Лекция 2. Организационные структуры управления проектами. - презентация
Лекция 2. Организационные структуры управления проектами
2 2 Пирамида проекта
3 Участники проекта Заказчик будущий владелец и пользователь результатов проекта. Инвестор сторона, вкладывающая средства в проект. Поставщик материально-техническое обеспечение проекта Подрядчик выполнение работ в соответствии с контрактом. Консультант фирма или специалист, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг участникам проекта по всем вопросам его реализации. Команда проекта специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. 3
4 4 Понятие организационной структуры Организационная структура – это совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами организационной структуры бывают вертикальными (административно-функциональными), по которым регулируются процессы принятия решений; горизонтальными (технологическими), по которым регулируются процессы выполнения работ.
5 5 Принципы построения организационных структур Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; Соответствие организационной структуры содержанию проекта; Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
6 6 Виды организационных структур в зависимости от взаимоотношений участников проекта Выделенная организационная структура, называемая адхократической (от лат. ad hoc – «по случаю») «Управление по проектам» (management by project) Всеобщее управление проектами Двойственная организационная структура Сложные организационные структуры
7 7 «Выделенная» организационная структура Создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно.
8 8 Организационная структура «Управление по проектам» Предполагает создание внутри организации отдельного структурного подразделения, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Применяется в случае регулярного осуществления одного или нескольких проектов.
9 9 Организационная структура «Всеобщее управление проектами» Организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности могут быть общими и использоваться совместно. Применяется в случае, если деятельность материнской организации является проектной.
10 10 Выделенная организационная структура, «Управление по проектам» и Всеобщее управление проектами применяются в следующих случаях: 1. 1. Генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции управления проектом и выполняет все работы по реализации проекта либо основную часть этих работ. 2. 2.Заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одни и та же организация (подобным образом реализуются «внутренние» проекты). Если основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта принадлежат одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами – проектный офис.
11 11 Двойственная организационная структура Применяется для реализации равноценного участия в системе управления проектом двух организаций – участников проекта путем создания объединенного комитета или учреждения юридического лица с равноценным участием обоих сторон или назначения двух руководителей проекта, имеющих равные полномочия в принятии решений.
12 12 Сложные организационные структуры Реализуются в случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции. Сложные организационные структуры имеют три разновидности в зависимости от того, кто выполняет функцию общего управления проектом: Заказчик; Генеральный подрядчик; Специализированная управляющая фирма.
13 13 Схема «Управление проектом – функция заказчика» Заказчик организует выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
14 14 Схема «Управление проектом – функция генерального подрядчика » Заказчик передает функции управления Генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая подрядные организации и собственные подразделения для выполнения работ по проекту.
15 15 Схема «Управление проектом – функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме. Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.
16 16 Виды организационных структур в зависимости от содержания проекта Вертикальная (функционально- административная); Горизонтальная (проектно-целевая); Матричная (смешанная) сильные матрицы; слабые матрицы; сбалансированные матрицы.
17 17 Функциональная структура
18 18 Преимущества Недостатки стимулирует профессиональную специализацию; повышает эффективность использования ресурсов; улучшает координацию в функциональных подсистемах; способствует повышению технологичности выполнения операций; дает сотрудникам четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития. стимулирует функциональную изолированность; снижает эффективность достижения общих целей за счет межфункциональных конфликтов; увеличивает количество согласований между отдельными участниками сквозных процессов; существенно снижает мотивацию при привлечении сотрудников для реализации проекта. Функциональная организационная структура
19 19 Проектно-целевая структура Проектно-целевая структура возникает, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. Другие структурные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней только на самом высоком уровне.
