Адаптация организации в межкультурной среде.
Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей – космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.
Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.
С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.
Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» (рис. 13.4.1).
Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.
В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.
Мультикультурализацияозначает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.
Рис. 13.4.1.Формирование субкультуры зарубежного подразделения мультинациональной компании
Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители.
Менеджер‑экспатриант –это менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб‑квартира) фирмы, получивший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны.
Граждане принимающей страны– сотрудники компании из числа местного населения.
Граждане страны головной компании– сотрудники, направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб‑квартира), являющиеся гражданами государства‑учредителя компании.
Граждане третьих стран– лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб‑квартира или филиал компании.
Выход компании на международный уровень предполагает, что менеджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, которые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положительно повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впервые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.
Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб‑квартиру материнской компании) топ‑менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного примера (см. врезку «Интересный опыт»).
Известно, что процесс адаптации международных партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции» [4, с. 15].
Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение и др.
Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок.
54. Маркетинг рабочих мест. Маркетинг человеческого капитала в качестве первого своего компонента включает маркетинг рабочей силы (персонала) и рабочих мест на рынке труда, а также маркетинг рабочих мест, отношений и карьеры внутри фирмы. Объектом внимания маркетинга и прежде всего маркетинговых исследований на рынке труда обычно выступают тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Исследование работодателей как потребителей рабочей силы, выступающих конкурентами организации (предприятий, фирм, индивидуальных нанимателей рабочей силы) позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются работодатели при выборе рабочей силы. Изучается обеспеченность рабочей силой родственных производств, тенденции спроса на нее. Предметом исследования может быть факторы мотивация поведения нанимателя на рынке рабочей силы, мотивация ее носителей. Результатом таких исследований становится выбор путей и возможностей достижения организацией наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов.
Главной целевой установкой исследования товара «рабочая сила» является определение соответствия характеристик работников, обращающихся на рынках рабочей силы, запросам и требованиям работодателей, а также анализ их конкурентоспособности. Исследование цены рабочей силы (заработной платы) направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Изучение форм и методов регулирования распределения рабочей силы преследует цель — определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Исследование системы коммуникаций предполагает изучение стимулирования спроса и предложения рабочей силы, проводимой рекламной деятельности.
Наряду с заботой о рядовых сотрудниках предприятий немаловажно и то, какими являются их высшие менеджеры. Безусловно, весьма значимым аспектом информации о персонале в русле маркетинга человеческого капитала организации выступает информация о ее топменеджерах. Впрочем, российские стереотипы восприятия «богатого человека» могут оказать негативное влияние на оценку интеллектуального капитала и в целом на капитализацию фирмы. Цепочка здесь проста: если менеджер фирмы — богатый человек, значит — ворует; неформальная и неподтвержденная информация такого рода просачивается к действующим и возможным партнерам фирмы; круг партнеров сужается, а качество партнерства понижается. Среди топ-менеджеров не столь высокого калибра наибольшей популярностью пользуются: в Москве — прошедшие горнило регионального, периферийного бизнеса, а в регионах — столичные менеджеры. Во взаимоотношениях между топ-менеджерами и акционерами за рубежом активно применяется принцип стимулирования опционами акций: менеджер становится заинтересованным в улучшении финансового положения предприятия и росте котировок его акций, поскольку только в этом случае его „отложенная прибыль“ воплотится в реальное личное богатство.
55. Анализ работ.Анализ работы - это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать).
Типы информации для анализа:
Рабочая деятельность - информация о реальных видах рабочей деятельности (шитье или рисование). Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.
Человеческое поведение - чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки.
Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе - данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться, а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).
Нормы производительности - в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы, критерии, по которым будет оцениваться работа.
Рабочее окружение - физически условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение - люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах.
Требования к человеку - знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т.д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т.п.).
Использование информации, полученной в результате анализа работы
Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.
Набор и отбор
Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация является основой Вашего решения о приеме людей.
Компенсации
Понимание того, что является сутью работы, требуется, чтобы оценить затраты и назначить оплату.
Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п. - от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям.
Оценка исполнения
Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. При анализе работы эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.
Обучение
Анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данном случае.
Соответствие обязанностей данной должности
Например, при анализе работы производственного менеджера Вы можете обнаружить, что он отвечает за выполнение двух десятков различных служебных обязанностей, забывая, однако, об управлении запасами сырья и готовой продукции.
При анализе работы,основанном не только на сведениях, полученных от работников о их обязанностях, но и на Ваших знаниях того, что должны включать в себя обязанности, соответствующие данным рабочим местам Вы обнаруживаете вид работы, за который никто не отвечает и который должен быть закреплен за каким-либо рабочим местом.
В результате анализ работы играет свою роль при решении проблем, которые могли бы возникнуть, например, если бы никто не отвечал за запасы.
56. Описание рабочего места. Выделяют следующие виды оснащения рабочего места:
1. Основное технологическое оборудование: станки, агрегаты, автоматические линии;
2. Вспомогательное оборудование: стенды, средства транспортировки, подъемники;
3. Технологическая оснастка: приспособления, инструмент, техническая документация;
4. Организационная оснастка: средства для размещения и хранения инструмента и приспособлений, производственная тара, производственная мебель, средства для размещения документации, средства сигнализации и связи, освещения, средства по уходу за оборудованием, средства техники безопасности, предметы производственного интерьера.
Для управленческого персонала определены такие виды средств управленческого труда:
· средства составления, обработки и оформления документов;
· средства хранения и группировки документов;
· средства выполнения вычислительных операций;
· средства обеспечения оперативной связи;
· специальная служебная мебель.
Планировка - рациональное размещение рабочих мест на пpoизводственной площади и целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскости в пределах рабочего места всех элементов оснащения, необходимых для выполнения производственного задания.
Основные задачи планировки рабочих мест (всех ее видов) следующие:
· создать удобные и безопасные условия труда;
· наиболее эффективно использовать производственные площади;
· улучшить использование рабочего времени исполнителей за счет устранения излишних движений, хождений и т.п.
Различают внешнюю и внутреннюю планировку рабочего места.
Внешняя планировка рабочего места заключается в установлении его местоположения по отношению к смежным рабочим местам в подразделении, к рабочему месту руководителя (повар, бармен, начальника отдела, официант и т.д.), к проходам, переходам, проездам. Проектирование внешней планировки целесообразно проводить сразу для всех рабочих мест, входящих в подразделение. В качестве исходных данных для такой планировки служит производственная площадь, отведенная для расположения персонала подразделения.
Задачи внешнего планирования:
· экономное использование производственных площадей;
· рациональная взаимосвязь между рабочими местами;
· сокращение расстояний переходов и транспортировки;
· изоляция рабочих мест с вредными условиями труда;
· обеспечение безопасности труда.
Внутренняя планировка рабочего места означает размещение на его площади всех предметов оснащения, их рациональную компоновку по отношению друг к другу и к работнику. При внутренней планировке решаются следующие задачи:
· обеспечение наименьших затрат рабочего времени на выполнение работ, которые закреплены за рабочим местом;
· минимизация физиологических усилий и нервно-психической напряженности работника;
· удобство выполнения работы и обслуживания оборудования;
· хороший обзор в активной рабочей зоне всех частей оборудования, приборов, механизмов;
· оптимизация маршрутов передвижения работника по рабочему месту;
· рационализация рабочей позы (рабочего положения) работника;
· создание благоприятных условий труда;
· безопасность труда.
Обслуживание - это составная часть производственного процесса, направленная на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования рабочего места.
Организация обслуживания рабочего места означает установление системы взаимодействия рабочего места и работника, занятого на нем, с другими рабочими местами и работниками, призванными обеспечить его бесперебойную и эффективную работу.
Объектами обслуживания являются все элементы рабочего места:
1. средства труда;
2. предметы труда;
3. субъекты труда (работники).
Программы выполнения.