Общие рекомендации по разработке системы управления стоимостью компании
Вложение средств в компанию окажется максимально выгодным лишь в том случае, если менеджеры будут объективно оценивать стоимость вверенного им бизнеса и делать все, чтобы она непрерывно росла. Эта задача решается с помощью новой концепции менеджмента — «Управление стоимостью компаний».
Концепция «Управление стоимостью компаний» (Value based management, VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В первую очередь это делается в угоду инвесторам. Кроме того, собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять, продолжать ли им заниматься.
Практика управления ради стоимости значительно изменилась за последние 20 лет. В начале 1980-х гг. она состояла в основном из измерения различных показателей, включая «экономическую прибыль» и «остаточную прибыль», что включало «цену» капитала, используемого в каждом бизнесе. Ясно признав, что капитал имеет цену, эти показатели указывали, где внутри компании капитал инвестируется неприбыльно.
Несмотря на то, что основанные на стоимости показатели открыли путь к огромной стоимости, системы предоставляли недостаточно информации касательно будущих инвестиций, где будущая прибыль и требования к капиталу неизвестны, таких как вывод новых продуктов или выход на новые рынки. Для решения этих проблем менеджерам нужно было нечто большее, чем прошлые показатели, им был нужен подход, который привязал бы долгосрочное стратегическое мышление к планированию капитальных инвестиций.
Данная потребность была удовлетворена в конце 1980-х гг., когда возникла дисциплина управления на основе стоимости — VBM. VBM объединила бизнес-стратегию и корпоративные финансы, дав интегрированную экономическую основу для анализа бизнес-инвестиций. Она позволила практикам понять и объяснить, что движет финансовыми результатами, и делать «обоснованные» финансовые прогнозы.
В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а затем новую философию управления стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.
Управление стоимостью компании — новая философия менеджмента, о ней много пишут специалисты и спорят практики. Причины, по которым проявляется повышенный интерес к этой концепции, можно разбить на три группы. Первая группа причин вытекает из новых процессов, возникающих в самом бизнесе - он стал более динамичным, резко возросла роль интеллектуальных ресурсов как факторов успеха в конкурентной борьбе. Вторая связана с усилением самой конкуренции, что ведет к необходимости удовлетворять интересы всех «заинтересованных лиц» компании, под таковыми понимаются группы потребителей, поставщиков, государственных органов и сам персонал компании (иными словами, все те, кто заинтересован в ее деятельности). Это не дань моде, а фундамент для долгосрочного планирования. Третья группа причин уходит корнями в процессы, протекающие во взаимоотношениях собственников и управленческих команд, в нарушение баланса их разнородных интересов, в смещение фактического контроля над компанией от собственника к наемным командам. Интерес к VBM тем и вызван, что этот метод позволяет анализировать и оценивать результаты деятельности компании с учетом всех изменений, которые происходят в деловой среде.
Основные постулаты VBM можно сформулировать следующим образом:
1) максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
2) стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания;
3) прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
В классическом виде модель управления стоимостью компании описана Т. Коуплендом, Т. Коллером, Д. Муррином в виде пентаграммы, изображенной на рис. 3.
Фактическая стоимость компании — оценка компании, основанная на методе дисконтированного денежного потока.
Потенциальная стоимость с внутренними улучшениями — финансовый анализ предприятия, выявление факторов стоимости, разработка и выполнение стратегии увеличения стоимости.
Потенциальная стоимость с внутренними и внешними улучшениями — использование внешней реструктуризации: продажа подразделения, покупка компании, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т. д.
Оптимальная реструктурированная стоимость — финансовая реструктуризация: принятие решений в отношении уровней задолженности, увеличения собственного капитала, конверсии долга в собственный капитал и т. д.
Фактическая стоимость дисконтированного денежного потока сравнивается с текущей рыночной стоимостью компании. Любое расхождение между этими стоимостями представляет собой разрыв восприятия.
Если текущая рыночная стоимость меньше фактической стоимости денежного потока компании, то команде управления необходимо улучшить взаимодействие с рынком, чтобы рыночная стоимость увеличивалась. Другой способ — осуществление программы выкупа акций. В противном случае отрицательный разрыв восприятия может означать, что компания представляет собой потенциальную мишень поглощения и нуждается в устранении разрыва путем улучшения управления активами.
Один из способов устранения отрицательного разрыва восприятия — программа внутренних улучшений, например, повышение нормы прибыли от основной деятельности, ускорение роста объема продаж, сокращение требуемых оборотных средств. При наличии благоприятных стратегических и оперативных возможностей компания в состоянии реализовать свою потенциальную стоимость как портфеля активов. Данному этапу управления стоимостью должен предшествовать анализ и выявление факторов стоимости предприятия на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности, внутреннего аудита.
Таким образом, цель менеджмента, ориентированного на стоимость, — максимальное сокращение разрыва между текущей и реструктурированной стоимостями в интересах акционеров на конкурентном рынке.
Поскольку управление стоимостью требует от людей, принимающих решения на всех уровнях организации, полной смены типа мышления, это длительный и сложный процесс, на который обычно уходит около двух лет. В течение первого года менеджеры осваивают инструментарий управления стоимостью, и особенно факторы стоимости. В течение второго года они глубже и основательнее познают новые подходы, и когда у них появится уверенность в том, что инструменты управления стоимостью в самом деле работают, они могут переключиться на системы поощрения, основанные на стоимости.