Процессуальные теории мотивации

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

Теория "ожидания-валентность ".Мотивационная теория ожидания Врума. Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума.

Как было выяснено, неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем:

1) Под "валентностью" подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха.

2) Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

3) Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f (Vi*Pi), где i - различные результаты, а 0 < Рi< 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.

Модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — “добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей “инструментальность” в валентности, — в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче-стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Информативность длиной теории, с одной стороны, высокая, поскольку становится ясно, что как значение результатов действия, так и вероятность достижения поставленной цели важны для мотивированного поведения: если одно из двух значений будет равно нулю, то не следует ожидать мотивированных действий. С другой стороны, ее информативность низка, так как переменные величины в рамках данной теории можно операционализировать совершенно по-разному.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом можно мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вместе с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на вероятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма может влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и нестабильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских , работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера.В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Практические следствия. Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы. Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.

Современные теории трудовой мотивации. Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения.

Теория справедливости в трудовой мотивации.Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адаме изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным с точки зрения организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.

Теория подкрепления.Она добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения. Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста, считают "отцом теории подкрепленного научения".

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную Должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, ко-торый большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Ирвин Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т.е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжительный эффект.

Теория справедливости Адамса.Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Задание 2 – Ситуация – Мотивация в «Альфа-банке»

М.А. Малыхина - начальник Управления кадров, зарплаты и трудовых отношений «Альфа-банка» заявляет, что риск потери квалифицированного персонала рассматривается банком как один из основных. В связи с этим «Альфа-банк» постоянно про­водит мониторинг рынка заработных плат, совершенствует систему вознаграждений, чтобы оплата труда специалистов банка была конкурентоспособной и не приводила к текучести кадров.

В ноябре 1999 г. была введена в действие система функцио­нально-должностной иерархии. Суть системы в следующем. Все подразделения банка объединены в подгруппы в зависимости от степени их участия в бизнес-процессе, для всех должностей в подразделениях одной подгруппы разработаны минимальные и максимальные границы вознаграждения. В разных подгруппах эти границы для одной и той же должности могут быть различ­ны. На основании этих границ для каждого подразделения бан­ка утверждается фонд заработной платы. Руководитель подраз­деления в рамках утвержденного фонда устанавливает фактичес­кое вознаграждение каждому работнику. Система иерархии -гибкая, позволяющая ориентироваться на изменения условий рынка труда. Это дает возможность, анализируя текучесть кад­ров и постоянно проводя мониторинг рынка заработной платы, производить корректировку и границ вознаграждениями факти­ческой зарплаты.

Среди моральных стимулов разработана система корпоратив­ных кругов банка. Созданы три корпоративных круга. В каждый круг попадают работники, должность которых занимает опреде­ленный уровень должностной иерархии. Для различных корпо­ративных кругов разработаны различные компенсационные пакеты, которые включают не только вознаграждение, но и меди­цинскую страховку и установление лимита на пользование мо­бильным телефоном, корпоративной картой, наличие или отсут­ствие персонального автомобиля. Для каждого корпоративного круга есть свой корпоративный значок, выполненный из драго­ценных металлов. Есть и значки для всех работников банка, неза­висимо от принадлежности к корпоративному кругу. Это корпо­ративный значок. Его обязаны носить только те, кто непосред­ственно работает с клиентами. Тем не менее практически все работники банка носят свой значок.

Начиная с квартала II 2000 г. в банке организован конкурс между региональными подразделениями. Основная цель конкур­са - это повышение эффективности работы подразделений фи­лиальной сети.

По итогам конкурса выявляются лучшие подразделения, у ко­торых, как правило, не только бизнес-процессы на высоком уровне, но и хорошие отношения в коллективе, грамотно органи­зованная работа. Такой опыт достоин поощрения и развития. Кроме того, смысл этого мероприятия заключается в том, чтобы сотрудники всех подразделений были в курсе банковских дел, ощущали себя единой командой, воспринимали банк как целост­ный организм, видели, какие подразделения добиваются высо­ких финансовых результатов. Победители квартального конкурса награждаются диплома­ми. В конце года по итогам конкурса предполагается присваивать звание «Лучший филиал года». «Альфа-банк» вводит также но­вую форму поощрения - деловое поощрение. По результатам кредитной работы лучшие филиалы будут наделены значитель­ными полномочиями по кредитованию без письменного согласо­вания с Центральным офисом. Весь ход конкурса широко осве­щается в корпоративной газете «Альфа-навигатор».

Победители конкурса также поощряются материально. Для этого Правлением банка выделены дополнительные средства.

Наряду с системой централизации и функционального управ­ления всем работникам и подразделениям с учетом ведения биз­неса предоставляется большая степень самостоятельности. Каж­дый сам выбирает лучшие, по его мнению, пути решения постав­ленной задачи. Главное - результативность, а тут как раз конт­роль достаточно жесткий. Самостоятельность и ответственность - основные критерии оценки работы.

В Управлении кадров создан отдел подготовки кадров, кото­рый разработал «Концепцию организации комплексной системы обучения работников ОАО «Альфа-Банк»«. Эта система позволя­ет решать следующие задачи в области повышения квалификации работников:

• определение потребности и осуществление обучения специ­алистов банка на уровне международных банковских стандартов с использованием новейших методик и технических средств обу­чения;

• организация регулярного обмена опытом по различным направлениям деятельности между подразделениями Централь­ного офиса и региональными подразделениями банка;

• создание различных систем оценки и аттестации персонала. При обучении работа ведется по многим направлениям.

