдел по реализации мероприятий активной политики занятости на рынке труда. Здесь особое место занимает организация общественных работ и временной занятости населения. Отдел маркетинга и связей с работодателями изучает состояние рынка труда, определяет направления и тенденции его развития, формирует банк вакансий.

2.2. Исследование управления социальными процессами на примере КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района».

В КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района» имеется программа, которая ориентирована на социальную защиту персонала, связанная с:

- обучением и развитием: программы внутреннего и внешнего обучения;

- развитием корпоративной культуры: организация корпоративных мероприятий, поздравление сотрудников с праздниками;

- своевременной выплатой заработной платы, а также материальных вознаграждений.

Политика управления персоналом КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района»:

- объективная оценка степени движения результатов;

- мотивация сотрудников к достижению цели;

- справедливое поощрение и вознаграждение сотрудников за их достижения.

Все решения по развитию персонала базируются на его оценке. КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района» внедряет технологии регулярной оценки квалификации работников и их соответствия занимаемому рабочему месту, оценки эффективности производственной деятельности.

В основу профессионального обучения положен системный подход, предполагающий выявление потребностей в обучении в соответствии со стандартами профессиональной компетентности, планирование обучения, мониторинг процесса, оценку результатов. Обучение персонала группы организуется в соответствии с планами, предусматривающими аттестацию и сертификацию персонала, проектное обучение, обучение, связанное с внедрение новых технологий, а также подготовку кадрового резерва.

При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице в ЦЗН г. Вологды и Вологодского района учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

В ЦЗН г. Вологды и Вологодского района есть текучесть кадров, что объясняется низким уровнем заработной платы и большой интенсивностью труда.

В центре занятости населения внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации.

Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне.

В положении об оплате труда предусмотрено:

- оплата в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни производится в порядке, предусмотренном ТК РФ;

- ежемесячное премирование работников производится по представлению руководителя подразделения. Работники также могут быть лишены премии полностью или частично, согласно перечня упущений;

Эффективность труда работников предприятия ЦЗН г. Вологды и Вологодского района в значительной степени зависит от режима труда и отдыха, графиков выхода на работу, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

В ЦЗН г. Вологды и Вологодского района ведется табель учета отработанного времени. В целом графики выхода на работу составляются на месяц, с учетом очередных отпусков, отпусков по учебе и т.п.

В ЦЗН существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:

- выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

- молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок

- молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

- производится выплата вознаграждения за выслугу лет.

Частью социальной политики являются и проведение Новогодних мероприятий для сотрудников.

В ходе наблюдения выяснилось, что сотрудники работают, как одна команда, и в случае возникновения трудностей всегда помогают друг другу. Работа идет слаженно. Разумеется, бывают некоторые разногласия и недопонимание, но они бывают крайне редко и возникают в ситуациях, когда в ходе работы возникает большой наплыв клиентов.

Критика имеет место, но в разумных пределах и воспринимается сотрудниками с пониманием. Заключается она в разборе ошибок. Иногда у сотрудников бывают разные мнения по какому-нибудь поводу. Но к консенсусу они приходят быстро, для этого им достаточно трезво взглянуть на проблему, расставить все «за» и «против».

Что касается вертикальной коммуникации, то больше информации идет сверху вниз. Высшее руководство ставит задачи перед руководителями отделов, а они передают информацию своим подчиненным. Если им необходимо уточнить некоторые моменты, то они обращаются к руководителю отдела, а тот, при необходимости, обращается к следующему уровню.

Организация использует следующие каналы передачи информации:

1.Собрания. Этот канал коммуникации можно разделить на два подвида:

а) Встречи руководителей отделов с высшим руководством. Руководители отделов отчитываются перед высшим руководством о выполнении текущих задач. Подводятся промежуточные итоги. Проводится разбор выполняемой деятельности. Иногда высшее руководство может критиковать своих подчиненных. Кроме того, высшее руководство ставит новые задачи.

б) Планерки, на которых руководители отделов докладывают своим подчиненным о задачах, поставленных высшим руководством. Кроме того, распределяются обязанности.

2. Общение между сотрудниками. Используются следующие способы коммуникации: личное общение, телефон, электронная почта. Сотрудники передают друг другу информацию, обмениваются советами, определяют порядок действий, дают друг другу указания.

3. Подведение итогов. Проводится в конце года. Высшее руководство рассказывает о достижениях за прошедший год, о важных событиях и мероприятиях. Лучших сотрудников поощряют и награждают. Затем сотрудники могут пообщаться между собой и с руководством, обсудить прошедший год, поделиться своими впечатлениями.