20 20 Преимущества Недостатки придает проекту целевую направленность; реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта; имеет постоянный принцип функционирования; обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд; позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом. порождает дублирование функциональных подсистем и снижение эффективности использования ресурсов; способствует формированию дополнительных запасов ресурсов, которые часто не используются; создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта; провоцирует избыточную и часто негативную конкуренцию между проектами. Проектно-целевая структура
21 21 Матричная организационная структура
22 22 Преимущества Недостатки в центре внимания находится проект и потребности клиентов; сохраняет преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности функциональных подсистем; возможность гибкой настройки организационной структуры в зависимости от обстоятельств. способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; обуславливает необходимость координации деятельности нескольких проектов; создает проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты. Матричная организационная структура
23 23 «Сильная» матрица
24 24 Функцио- нальная структура Слабая матрица Сбаланси- рованная матрица Сильная матрица Проектно- целевая структура Полномочия руководителя проекта Незначи- тельные Ограни- ченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограниченных Доля ресурсов, занятых в проекте До 5%До 25%15 – 60%50 – 95%85 – 100% Роль руководителя проекта Временная Постоянная Статус команды проекта Временный Постоянный Сравнение организационных структур
25 25 Виды организационных структур проекта в зависимости от его внешнего окружения Механистические структуры Органистические структуры Узкий фронт работ исполнителей Широко определенные должностные обязанности Большое количество подробных правил и процедур Небольшое количество общих указаний Четкая ответственность Размытая ответственность Иерархический принцип организации Организация с перекрестными связями Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные, формальные критерии отбора сотрудников Субъективные критерии отбора сотрудников Официальность и обезличенность Неформальность в общении
26 26 Условия применения механистических и органистических структур Механистические структуры Органистические структуры Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Высокий уровень неопределенности и динамичности внешней среды Цели заранее известны и неизменны Цели размыты и динамично меняются Структурированность задач и проблем Низкий уровень структурированности задач и проблем Возможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Невозможность использовать четкие измерители достигнутых результатов Работники реагируют на материальное поощрение Работники мотивированы сложными потребностями Власть понимается юридически Власть подвергается сомнению, требует подтверждения со стороны подчиненных
27 27 Последовательность разработки организационной структуры Принципиальный выбор орг. структуры Анализ и выбор орг. структуры в соответствии с 3 принципами: соответствие системе взаимоотношений участников проекта; соответствие содержанию проекта; соответствие внешнему окружению проекта Проектирование орг. структуры Моделирование орг. структуры: иерархия функций; модели технологических процессов; модели информационной системы (потоки и структура данных); структура ресурсов; стоимостные модели Разработка организационной и методической документации Организационная структура проекта; штатное расписание; положение о структурных подразделениях; должностные инструкции; методические инструкции, карты процессов; требования к персоналу; график и бюджет проекта Формирование орг. структуры Подбор и поиск персонала; распределение ответственности и полномочий; обучение персонала
28 28 Команда проекта Команда проекта – это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Под формированием команды понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы. Основа формирования и осуществления деятельности команды проекта – организационная структура.
29 29 Проектные роли 1. 1. Спонсор проекта (топ-менеджер компании, внешний заказчик) 2. 2. Руководитель проекта (менеджер проекта) 3. 3. Руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов) 4. 4. Специалист (исполнитель)
30 30 Разделение ответственности Области управления Руководитель функционального подразделения Руководитель проекта Человеческие ресурсы Прием на работу и увольнение Выделение ресурсов Контроль дисциплины Организация обучения Формирование команды проекта Анализ и оценка работы сотрудников Применение санкций и поощрений Урегулирование конфликтов Планирование и контроль Формирование бизнес- плана отдела Планирование бюджета отдела Контроль по отчетным периодам Отчетность перед руководством предприятия Формирование календарного плана проекта Планирование бюджета проекта Оперативный контроль хода проекта Отчетность перед руководством предприятия или спонсором
31 31 Информационные потоки при управлении проектами
32 32 Информационные потоки при управлении проектами
33 33 Схемы коммуникации в проектах Уровни ответственности Менеджер проекта Спонсор проекта Руководитель программы Базовая схема коммуникации в проектах Менеджер подпроекта Менеджер подпроекта Менеджер подпроекта Области ответственности
34 34 Схемы коммуникации в проектах Менеджер проекта Спонсор проекта Базовая схема коммуникации в проектах Менеджер по персоналу Риск- менеджер Менеджер по коммуникациям Области ответственности Менеджер по качеству
35 35 Информационные потоки при управлении проектами
36 36 Функции проектного офиса Разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом; разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами; выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами; внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию; формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.