Прежде всего - это корпоративное обучение.

Филиальная сеть банка достаточно обширна, поэтому во всех филиалах в рамках одного функционального направления дея­тельности возникают одни и те же проблемы. Чтобы помочь ре­гиональным специалистам в их решении, а также провести обмен опытом проводятся так называемые круглые столы. Они предс­тавляют собой регулярные семинары-совещания по функцио­нальным направлениям деятельности для специалистов регио­нальных подразделений и подразделений Центрального офиса. «Альфа-банк» приглашает к участию в этих семинарах ведущих специалистов Центрального банка РФ, Министерства по нало­гам и сборам РФ, Высшего Арбитражного суда РФ и других госу­дарственных органов с целью консультирования специалистов банка по различным вопросам.

Ежегодно проводится конференция руководящего состава работников банка, в которой принимают участие ведущие менед­жеры всех подразделений как Центрального офиса, так и регио­нальных. На ней определяются стратегические направления раз­вития банка, происходит обмен мнениями по всем направлениям его деятельности. С докладами выступают все члены Правления банка и руководители структурных подразделений.

В рамках корпоративного обучения проводятся комплексные программы для специалистов ведущих бизнес- подразделений банка (тренинги по технике продаж, технике привлечения клиен­тов и т.п.).

Был организован и проведен корпоративный тренинг-семи­нар для секретарей «Психология делового общения. Делопроиз­водство».

Специалисты банка принимают активное участие в междуна­родных симпозиумах, семинарах и конференциях, проводимых ведущими западными обучающими и консультационными ком­паниями.

Другим важным направлением корпоративного обучения яв­ляются стажировки специалистов региональных подразделений банка в Центральном офисе. Штат консультантов сформирован из лучших специалистов функциональных подразделений банка. Процесс стажировки включает ознакомление с регламентной ба­зой, обучение банковским технологиям, оценку по результатам обучения. Труд консультантов дополнительно оплачивается в со­ответствии с затраченным временем. И хотя на региональные подразделения в связи с этим ложатся дополнительные затраты, они готовы их нести, так как видят реальную пользу стажировок.

Налажена обратная связь со стажирующимися: проводится обязательное анкетирование участников стажировок, где они оценивают как мастерство консультантов, так и качество препо­даваемого материала. Через 2 мес. после окончания стажировки оценку работы специалиста дает руководитель регионального филиала в виде заключения, направляемого в отдел подготовки кадров, в котором оценивает качество подготовки специалиста, какие технологии удалось ему внедрить в филиале, какие нет и почему. Продолжительность стажировки не более двух недель. Однако далее консультант несет в течение двух месяцев ответ­ственность за своего подопечного. Он курирует его деятель­ность, оказывает профессиональную помощь. Если у специалис­та в региональном филиале возникают какие-то неразрешимые коммуникационным путем проблемы, то консультант выезжает в регион.

«Альфа-банк» не только подбирает себе специалистов, но и воспитывает своих. Благодаря постоянному открытию новых фи­лиалов и дополнительных офисов в банке открываются новые ва­кансии, которые замещают специалистами, проявившими себя наиболее профессионально, которые имеют опыт работы, разви­вают свои навыки и умения. Специалисты банка назначаются во вновь открывающиеся филиалы и дополнительные офисы на бо­лее высокие позиции. Существует специальная программа «Аль­фа-Шанс». В рамках этой программы четыре года назад банк, проведя конкурс, отобрал наиболее способных выпускников, закончивших школу в регионах России, и предоставил им возмож­ность получить высшее образование в любых лучших высших учебных заведениях Москвы. Таких победителей было 18 чело­век. Все годы учебы банк оплачивал им не только обучение и жилье в Москве, но и платил стипендию. Каждый год Управление кадров организовывало этим студентам практику в различных подразделениях банка. Проходя все ступени банковской лестни­цы от курьера до специалистов ведущих бизнес - подразделений, получая знания в лучших столичных вузах и обладая незаурядны­ми природными способностями, эти ребята стали высококлас­сными специалистами. Кроме того, проходя практику в банке, они впитали в себя все элементы корпоративной культуры банка, стиль и дух его работы. В настоящее время несколько человек окончили учебу и приняты на работу в банк.

Вопросы для обсуждения ситуации

1 Какова характеристика системы материального стимулирова­ния «Альфа-банка»?

2 Опишите систему морального стимулирования работников «Альфа-банка». Какие формы морального стимулирования, по вашему мнению, являются наиболее эффективными? Почему?

3 Каким образом и в какой степени мотивационная политика «Альфа-банка» удовлетворяет потребности иерархии А. Маслоу?

4 Основываясь на теории мотивации Ф. Герцберга, выделите "гигиенические факторы" и "мотиваторы", используемые Аль-фа-банком». Каковы они?

5 Является ли конкурс между региональными подразделениями банка мотивирующим фактором? Поясните свой ответ.

6 Каким образом система обучения работников ОАО «Альфа-банк» влияет на мотивацию труда?

7 Возможен лиуспех подобной мотивационной программы в небольших организациях, в других отраслях?

• ⇐ Назад
• 1
• 23