Модель формирования конкурентоспособности персонала
Под конкурентоспособностью персонала организации будем понимать уровень человеческого капитала сотрудников, обеспечивающий устойчивость и рост благосостояния организации. Конкурентные преимущества персонала организации могут быть выявлены в процессе анализа, на основе выделения четырех основных направлений [2] в зависимости от значимости различных факторов внешнего окружения:
− концентрация на себе, или «направленность внутрь», портфолиоанализ, внутренний бенчмаркинг персонала;
− концентрация на конкурентах, бенчмаркинг конкурентоспособности, когда основное внимание уделяется сравнению человеческого капитала персонала организации с ближайшими конкурентами;
− ориентация на потребителя (концепция CSRP), когда доминирующим является мнение потребителей о том, как выглядит персонал организации в сравнении с конкурентами;
− ориентация на рыночную перспективу, глобальный бенчмаркинг персонала, когда равное внимание уделяется и тому, каков человеческий капитал конкурентов, и тому, во что верят потребители.
Конкурентное преимущество персонала организации достигается при реализации решений, которые не могут быть блокированы конкурентами. Выделяют [1] три периода обеспечения конкурентного преимущества организации как хозяйствующего субъекта: становление; извлечение прибыли; стирание.
В период становления конкурентного преимущества наибольший эффект приносят массированные, разнонаправленные действия организации, сохраняющие сроки достижения преимущества, но требующие дополнительных инвестиций, что неизбежно снижает рост прибыли организации [4]. Такая тактика поведения оправданна лишь в том случае, если снижение темпов роста прибыли сопровождается ростом объемов продаж продукции и ростом рыночной стоимости акций организации, что находит отражение в следующей динамике показателей:
IPrs >IPn > IQi >IQs ; IAi > 1,
где IPrs – темп роста прибыли по отрасли или по стратегической группе, к которой принадлежит организация; IPn – темп роста прибыли организации; IQi – темп роста объема продаж организации; IQs – темп роста объема продаж по отрасли или по стратегической группе; IAi – темп роста курсовой стоимости акций организации.
В период извлечения прибыли продолжается ускоренный рост продаж, увеличивается доля прибыли организации в общем объеме прибыли отрасли, что внешне может проявляться в ускоренном росте курса акций организации в сравнении с ростом отраслевого индекса курса акций и находит отражение в следующей динамике показателей:
IPrs >IPn > IQi >IQs ; IAi > IAs,
где IAs – темп роста индекса курса акций компаний отрасли или стратегической группы.
Период стирания конкурентного преимущества условно делят на два этапа:
− этап копирования рыночной стратегии организации конкурентами;
− этап формирования конкурентами своего преимущества, основанного на собственной инновации.
На первом этапе наблюдается снижение темпов роста продаж и прибыли организации, что свидетельствует об ослаблении ее рыночной позиции. На втором этапе наблюдается снижение привлекательности для инвесторов акций организации по сравнению с другими участниками отраслевого рынка, что проявляется в следующей динамике изменения показателей:
IPrs >IPn > IQi >IQs ; IAi < IAs,
По отношению к персоналу организации такой подход к обеспечению конкурентных преимуществ может рассматриваться только с позиций аналогии, требует иного содержания и может быть увязан с фазами жизненного цикла трудового коллектива организации.
Интегральной оценкой конкурентоспособности как персонала, так и организации в целом может быть принят рост благосостояния организации. По этой причине в качестве интегральной оценки в модели формирования конкурентоспособности персонала могут быть приняты финансовые показатели, отражающие рост благосостояния организации.
Для поддержания и развития конкурентоспособности персонала часть прибыли организации должна быть реинвестирована в развитие гибкой базы знаний персонала, его инженерно-технической и социальной активности. Эти три направления образуют потенциал персонала организации, который в условиях ситуационного управления формирует адаптивность и инновационность персонала, необходимые для обеспечения его конкурентоспособности.
Наибольший интерес представляет гибкая база знаний персонала. Гибкая база знаний может быть представлена совокупными компетенциями персонала организации. Инженерная и социальная активность формируется политикой управления мотивациями.
Все три направления существенно зависят от обучения персонала. Отсюда следует, что обучение персонала – это процесс накопления человеческого капитала и процесс повышения конкурентоспособности персонала организации [5].
Обучение осуществляется путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудниками организации с целью заполнения разрыва (восполнения дефицита) между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент времени, в ближайшем будущем и для освоения другой (новой) работы. Определение потребности организации в обучении сотрудников формируется на четырех уровнях: работы, конкретного сотрудника, подразделения и организации в целом.
Персонал должен быть мотивирован к обучению, проявлению активности и формированию конкурентоспособности, а для этого необходимо знать мотивационный профиль персонала организации.
Человеческий потенциал персонала формируется из гибкой базы знаний, инженерно-технической и социальной активности индивидов и обеспечивает при ситуационном управлении свойства адаптивности и инновационности персонала в конкурентной среде, а конкурентоспособность персонала проявляется циклически в процессе ситуационного управления путем преобразования человеческого потенциала индивидов в человеческий капитал персонала организации под влиянием внешних конкурентных сил.
Эффективным механизмом формирования конкурентоспособности (человеческого потенциала) персонала следует признать индивидуальную сбалансированную систему показателей в составе универсальной системы показателей деятельности организации. При этом знания, навыки и умения персонала должны носить диффузный характер, но быть доступным только на внутреннем рынке труда организации, что создает дополнительные барьеры противодействия рыночным конкурентным силам.