37 37 Области знаний в проектном учете и отчетности Роль Область знаний Спонсор На какую кнопку нажать для получения отчета? Менеджер проекта 1. Как разработать смету трудозатрат проекта? 2. Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта? 3. Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот? 4. Как управлять стоимостью проекта? 5. Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов? 6. Как проводить изменения бюджета проекта? 7. Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников?
38 38 Роль Область знаний Руководи- тель подразде- ления 1. Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения? 2. Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения? 3. Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения? 4. Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников? 5. В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи»? 6. Как отозвать сотрудника из проекта? 7. Как распределить накладные расходы между проектами?
39 39 Роль Область знаний Исполнитель 1. От кого и в какой форме получать задания? 2. Что делать, если задания накладываются по срокам? 3. Как выстроить приоритеты выполнения заданий? 4. В какой форме отчитываться о выполнении заданий и кому направлять отчеты? 5. Что считать проблемой и кому сообщать об их возникновении? 6. Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ? 7. Как рассчитать свой бонус от участия в проекте?
40 40 Роль Область знаний Проектный офис 1. Как открыть/закрыть проект? 2. Как сформировать плановый фонд рабочего времени? 3. Как фиксировать в учетной системе проектные затраты? 4. Какова процедура начисления премии по проектам? 5. Как и какие отчеты формировать по проектам?
41 41 Процесс формирования команды проекта
42 42 Жизненный цикл команды проекта Образование Интенсивное формирование Нормализация деятельности Трансформация (расформирование) Выполнение планов
43 43 Формирование эффективной команды На основе анализа научных исследований д-р Мередит Белбин выявил 8 различных типов ролей, которые исполняет каждый человек, в зависимости от его личностных характеристик и умственных способностей. Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Великобритания).
44 44
45 45 Председатель (Chairman) Характерные фразы. "Вот, что нам необходимо сделать..." "Давайте сначала выполним вот это, а потом уже то...« "Подводя итог, можно сказать, что основными пунктами будут..." "Вероятно, вы могли бы..., тогда он..." "Возвращаясь к главному, не могли бы вы..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Зрелый. Зрелый. Уверенный в себе. Уверенный в себе. Доверяющий другим. Доверяющий другим. Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег. Мотивирует коллег. Не очень интеллигентен. Не очень интеллигентен. Личность не высоко творческая. Личность не высоко творческая.
46 46 Навигатор (Shaper) Характерные фразы. "Что нам нужно сделать, это..." "Мы теряем время, мы должны..." "Нет, вы не правы, самым основным является...« "Если мы объединим его предложение с тем, что вы сказали" Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Очень сильная личность Очень сильная личность Общителен Общителен Динамичен Динамичен Способен работать в режиме высокого напряжения сил, преодолевать препятствия для достижения цели. Способен работать в режиме высокого напряжения сил, преодолевать препятствия для достижения цели. Легко поддается на провокацию. Легко поддается на провокацию. Имеет вспыльчивый нрав. Имеет вспыльчивый нрав.
47 47 Генератор идей (Plant) Характерные фразы. "Как насчет..." "Давайте заглянем в суть..." "Он должен быть оранжевым..." "Переворачивая его на голову, мы получаем..." "Мы не должны упускать из вида гравитацию..." "Почему бы нам не вернуться к основному..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Умный Умный Креативный Креативный Неординарный Неординарный Предлагает оригинальные идеи Предлагает оригинальные идеи Решает сложные задачи Решает сложные задачи Слабо контактирует с другими членами команды. Слабо контактирует с другими членами команды. Не может управлять. Не может управлять.
