Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
Составляющие модели: гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности. Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии с полученными данными.
Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно ("обогащение труда") не всегда возможно и не всегда подходит работникам 4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотиваций.
3. Процессуальные теории мотивации. Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда. К процессуальным моделям относятся:
• модель Виктора Врума;
•теория справедливости Стейси Адамса;
• модель Л. Портера – Э. Лоулера;
• модель Элвина Локка;
• концепция партисипативного управления.
Рассмотрим кратко некоторые из них.
Модель Виктора Врума
Она построена на предположении того, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.
Составляющие модели: связи затраты труда - результат (а), результат - вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а)х(б)х(в). Законе мерности модели: наличие определенной активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация так же будет слабой. Методика применена модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этого добиться, если приложит сипы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.
Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.
Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И, кроме того, не стабильность современной экономики в России, как внешней среды, психики человека, как внутренней системы, выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.
Таким образом, Врум вывел оригинальную формулу:
Мотивация = ОРР х ОВР х 3, где
ОРР - ожидаемые результаты работы;
ОВР - ожидаемое вознаграждение за работу;
3 - значимость для человека результатов работы (валентность):
• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к результатам.
Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса
Суть ее в том, что люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы появилась мотивация труда индивидов и были сглажены могущие возникнуть между ними негативные ощущения.
Адаме выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:
1. Сокращение собственных затрат энергии («За эти деньги я не намерен выкладываться»).
2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, криминальные реакции и т. д.).
3. Переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе).
4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других.
5. Выбор для себя другого объекта сравнения («С этим мне не равняться»).
6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.
Еще.Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.
Критические замечания: 1. Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию. 2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника. 3. Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников. 4. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.
Комплексная модель Л. Портера – Э. Лоулера (синтез теории ожидания и теории справедливости)
В этой модели существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 1.19).
Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы — это и есть функция внешнего вознаграждеиия (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т. д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.
Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.
Еще. Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи - а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации. Модель признана на западе лучшей основой для понимания процесса мотивации.
Критические замечания: 1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет к минимуму эффективность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.
При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных;
выделяет еще 3 характеристики процесса мотивации.
Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями.
Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.
Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.
Однако при практическом применении автором данной модели как основной недостаток была выявлена невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.
Конечно, у каждого человека эти потребности будут проявляться в различных сочетаниях, с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора. И так как в рамках одной организации (особенно такой небольшой, как организация в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех подобных потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждой личности одной потребности, необходимой организации, и ограничивать развитие других без ущерба для работника. Такое направленное воздействие со стороны руководителя должно восприниматься работниками как естественное и совпадать с их собственными интересами.
Теория постановки целей Элвина Локка
Суть этой теории в том, что мотивация человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, и удовлетворенностью результатами работы. При этом предполагается, что постановка целей — это осознанный процесс, определяющий намерения человека.
Результаты работы зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности (приемлемости) ее для человека, готовности человека затрачивать усилия для ее достижения (последняя может возрастать по мере приближения к цели).
Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей работника, которые, в свою очередь, также влияют на цели и, как следствие, на мотивацию работника.
Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется «борьбой» двух процессов:
• внутреннего (как человек оценивает сам себя);
• внешнего (как человека оценивают окружающие). Недостатки теории:
• слабая унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных неопределенность и вызов цели открывает простор для творчества);
• неясна ситуация, когда подчиненному ставит цели руководитель;
• неясна ситуация, когда идет групповая работа и ставится цель группе;
• стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения работы.
Концепция партисипативного управления
Суть концепции в том, что мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.
Это поняли в ведущих корпорациях Японии и стали привлекать работников к управлению, в частности:
• привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);
• привлекать к самостоятельному принятию решений в процессе работы и постановке целей вместе с руководителем;
• предоставлять работникам право контроля качества и количества произведенной продукции;
• привлекать работников к рационализаторской деятельности (японские кружки качества продукции, целевые комитеты и т. д.);
• предоставлять работникам право формирования групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать.
При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношение к ценностям организации и к принятым в ней нормам поведения (рис. 1.20).
Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.
Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет норм поведения в ней из-за особенностей своего характера, осознавая при этом свои проблемы.
Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взглядов руководства, ценностей организации, но выполняет все нормы поведения, установленные в ней.
Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взглядов руководства ,ценностей организации и не приемлет норм поведения, установленных в ней.
В исследованиях отечественных ученых (А. Г. Ядова, А. Г. Здравомыслова, В. П. Рожина, Л. С. Бляхмана и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.
В последнее время формулируются новые подходы к пониманию природы потребностей, известные как общая теория потребностей (Б. М. Генкин).
Основные принципы теории:
— в природе человека — потребности существования и достижения;
— потребности существования имеют два уровня: минимальный (единый для всех) и базовый (индивидуальный);
— потребности достижения формируются после реализации базовых уровней потребностей существования;
— переход от потребностей существования к потребностям достижения осуществляется под влиянием аттракторов (интересов, вдохновения);
— законы предельной полезности справедливы только для потребностей существования.
Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей (ценностей). Выделяют следующие типы мотивации:
— первый тип — ориентация преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
— второй тип — ориентация преимущественно на оплату труда и другие нетрудовые ценности;
— третий тип — сбалансированная значимость разных ценностей.
2. Сущность стимулирования
Стимулирование — поощрение работника по результатам труда или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования — обеспечить заданную мотивацию работника к труду. В основе стимулирования — административные, экономические, социально-психологические методы (рис. 14).
Административные методы построены на основе использования нормативно установленных методов наказания и поощрения. Ориентированы только на формальные организации и формальные отношения. Административные методы наказания вызывают естественную реакцию «убегания» от наказания, эффективны только для работников, имеющих низкую трудовую квалификацию и деградированное трудовое сознание.
Административные методы поощрения эффективны, но недостаточно гибки. Ожидаемое поощрение воспринимается как должное. Недостаток административных методов — ограниченный набор приемов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.
Разновидностью административных методов являются организационные методы стимулирования, направленные на создание условий работы, максимально удовлетворяющих запросы персонала: гибкие графики работы, повышение статуса без повышения в должности, изменение роли работника за счет расширения «набора» функций.
Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Базируются на результатах экономической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты — оперативность, возможность установления прямой связи «труд— оплата» (ассоциация справедливость—несправедливость).
Социально-психологические методы имеют в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выраженным экономическим и девиантным поведением. Ориентированы на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.
Цели стимулирования: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, поощрение избирательного экономического поведения работника, контроль издержек на рабочую силу, формирование и поддержание отношений в группе (организации).
3. Экономическое поведение
Экономическое поведение — это поведение, связанное с рассмотрением вариантов экономических решений с целью рационального выбора, то есть выбора, в котором минимизируются издержки и максимизируется чистая выгода. Организационное поведение есть составная часть экономического поведения.
В основе экономического поведения лежат ценностные ориентации людей (деньги, статус, роль, идеалы).
На экономическое поведение оказывают влияние факторы:
технический уровень производства, организация труда, нормирование и оплата труда, условия труда, удовлетворенность трудом, морально-психологический климат в коллективе, образовательный и культурный уровень работника, характер общественно-политической активности в обществе и рабочей группе.
Различают четыре стратегии экономического поведения:
— минимум труда — минимум дохода;
— минимум труда — максимум дохода;
— максимум труда — гарантированный доход;
— максимум труда — максимум дохода.
Поведение человека в рамках одной стратегии регулируется исключительно его мотивами. Переход от одной стратегии к другой регулируется системой стимулов. Исключение — стратегия «максимум труда — максимум дохода», где поведение человека определяется стимулами. Стратегия «минимум труда — минимум дохода», возникая как вынужденная реакция человека на ситуацию, формирует у работника чувства «внутреннего увольнения», подавленности, способствует становлению «терминаторного» поведения.
4. Характеристика систем и методов стимулирования
Модели компенсации трудовых усилий работников:
— по прецеденту — стороны договариваются, используя в качестве аргумента факты оплаты такой же должности в других фирмах;
— по объему работ — высокая оплата предполагает повышенные требования к квалификации и трудовым усилиям работника;
— по коэффициенту полезности — работник оплачивается тем выше, чем большую пользу фирме он принес;
— по закрытости информации — оплата определяется степенью вовлеченности работника в «секреты» фирмы и уровнем риска;
— по особому интересу — оплата труда работника, перешедшего из конкурирующей фирмы вместе с клиентурой;
— по двойной квалификации — оплата работника с учетом его знаний, расширяющих его компетенцию.
Система оплаты труда базируется на тарифной системе, нормах затрат труда, формах оплаты труда. Тарифная система определяет размер оплаты труда в зависимости от вида и качества работ и включает: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки, нормы выработки (времени, обслуживания), схемы должностных окладов.
В качестве основных форм оплаты установлены повременная и сдельная(рис. 15).
Виды повременной оплаты труда:
— простая повременная или поденная (тариф х отработанное время);
— повременно-премиальная (месячная зарплата + премия).
Виды сдельной оплаты труда:
— простая сдельная (расценка х число единиц продукции);
— сдельно-прогрессивная (расценка на сверхплановую продукцию выше, чем на плановую);
— сдельно-премиальная (прямая сдельная + премия);
— косвенная сдельная (оплата труда зависит от отработанного времени и результатов труда обслуживаемых работников);
— аккордная (оплата за весь объем работ).
Прочие формы оплаты труда:
— окладная: определенная сумма оплаты (оклад) назначается приказом по предприятию, премирование в соответствии с коллективным договором или условиями контракта;
— бестарифная: работнику периодически (раз в год или чаще) устанавливается определенный квалификационный уровень (ранг), принимаемый за основу при оплате его труда;
— «плавающий оклад»: оклад работника на следующий месяц формируется по результатам его работы за предыдущий месяц;
— комиссионная: оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции предприятия данным работником; разновидность — ставка трудового вознаграждения.
В качестве дополнительных мер используются:
— компенсационные выплаты (доплаты) за условия труда, работу в ночное время, за сверхурочные часы и работу в праздничные дни;
— стимулирующие выплаты (надбавки), условия которых оговариваются коллективным договором или контрактом.
«Целевые» формы оплаты труда:
— «социальное меню» — работник получаст небольшую заработную плату, но фирма оплачивает его стажировки за рубежом, лечение в хороших клиниках, туристические поездки, пенсионную и медицинскую страховку, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки дачи, квартиры, дарит ценные подарки в день рождения и др.;
— «обучение» — развивающаяся фирма набирает работников, но не повышает в дальнейшем окладов, оплачивает учебу в вузах, магистратуре, аспирантуре, предоставляет благоприятный режим работы; сотрудники должны отработать в фирме определенный срок;
— «имидж» — на период становления фирмы деньги вкладываются в ее имидж, оплата труда небольшая, сотрудники готовы терпеть временные трудности во имя будущего благополучия и стабильной работы в престижной фирме;
— «доля» — невысокая базовая заработная плата, значительные выплаты в виде процента от реализации (сделок); разновидность — вариант «высокие премии»;
— «участие в прибыли» — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд премирования работников, способных реально воздействовать на прибыль;
— «участие в акционерном капитале» — поощрение работников путем покупки акций организации на льготной или безвозмездной основе и получения дивидендов;
— «бонус» — разовые выплаты из прибыли: годовой, полугодовой, рождественский бонус; бонусы, связанные со стажем работы, размером получаемой зарплаты; бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет; целевые бонусы.
5. Социально-психологические аспекты стимулирования персонала
1. Повременная заработная плата
Достоинства — простота, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки — бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии — 30% оклада (тарифа).
2. Сдельная заработная плата
Достоинства — учет личных результатов, возможность использования нормативов по труду. Недостатки — ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».
3. Системы «переменной» заработной платы Достоинства — гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки — субъективизм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: формирование авторитаризма под маской демократии, возможность эмоциональных всплесков и жесткого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание нестабильности в группе. Премирование эффективно по типу бонусов (подарков).
4. Системы оплаты за компетенцию
Достоинства — учет индивидуальных возможностей и амбиций. Недостатки — сложность оценки и восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: появление «интеллектуального балласта», расслоение в группе, протекционизм, создание конфликтной ситуации. Психологически оправданный уровень различий по оплате — до 20%.
5. Системы оплаты с использованием «социальных пакетов» Достоинства — простота, высокий социальный эффект, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки — развитие неформальных отношений по типу «дедовщины», при слабости профсоюза сползание к авторитаризму. Психологически воспринимаемая стоимость «социального пакета» — от 10% реальной заработной платы.
6. Режим работы как мера стимулирования
Гибкий график работы — расписание, при котором работник может выбирать время прихода и ухода в пределах, устанавливаемых руководством. Типовые варианты: ежедневный выбор времени начала и конца работы, переменная продолжительность рабочего дня (возможность «занимать» часы), обязательное «общее» время нахождения на работе.
Типы рабочего расписания:
— гибкий цикл: требует выбора определенного времени начала и окончания работы в течение минимум одного месяца, продолжительность рабочего дня — 8 часов;
— скользящий график: ежедневно можно менять время начала и окончания работы, продолжительность рабочего дня — 8 часов;
— переменный день: разрешен «дебет» и «кредит» рабочих часов, продолжительность рабочего дня — величина переменная, рабочая неделя 40 часов, или количество рабочих часов в месяце соответствует нормативной величине;
— очень гибкий график: разрешен «дебет» и «кредит» рабочих часов, требуется ежедневное присутствие в «общее» время;
— гибкое размещение: работник может менять не только часы, но и место выполнения работы (дома, в филиале и др.).