Такие мероприятия играют важную роль. Во-первых, награждение стимулирует. Те, кого наградили, понимают, что руководство не оставило их без внимания. Это мотивирует на достижение новых высот. Те, кто остался без награды, в следующем году будут стараться, чтобы его также наградили и чествовали. Во-вторых, подобные мероприятия способствуют сплочению компании и подъему боевого духа.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Сотрудники друг другу доверяют и всегда готовы прийти на помощь. Высшее руководство открыто к взаимодействию с сотрудниками и интересуется делами, которые происходят внутри компании. Но проблемы все же есть. Среди них: нечеткая постановка задач высшим руководством, и напряженность, которая возникает вследствие интенсивной работы. Необходимо разработать способы, которыми эти проблемы можно убрать или свести к минимуму.

Стиль руководства и характер взаимоотношений с подчиненными также определяет высокий уровень развития социальной среды организации.

Далее, в Таблице 2, представлены результаты изучения уровня удовлетворенности показателями развития социальной среды организации. Текст опросника представлен в Приложении.

В исследовании приняли участие 50 сотрудников ЦЗН г. Вологды и Вологодского района.

Таблица 2

Показатели социального развития организации

(количество опрошенных –50 человек.)

Таким образом, данный опросник отражает все основные факторы развития социальной среды организации, а именно:

- условия работы и охрана труда;

- социальная защищённость работников;

- социально-психологический климат коллектива;

- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

- внерабочее время и использование досуга.

Анализ полученных данных показал, что все факторы социального развития организации, по мнению опрошенных, функционируют активно, за исключением развития корпоративной культуры, что является досуговым фактором, а так же материального вознаграждения, что также является очень значимым фактором. Можно рекомендовать руководству устраивать корпоративные вечера, корпоративные соревнования, совместные выезды. При реализации корпоративной политики основной акцент необходимо делать на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам предприятия. Основными инструментами проведения такой политики на предприятии являются профессиональная подготовка работников, отбор, прием и адаптация молодых рабочих и специалистов, подготовка резерва руководителей и развитие целевых групп персонала. Это позволит и укрепить морально-психологический климат в коллективе и повысить уровень развития досугового фактора в развитии социальной среды организации.

Данные мероприятий позволят более эффективно социальными процессами в организации, избегать конфликтов, развивать организационную культуру, способствовать оптимальной коммуникации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе работы мы изучили особенности управления социальными процессами в организации, изучили сущность, виды, значение социальных процессов в организации, раскрыли сущность управления социальными процессами, представили общую характеристику организации

КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района», исследовали особенности управления социальными процессами на примере КУ ВО «ЦЗН г. Вологды и Вологодского района».

Управление социальными процессами в организации подразумевает управление посредством распределения полномочий, посредством стимулирования работников, их поощрения и разрешения возникающих социальных проблем. Без умелого управления социальными процессами невозможно функционирование организации.

Управление социальными процессами в организации обеспечивает достойное качество трудовой жизни работников.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Актуальность этой темы обусловлена важнейшей ролью персонала, как основного ресурса предприятия, в значительной степени определяющего успех всей его деятельности. Все больше работодателей понимают важность и возрастающую значимость социальной составляющей, и то, что без управления, максимально полно учитывающего социальные факторы, предприятие никогда в полной мере не реализует своего потенциала развития. Именно поэтому, заниматься управлением социальными процессами в организации.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, важным моментом в развитии социальной среды организации является развитие корпоративной культуры. Это позволит укрепить социально-психологический климат и управлять социальными процессами в организации. Оплата труда

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Асеев В. Г. Нормативное управление социальным развитием. – М.: Профиздат, 2008.

2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 544 с.

3. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.

5. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2009. — 320 с.

6. Ильин Г.Л. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Г.Л. Ильин. - М.: Академия, 2009. - 192 с.

7. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2013. - 400 с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2008.- 638с.

9. Кибанов А.., Дуракова Н. Управление персоналом в организации: отбор и оценка при найме, аттестация.-М.: Экзамен, 2005, -416с.

10. Морозов А.В. Управленческая психология: учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений. - 2-е изд. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - с. 277

11. Ромашов О.В. Социология и психология управления: учеб пособие для вузов / О.В. Ромашов, Л.О. Ромашова. - М.: Экзамен, 2009. - 512 с.

12. Ромашкина Т. Гармоничная система управления персоналом / Т. Ромашкина //Управление компанией. - 2004. - № 9. - с. 52-53.

13. Соколова В.А. Организационное поведение: методические указания по выполнению курсовой работы. - Хабаровск: изд-во ДВГУПС, 2011. - 20 с.

14. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2013. - 488 с.

15. Управление человеческими ресурсами / Под. ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2009.

16. Фролов С. С. Социологии организаций. – М.: Гардарика, 2011.

17. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учебник / В.М. Цветаев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2009. - 160 с.

18. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М.:Высшая школа, 2000. – 304с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Уважаемые сотрудники!