48 48 Наблюдатель (Evaluator) Характерные фразы. "Проблема с..." "Нам необходимо следить за...« "Если мы посмотрим в суть этого вопроса, то мы должны..." Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Трезво оценивает обстановку Трезво оценивает обстановку Интеллигентен Интеллигентен Скуп на эмоции Скуп на эмоции Рассматривает все варианты Рассматривает все варианты Анализирует Анализирует Старается предвидеть Старается предвидеть Недостает способности вдохновить остальной коллектив. Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
49 49 Исполнитель (Worker) Характерные фразы. "Учитывая время, отведенное нам, мы могли бы...« "Мы определенно можем провести … в рамках нашего бюджета" "Гравитационный анализ – это сумасшедший подход, но мы могли бы усложнить суть проблемы..." «Давайте возьмем это на вооружение» "Если мы проработаем эту часть вопроса более тщательно, то мы сможем быть в наибольшей степени уверены в результате" Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Консервативен Консервативен Дисциплинирован Дисциплинирован Надежен Надежен Организует Организует Претворяет в жизнь идеи и планы Претворяет в жизнь идеи и планы Негибок Негибок Медленно реагирует на новые возможности Медленно реагирует на новые возможности
50 50 Снабженец (Resource Investigator) Характерные фразы. «Какая прекрасная мысль...» «Я знаю кое-кого, кто может...» «Не волнуйтесь, я смогу организовать оптовую партию...» «Молнии – не проблема – мой двоюродный брат …» «Я могу убедить отдел продаж, чтобы...» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Экстраверт Экстраверт Энтузиаст Энтузиаст Общителен Общителен Любопытен Любопытен Изучает новые возможности Изучает новые возможности Развивает контакты Развивает контакты Переговорщик Переговорщик Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
51 51 Коллективист (Team Worker) Характерные фразы. «Петр, я думаю, что тебе надо прислушаться к Игорю» «Давайте попробуем идею Сергея» «Здесь нет необходимости спорить» «Почему бы тебе не рассказать больше о...» «Когда Мария вернется из командировки, мы могли бы...» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Ориентирован на общение. Ориентирован на общение. Мягок Мягок Уживчив Уживчив Восприимчив. Восприимчив. Слушает. Слушает. Улаживает разногласия. Улаживает разногласия. Работает с трудными людьми. Работает с трудными людьми. Теряется в острых ситуациях. Теряется в острых ситуациях.
52 52 Расставляющий точки над i (Finisher) Характерные фразы. «Дайте я проверю...» «Мы никогда..., если только не...» «Как насчет...» «Нет, мы должны сделать все возможное, чтобы это получилось» «А что насчет статьи 3 в подпараграфе IV, параграфа G, в девятом томе?» «Ты не можешь этого сделать – тогда у нас будет задержка на неделю» Характеристики личности Вклад в работу команды Допустимые слабости Сознательный Сознательный Беспокойный Беспокойный Ищет ошибки, недоработки. Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется на выполнении работ Концентрируется на выполнении работ Ориентирует других на установленные сроки. Ориентирует других на установленные сроки. Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. Не любит делегировать полномочия.
ЛЕКЦИЯ 3 Презентация на тему: «Управление проектами: базовая терминология»
1 Управление проектами: базовая терминология.
2 Базовая терминология управления проектами Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает брошенный вперед Проект - это вид деятельности, характеризующийся рядом следующих признаков: направлен на достижение конкретных целей; включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; в определенной степени неповторим и уникален.
3 Базовая терминология управления проектами Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда: она объективно имеет комплексный характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.); переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности; достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности; ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ; продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.
4 Базовая терминология управления проектами Поэтому, объектом проектного управления принято считать: особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под работой понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.
5 Базовая терминология управления проектами Работа - плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня) Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.
6 Базовая терминология управления проектами Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
7 Базовая терминология управления проектами Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.
8 Базовая терминология управления проектами Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. МСП Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис".
9 Базовая терминология управления проектами Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
10 Базовая терминология управления проектами Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
11 Базовая терминология управления проектами Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами. Структура Разбиения Работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в: структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей разработке системы ответственности за выполнение работ проекта разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.
12 Базовая терминология управления проектами Структурная Схема Организации. Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности. Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.
13 Базовая терминология управления проектами Назначение и выравнивание ресурсов. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.
14 Базовая терминология управления проектами Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени. Pесуpсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной pеализуемости календаpного плана тpебует сопоставления функций наличия и потpебности в pесуpсах пpоекта в целом. Сдвигая некpитические pаботы вплоть до их поздних сpоков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
15 Базовая терминология управления проектами Анализ реализуемости проекта - понятие реализуемости имеет ряд своих разновидностей: логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).
16 Базовая терминология управления проектами Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.