Программа проведения кадрового аудита
| Этап | Содержание этапов | Информация | Откуда поступает инфор- мация | Исполнители | Срок |
| Информационный | Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность службы | ||||
| Аналитический | Аудит кадрового потенциала. Аудит функций системы УП. Аудит организационной структуры и функционального разделения труда. Аудит эффективности УП. | ||||
| Формирование аудиторского заключения | Баланс сильных и слабых сторон системы УП, определение угроз и выявление возможности их предоставления. Составляется в соответствии с уровнем аудита персонала. | ||||
| Творческий | Выявление способов выполнения функций подразделения, предварительная оценка и отбор вариантов путем сравнения…. | ||||
| Исследовательский | Описание каждого варианта, сравнительная технико-экономическая оценка вариантов с учетом экономического эффекта, степени риска и расходов на внедрение каждого предложения по оптимизации. | ||||
| Формирование рекомендаций по совершенствованию СУП | Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет расходов на реализации проекта и ожидаемой экономической эффективности |
Аудиторское заключение должно состоять из 4 частей:
· Реквизитная часть.
· Вводная часть: перечень проверенной информации, документации, отчетности по УП и деятельности организации с указанием периода, за которым идет проверка ее состава.
· Аналитическая часть: тип аудита персонала, описание стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы управления персоналом, определение главных оценочных значений, оценка состояния внутреннего контроля. Оценка аудиторских рисков, оценка системы УП по основным направлениям.
· Итоговая часть: выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности УП, их совершенствованию и внедрению изменений.
Этап формирования рекомендаций по совершенствованию СУП включает в себя три этапа:
· Творческий.
· Исследовательский.
· Рекомендательный.
Основные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:
Ø количество служащих, определяемое по различным критериям учета: общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в структуре организации, по возрасту, стажу, половой или этнической принадлежности;
Ø затраты на персонал, в том числе заработная плата;
Ø организационная структура и место сотрудников в ней;
Ø эффективность процедур приема на работу и подбора кадров;
Ø качество и эффективность программ подготовки и развития персонала;
Ø уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
Ø характеристика работников или характеристика производственных
Ø отношений между администрацией и служащими;
Ø эффективность внутренних и внешних организационных сетей, созданных сотрудниками компании;
Ø мониторинг эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.
Оценка кадрового состава должна включать:
· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом всего технологического процесса;
· оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
· анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
· анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
· оценку текучести кадров.
Источники изучения
Для оценки эффективности управления при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения
1. Происшествия.
2. Получение трудоустройства.
3. Потенциал служебного роста.
4. Наблюдение за кандидатом.
5. Результаты собеседований.
6. Текучесть кадров.
7. Должностные переводы.
8. Оплата работы.
9. Рабочее расписание.
10. Результаты тестирования.
11. Оценки выполнения теста.
12. Жалобы.
13. Здоровье на производстве.
14. Участие в конкурсе на занятие вакантной должности.
15. Выходные собеседования.
16. Открытые вакансии.
17. Данные о рынке рабочей силы.
18. Увольнения.
19. Должностные инструкции.
20. Квалификационные требования.
21. Прибавки к заработной плате.
22. Программы обучения.
23. Персональные учетные данные.
24. Карты компетенции.
25. Медицинские данные.
26. Пользование страховкой.
27. Выбор служащим определенных льгот.
28. Результаты опроса для выявления морально-психологического климата в организации.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
· уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
· качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структуры);
· потребности в обучении;
· стили управления;
· социально-психологический климат;
· инновационный потенциал;
· основные источники сопротивления изменениям;
· распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Показатели оценки эффективности системы УЧР:
1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
Ø Общие издержки организации за период.
Ø Доля издержек на персонал в выручке от реализации.
Ø Доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании.
Ø Доля фонда оплат труда в выручке от реализации.
Ø Доля затрат на оплату труда в структуре затрат организации.
Ø Доля затрат на обучение в фонде оплаты труда.
Ø Доля затрат на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда.
Ø Уровень средней заработной платы в компании по основным категориям работников.
Ø Доля затрат на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда.
Ø Издержки организации на одного работника.
2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:
Ø Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника.
Ø Производительность труда (в денежных и натуральных показателях).
Ø Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.
Ø Объем реализации на одного работника.
Показатели оценки социальной эффективности системы УЧР:
1. Показатели, характеризующие качество персонала:
Ø Структура персонала по категориям.
Ø Доля управленческого персонала в общей численности персонала.
Ø Число производственных работников (рабочих) на одного управленческого работника.
Ø Возрастная структура персонала.
Ø Половая структура персонала.
Ø Структура персонала по стажу.
Ø Коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в организации.
Ø Индекс стабильности персонала – как отношение увольнений работников со сроком работы в организации более одного года к количеству работников, принятых на работу за предшествующий год.
Ø Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа работников, сменивших должности в течение периода к среднему числу работников организации за период.
Ø Показатели абсентизма – отношение рабочего времени, пропущенного работниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период.
2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы УП как одного из подразделений организации:
· Доля расходов службы персонала в общих расходах организации.
· Динамика годового бюджета службы персонала.
· Отношение численности работников службы УП к общему числу работников организации.
· Расходы службы УП на одного работника.
· Время заполнения вакансии работника в организации.
· Объем расходов по найму, в том числе на одного принятого работника.
· Доля вновь принятых работников в общем числе работающих.
· Уровень качества трудовой жизни работников, оценка их удовлетворенности условиям труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда.
· Число уволенных из организации по инициативе работников.
· Эффективность взаимодействия службы УП с другими подразделениями.
· Оценка программ обучения.
· Расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента.
· Своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.
Контролинг
Контролинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.
Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в:
Ø Сопоставлении оценок «план – факт».
Ø Объяснении причин, обусловивших появление отклонений.
Ø Определении их влияния на перспективные цели.
Ø Разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.
Основная задача контроллинга– состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Стратегический контроллинг персонала –это система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная на перспективу.
Цель стратегического контроллинг персонала – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов.