Контроль и его место в системе менеджмента. Контроллинг.
Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.
Функция контроля – выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Контроль разделяют на:
- предварительный;
- текущий;
- заключительный.
Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Одна из сфер предварительного контроля – человеческие ресурсы.Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.
Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, т.к. П-ть высококачественную продукции из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета – текущего финансового плана.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, контроль является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.
В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью подразумевается данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.
Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары и услуги.
Заключительный контроль осуществляется после того как работа выполнена. Сразу по завершению контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Он имеет 2 важные функции: 1) дает организации информацию, необходимую для планирования дальнейших действий; 2) обеспечивает измерение результативности и определяет необходимое вознаграждение сотрудников.
Процесс контроля в системе менеджмента осуществляется поэтапно.
1-й этап контроля – установление стандартов организации.
Под этим понимается определение конкретных целей. Степень приближения к которым поддается измерению.
2-й этап контроля – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.
Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение - относительно того, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.
3-й этап контроля – измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.
4-й этап контроля – передача и распространение информации. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия.
5-й этап контроля – оценка информации о результатах. Это заключительная стадия этапа сопоставления результатов и стандартов. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный раннее. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необходимости действовать.
Рекомендации по проведению эффективного контроля:
1. Внедряйте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуют достижению целей организации.
2. Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными. Чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их. Не опасаясь неудовольствия начальства.
3. Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, приведет к раздражению, беспорядку и кризису.
4. Устанавливайте жесткие, но осуществляемые стандарты, т.к. людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в их глазах целей.
5. Вознаграждайте за выполнение стандарта. Чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности.
Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественного подхода.
Основные требования эффективного контроля:
- ориентация на результаты;
- соответствие делу;
- своевременность контроля;
- гибкость контроля;
- простота контроля;
- экономичность контроля.
Контроллинг
Под контроллингомв менеджменте понимается разработка и реализация руководящей концепции эффективного управления организацией и обеспечения ее долгосрочного существования.
Служба контроллинга в организации сосредотачивается на аналитических функциях сферы контроля менеджмента. Она анализирует отчетность организации, определяет направления ее развития, оказывая т.о. помощь в принятии управленческих решений.
Концепция метода контроллинга позволяет интегрировать в организации традиционный учет, планирование и маркетинг в единую систему управления.
На практике чаще всего встречаются 2 основных варианта организации службы контроллинга.
1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга) координируется путем создания общего отдела «Контроллинг и финансы», который подчиняется одному из директоров фирмы. Такая организация характерна для крупных предприятий.
2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга , возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется главному директору.
При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание 4 основные предпосылки:
1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируется на высшем уровне управления;
2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;
3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.