Q. 94: Для каких людей возможности обучения доступны в Вашем NGO?

Q. 91: обычно конфликт в Вашей организации решается конструктивным способом?

Многие люди в небольших организациях становятся как семья друг для друга, и в положительном и в отрицательном смысле. Лидеры должны бояться создать для себя роль “воспитанника”, в которой они постоянно выносят решение конфликта штата. Призовите штат в момент конфликта встречаться вместе и решать их разногласия самостоятельно. Им нужно дать достаточное количество времени и возможность сделать так. Сделайте, так чтобы они возвратились к Вам и описали свое решение. Ваша работа будет состоять в том, чтобы определить, обоюдное и искреннее ли их решение. Если все остальное терпит неудачу, то лидер должен сделать шаг вперед, чтобы посредничать или провести переговоры, чтобы найти точки соприкосновения между этими двумя людьми в конфликте. (Для получения дополнительной информации об этом и искусстве “творческого конфликта”, посмотрите страницы XX и XX, чтобы изучить, как использовать эти инструменты управления.)

Q. 92: Есть ли четкая информация о том, что ожидается с точки зрения выполнения работы (например, стандарты работы для каждого штата и волонтера, совершенствующегося ежегодно)?

Превосходный метод это гарантировать хорошую доступность ожиданий, разработать ясно определенные должностные инструкции и ежегодно разработанные стандарты работы (SOP). Документы SOP должны быть разработаны лидером и работником штата вместе. Таким образом лидер разъясняет измеримые индикаторы достижений, которые он или она ожидает в области деятельности, за которую работник штата ответственен; аналогично, принимая их, работник передает его или ее, чтобы удовлетворить этим ежегодным целям. Этот документ дает обоим людям четкую картину (с небольшой возможностью неверного истолкования) того, что ожидается. Дополнительная выгода - то, что это делает ежегодный процесс рассмотрения легче для обоих людей.

Q. 93: Какая мораль среди штата, правления и волонтеров?

Важность хорошей морали среди людей, которые служат организации, никогда не должна недооцениваться. Когда людям бросит вызов их работа, полагают, что он важен и чувствует себя оцененным и уважаемым их наблюдателем и коллегами, их усилия будут обычно идти вне того, что требуется. Когда люди не испытают чувства контроля над их собственной работой, часто отвергаются в их области деятельности и чувствуют неуважение от штата организации, они будут обычно делать только, что требуется, не будут предлагать идеи и пытаться остаться максимально невовлеченными в работу организации. Мораль часто легко создать, но трудно поддержать и она может быть невероятно хрупка. Если бы мораль в Вашей организации - меньшее, что должно быть, было бы мудро смотреть на то, как люди расцениваются.

Q. 94: Для каких людей возможности обучения доступны в Вашем NGO?

«Следующий шаг в стратегии [NGO] является обучение Ваших собственных людей. Каждый [клиент] должен быть - сознательный. Это - учебная работа - не просто проповедование. Это не отношение, это - поведение». - Питер Дракер

Когда отсутствуют хорошие учебные доступные возможности, лидеры испытывают желание искать их только для себя. Опасность состоит в том, что это может поощрить тенденцию избежать делегировать существенную работу организации другим штатным сотрудникам. Лидеры обычно намереваются информировать другой штат по обучению, но, это происходит слишком часто, другие вещи берут приоритет, и скоро об этом в целом забывают. Факт в том, что, чем более учебных возможностей NGO обеспечивает штату и волонтерам NGO, тем более эффективные трудовые ресурсы организация будет иметь. Это также оказывает положительное влияние на мораль, потому что люди чувствуют, что они оценены, когда лидерство организации делает инвестиции в них, предоставляя им новые навыки.

Q. 95: Действительно ли всем ясно, кто знает о Вашей организации, что ее эффективность и долговечность не зависят от лидерства единственного человека?

Верный способ деморализовать талантливый штат для лидера, это взять кредит на все, что организация делает и все, чего она достигает. Но есть другая важная причина: если лидер должен был покинуть организацию, общественность может потерять уверенность в организации, боясь, что качество программирования уменьшится.

Составление бюджета, финансовый и управление запасами (Q96-116)

Q. 96: Вы спрогнозировали все свои запланированные действия и знаете откуда брать финансирование?

Составление бюджета - неотъемлемая часть стратегического планирования, так как это определяет границы количества штата, который организация может нанять и тип действий, которые она может предпринять. Иногда, однако, лидеры и комитет планирования NGO увлекаются определенными инициативами, не думая тщательно о деньгах, которых нужно достичь Необходимо определить заранее выполнима ли инициатива прежде, чем начать ее,чтобы организация не получала репутацию ненадежных стартовых проектов, которые она может не довести до конца.

97-99: проекты бюджета подготовлены и распространены достаточно хорошо заранее, чтобы позволить полное обсуждение и анализ, прежде чем бюджет будет принят? Действительно ли бюджеты готовы своевременно поддержать усилия по развитию? Вы обращаетесь к фактическому доходу и расходам предшествующих лет в подготовке бюджетных прогнозов?

Запланированные действия, которые так или иначе пропущены в процессе составления бюджета; или когда бюджеты не распространены в соответствующем штате заранее, оба варианта- хорошие способы саботировать план даже, прежде чем Вы начнете фазу внедрения. Как только бюджет был утвержден, и если никакие дополнительные фонды не могут быть обеспечены, действия, жизненно важные для успеха организации, вероятно, придется отложить или отменить просто из-за не перепроверки бюджета со штатом заранее.

Бюджетные и учетные процедуры должны быть достигнуты способом, который не задерживает действия, которые запланировала организация. Это может произвести на общественность неблагоприятное впечатление, что организация всегда опаздывает в своей доставке услуг и испытывает недостаток в профессионализме.

В сфере расходов очень легко выйти из-под контроля, прежде чем любой будет знать об этом. Вот почему рассмотрение расходов предыдущего года может быть полезным, чтобы понять, где дополнительные расходы - как план мог бы быть разработан, исправлен и соотнесен с расходами.

Прямо сейчас большинство российских организаций 1) полностью финансировано или 2) финансировано на основе проекта или 3) обходится все-волонтерским штатом и пожертвованными пространством и услугами. Ни один из этих вариантов не требует прогнозов потока наличных средств.