Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації грунтується на ідентифікації тих внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не так. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, які спонукають їх до дій. Змістовні теорії змальовують структуру потреб, їх зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. До числа найбільш відомих змістовних теорій мотивації належать: теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу ("Мотивація і особистість", 1954 р.); теорія потреб Девіда МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу.Розроблена під впливом розгорнувшогося в 30-ті роки на Заході руху “за особистість”. Сутність теорії зводиться до того, що поведінка людини спрямовується її найбільш сильною в даний момент потребою.

Потреби людини мають ієрархічну структуру – вони можуть бути впорядковані по мірі зростання їх важливості для людини. Причому найбільш сильна потреба визначає поведінку людини до тих пір, поки вона не задоволена. Якщо ж одночасно існують дві або більш однаково сильних потреб, то домінує потреба більш низького рівня. Тобто потреби задовольняються в певному порядку: потреби більш низького рівня повинні бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня (рис.2).

Рис. 2. Піраміда потреб за Маслоу

Потреби першого порядку (фізіологічні) задовольняються за допомогою оплати праці та плати за понаднормову працю.

Після того, як базові потреби в прийнятній мірі задоволені набувають значення потреби наступного, більш високого рівня, - потреби в безпеці. Ці потреби означають, що базові і надалі будуть задовольнятися. Шляхами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування життя або власного майна; права, що забезпечуються трудовим стажем працівника; захист, що забезпечується членством в профспілці тощо.

Далі потреби задовольняються в наступному порядку.

Потреби в приналежності- це потреби об’єднуватися з людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди).

Потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми).

Потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростання як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать численні їхні потреби. Отже для того, щоб мотивувати робітника, керівник повинен дати йому можливість задовольнити його потреби, але таким чином, який забезпечить досягнення цілей всієї організації в цілому.

Нині західні фірми в основному задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби більш високих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація бажання робітника працювати обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.

Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

· створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; підтримки виникнення неформальних груп в організації;

· делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

· знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми.

Теорія Девіда МакКлеланда.Теорія мотивації Д.Мак Клеланда є теорією набутих потреб, яка стверджує, що потреби людей набуваються і вивчаються на основі їх життєвого досвіду. Згідно з теорією МакКлеланда потреби розташовані не ієрархічно і максимум уваги приділено особистістним відінностям.

Автор виділяє три види потреб: успіх, причетність і влада.

Потреба до успіху проявляється у бажанні людини досягти поставлених цілей за рахунок більш ефективної роботи. Більшість підприємців визначають самостійно цілі, причому таким чином, щоб вони були реальними та був гарантований кінцевий результат і успіх. У цьому випадку вони із задоволенням беруть на себе персональну відповідальність.

Потреба в приєднанні реалізується через добрі відносини з оточенням, його підтримкою. Для задоволення цієї потреби необхідні постійні ділові контакти з партнерами по бізнесу і колегами по роботі, забезпеченість достовірною інформацією тощо.

Потреба у владі міститься в бажанні впливу на поведінку людей, брати на себе відповідальність за їх дії. В даному випадку мова йде не тільки про адміністративну владу, але про владу авторитетну, талант та інше. Одні люди прагнуть до влади заради самої влади, для того щоб керувати підлеглими, самоутверджуючись таким чином. Іншим влада потрібна для вирішення назрілих проблем організації, які вони розуміють краще інших і готові взяти на себе всю відповідальність.

МакКлелланд використовував результати свого дослідження для визначення трьох характерних типів менеджерів:

1. Інституціональні менеджери, які відчувають більшу потребу до влади, ніж до приєднання і мають високий рівень самоконтролю.

2. Менеджери, у яких потреба до влади сильніша, ніж потреба у приєднанні, але вони більш відкриті і соціально активні, ніж інституціональні менеджери.

3. Менеджери, у яких потреба у приєднанні сильніша потреби до влади і які також відкриті й соціально активні.

Дослідження показали, що менеджери перших двох типів краще управляють організаціями, завдяки своїй потребі до влади. Менеджери повинні ставити для себе і своїх підлеглих важкі, але досяжні цілі і задачі. Необхідно пам'ятати, що менеджери орієнтовані на успіх у більшості випадків його досягають.

Теорія мотивації Ф. Герцберга була апробована на базі широкомасштабного дослідження, до якого було залучено двісті інженерів і бухгалтерів. У відповідях респондентів Герцберг виявив дві різні групи потреб. Автор показав, що мотивацією можуть бути не тільки задоволеність, але і незадоволеність тих чи інших потреб. Причому нарощування або спадання задоволеності і незадоволеності - самостійні процеси, а чинники, які впливають на них, діють автоматично. Виходячи з проведеного дослідження, Герцберг запропонував дві шкали (рис. 3.)

Рис .3. Незалежні процеси задоволеності і незадоволеності

Потреби Герцберг розбив на дві групи: мотиваційні та "гігієнічні".

Мотиваційні фактори - це такі умови праці, при наявності яких досягається високий рівень мотивації працюючих (визначення успіху, можливості творчого росту, просування по службі та ін.). При відсутності цих умов неможливо досягти ефективної мотивації або задоволення.

Гігієнічні фактори або підтримуючі, зв'язані з умовами праці, при відсутності яких працюючі не можуть одержати задоволення від роботи (політика компанії, відносини з керівництвом, умови праці, розмір заробітної плати, відносини з колегами, безпека).

Таблица 1

Теорія гігієнічних факторів Ф.Герцберга

На думку Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не є протилежними. Кожен з них знаходиться немов би у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від – до 0, а другі – від 0 до + . Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи слабо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволення. Якщо вони достатні, то самі по собі не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори можуть сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від – до 0).

Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до + .

Таким чином, відповідно до теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів. Іншими словами, керівник повинен зняти незадоволеність у підлеглого, а потім вже добиватися його задоволеності. Висновок з аналізу «гігієнічних» факторів (за Герцбергом) - заробітна платня не є мотивуючим фактором.

Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей в організації визначається не тільки ними. згідно з процесним підходом поведінка робітника поряд з потребами залежить від: його сприйняття даної конкретної ситуації; його очікувань, пов’язаних з даною конкретною ситуацією; його оцінки можливих наслідків обраного типу поведінки.

Теорія очікувань В. Врума.Ідея теорії полягає в тому, що зусилля, які людина виявляє на роботі - це функція трьох компонентів: очікування відносно витрат праці, очікування щодо винагороди, валентність. Теорія очікувань – це пояснення процесу мотивації, а не керівництво до дії.

В основі “теорії очікувань” лежить проста істина: щоб людина була мотивована на певну діяльність, необхідно винагороджувати її досягнення в цій діяльності. При цьому, менеджер повинен враховувати, що сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох факторів.

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такого зв’язку немає, мотивація слабшає. Наприклад, Сизифова праця - носити воду в решеті.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Якщо людина не буде відчувати такого, то її мотивація буде слабшати. При цьому треба відмітити, що навіть якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але при розумній витраті зусиль їй цих результатів не досягнути, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини своя власна система цінностей (різні побажання і потреби у відношенні винагороди), то конкретна винагорода може і не мати для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівання цінності винагороди (В – Ц).

Валентність – те, в якій мірі для людини бажаний кожний конкретний результат, наскільки він для неї привабливий, або навпаки. Таким чином, валентність відображає пріоритети тих чи інших результатів для людини. Результати першого рівня – це результати виконання роботи, здійснення дій.

Результати другого рівня – це ті наслідки для людини, що виходять з результатів першого рівня, пов’язані з винагородою або покаранням, які йдуть від керівництва чи оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Висновок:навіть при позитивному значенні очікувань З-Р та Р-В, негативне значення очікування В-Ц призводить в цілому до низької мотивації діяльності робітника. І взагалі, якщо значення любого з цих факторів буде мале, то слабкою буде і мотивація до діяльності в цілому. Якщо очікування високі, сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше вдалий досвід в даній галузі також підкріплює сподівання. Таким чином, успіх посилює мотивацію.

Якщо ж очікування не здійснюються, то це призводить до відчуття марності зусиль, що знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує внесок кожного виконавця у досягнення цілей організації. Від відчуття марності може позбавити встановлення перед робітником реальних цілей і винагорода його тим способом, який він сам цінує.

Одна з перешкод, що створює відчуття марності - недостатність власних здібностей робітника по відношенню до даного завдання. З цієї причини завдання може бути виконане невдало, або взагалі не виконано. Тому, якість завдань, що надаються робітникам повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Саме в такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.

Теорія справедливості.Сутність теорії зводиться до того, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до докладених зусиль, співвідносячи її з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу. Відмітаючи несправедливість, відчувають психічну напругу. Мотивуючи цього робітника необхідно: зняти напругу (психічну); для оновлення справедливості виправити невідповідність.

Справедливість існує у випадку, коли робітник відчуває, що його власний коефіцієнт, який розраховується як відношення виходу до входу, рівний аналогічному коефіцієнту обраного об’єкта порівняння. Несправедливість робітник відчуває у випадку, коли ці коефіцієнти не рівні.

При цьому до витрат включають не тільки зусилля людини по виконанню даної роботи, але її виробничий стаж в організації, рівень кваліфікації, вік, соціальний статус тощо. Оцінка витрат і результатів суб'єктивна, особливо високий суб'єктивізм у відношенні інших осіб, про яких людина може судити лише на підставі припущень і обмеженої інформації. Якщо в результаті оцінок і співставлень виявляються порушення, і якщо ці порушення є хронічними, відбувається демотивація особистості.

Таким чином, теорія справедливості визнає, що в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютне винагородження, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносну винагороду, тобто винагороду, яку отримують інші робітники за їх внесок.

Висновки“теорії справедливості” для практики мотивування: сприйняття носить суб’єктивний характер: важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження; люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення; керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

Модель Портера-Лоулера.Модель являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 змінних: витрачені робітником зусилля; сприйняття; отримані результати; винагорода;ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

· рівень витрачаємих зусиль залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою ;

· результати, досягнуті робітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї роді в процесі праці;

· досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволення роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування по службі тощо;

· пунктирна лінія між результатами і винагородою, що сприймається як справедливе виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеню справедливості винагороди;

· задоволення – це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості;

· задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити наступні важливі висновки: результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці; мотивація не є простим елементом.

Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Теорія постановки цілей Е. Локабазується на припущенні, що всі працівники в різній мірі сприймають ціль організації, як свою особисту, і бажають її досягти здобуваючи задоволення від виконання цієї роботи. Причому її результативність визначається такими характеристиками цілей, як прихильність до них людини, їх сприйнятливість, складність тощо.

Якщо цілі реальні, то чим вони вище, тим більших результатів добивається людина в процесі їх досягнення. До високих результатів ведуть ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність їх постановки. В той же час їх розпливчастість, аморфність визиває розпорошення зусиль, а тому і негативний результат. Чим вище сприйняття цілей для робітника, тим наполегливіше він буде добиватися їх досягнення, незважаючи на складність, специфічність та інші перепони.

У відповідності з теорією постановки цілей значний вплив на мотивацію чинить і досягнутий результат. Якщо результат позитивний, виконавець задоволений собою, мотивація до праці підвищується і навпаки.

На ступінь задоволеності досягнутим результатом впливає його внутрішня і зовнішня оцінка. Із зовнішньою оцінкою можуть бути окремі недоліки і недоречності. Так, виконавець, бажаючи здобути високу оцінку, може брати на себе занижені обов'язки. У іншому випадку працівник виконує великий обсяг роботи, але за об'єктивних причин не виконував їх повністю, за що знижують йому оцінку, що у підсумку приводе до демотивації людини.

• ⇐ Назад
1
2
34