Вибір виду управління. Рівень нестабільності середовища.

Стабільність означає тривале утримання певного стану, коли процеси в системі визначені і змінюються за певними детермінантами.

В практиці суспільних процесів, особливо в процесах ринкових відносин стабільність явище виключне. Ринок завжди утворює непередбачене середовище. В ньому виникають явища різного ступеню звичності, з різним темпом змін, іноді мало або зовсім не передбачувані.

Користування шкалою нестабільності:

1. На основі маркетингових досліджень визначають: які умови діяльності фірми будуть найменш стабільні у найближчі 5-7 років.

2. За шкалою визначають звичність подій, темп їх змін та передбачуваність майбутнього. За цими характеристиками викреслюють схему зв’язку очікуваної нестабільності.

3. Схему зв’язку розділяють пополам вертикальною рискою яка і показує на шкалі середній рівень нестабільності.

Досвід свідчить, що в залежності від ступеню нестабільності застосовуються системи управління:

- при 2,5 – 3,0 управління на основі екстраполяції (довгострокове планування);

- при 3,0 – 3,5 управління на основі передбачення змін – стратегічне планування, вибір стратегічних позицій;

- при вище 3,5 управління на основі гнучких екстрених рішень.

Стратегічне планування – це набір дій та рішень, які приймає керівництво і які стосуються розробки специфічних стратегій, які мають допомагати організації досягти цілей. В процесі планування вирішуються питання:

- розподіл ресурсів;

- адаптація до зовнішнього середовища;

- внутрішня координація;

- організаційне, стратегічне передбачення.

За результатами побудови шкали нестабільності визначимо доцільний тип стратегічного управління підприємством.

Управління за результатами

Довгострокове планування вважається (Т.Х. Попов, І. Ансофф) різновидом стратегічного планування. Це базується на тому, що в цьому випадку визначається довгостроковий прогноз стосовно стратегічних ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, організаційне стратегічне передбачення і внутрішня координація. Реалізація довгострокового плану – безперервний процес моніторингу програми і структури системи і корекція їх по досягнутих результатах. Таким чином формується система “управління за результатами”. Кожна стратегія націлена на результат.

Структура процесу визначення результатів

Характеристики Стадії

Стабільність Реакція на зміни Завбачення Дослідження Творчість

Звичність подій Звичні В межах Непередбачені, Непередбачені

екстраполяції які не мають (несподівані)

досвіду аналогів в минулому зовсім нові

Темп змін Повільніше, Порівнювальний Швидший, ніж реакція фірми

ніж реакція (відповідний до

фірми реакції фірми)

Передбачення За аналогією Шляхом Передбачувані Часткова

з минулим екстраполяції серйозні проблеми передбачуваність

та нові можливості по слабких сигналах

Непередбачені зміни

Шкала нестабільності

1 2 3 4 5

Рис.1 Посилення нестабільності середовища підприємства (фірми). [3]

4. Побудова організаційної структури фірми

Розрахунок чисельності виробничого персоналу, визначення чисельності допоміжного, МОП, ІТР, адміністративного і управлінського персоналу.

Виробничого персоналу:

N_вп=f (P. q) ,

де Р – обсяг (роботи) продукту;

q – виробіток робітників

N_вп= ,

де t - трудомісткість одиниці продукту;

t_р.ф. – річний фонд робочого часу робітника

k – коефіцієнт 0,8¸0,9

Приклад. На рік заплановано виробити Р=100000 одиниць товару (виробів), трудомісткість одного виробу t=30 людино-годин. Фонд робочого часу 1 робітника за рік 250 людино-днів.

N_вп= чол.

Робота здійснюється в трьох цехах, розміщених на відстані 1-2 км один від одного.

1 –й цех – 3000 одиниць

2 – й цех – 3000 одиниць

3 – й цех – 4000 одиниць

Потреба в робітниках 1-го і 2–го цехів відповідно ставитиме:

чол.

50+50=100чол.

Для 3–го цеху:

чол.

Раціональний склад бригади – 3 ланки по 5-6чоловік 15-18 чол.,

приймаємо 16 чол.

Кількість бригад в 1, 2 цехах

50/16»3 (раціонально 2´16+18)

6 бригад (3+3=6)

Бригад в 3–му цеху

66/16=4 (3´16+18)

Разом 6+4=10 бригад

Приклад. Побудова структури

1:4 1

2 1 1

			Поста-чальн. Склад Трансп.		Реалізація

2 1:3 1 1 1:5 1 1:3 1

1:3 1 1:3 1 1:4 1

16 16 18 16 16 18 16 16 16 18

Бригади робітників – 166 чол.

Відношення АУП до виробничого 1:10

Прикладом є досить поширена лінійно-функціональна структура. За умовами навчального завдання побудувати треба дивізіональну структуру з 3-ма дивізіонами.

5. Методи прогнозування економічної кон’юнктури

Кон’юнктура – ситуація, положення речей, що можуть впливати на дії результат (охоплює сферу виробництва, розподілу, споживання).

Кон’юнктура оцінюється показниками:

- сфера виробництва;

- внутрішній товарообіг;

- зовнішня торгівля;

- кредитно-грошова сфера;

- обсяг капіталовкладень;

- ціна;

- дані про закон.

Прогноз кон’юнктури ринку здійснюється по кожному сегменту на період 1-2 роки.

Циклічні закономірності впливають на рух загально-господарчої і товарної номенклатури, але вони (циклічні закономірності) мають і певну самостійність – в фазі підйому може відбутись погіршення кон’юнктури або навпаки.

Проставити чисельні значення (у %) прогнозу змін кон’юнктури ринку згідно із схемою (рис. 5.1.). Обґрунтувати кожний показник кожної СЗГ. (Див. приклад). Описати яким з методів прогнозування Ви користувались: “мозкова атака”, метод “Дельфі”, екстраполяції тенденцій, структурного аналізу). Навести основні характеристики методу.

5.1. Прогноз кон’юнктури ринку.

Прогноз загальногосподарчої кон’юнктури держави – імпортери –

Прогноз валютно – фінансового стану країни – імпортери –

Прогноз співвідношення попиту та пропозиції –

Прогноз пропозиції:

Прогноз обсягів виробництва ­3%, ¯2%, ­1%.

Прогноз введення нових потужностей ­5%, ­3%, ­2%

Прогноз завантаження нових потужностей ­3%,2%,­4%

Прогноз динаміки запасів у виробників ­2%, ­4%, ­3%.

Прогноз надходжень з державних запасів 0, ¯3% ,¯2%.

Прогноз попиту:

Прогноз обсягу споживання ­6%, ­4%, ¯1%.

Прогноз обсягу закупівлі в держзапаси ¯5%, ¯6%, ¯4%.

Прогноз динаміки запасів у споживачів ¯2%, ¯4%, ¯3%.

Прогноз введення нових підприємств-споживачів ­1-3%

Прогноз появи нових галузей споживачів ­2%, ­4%, ­3%.

Прогноз конкуренції товарами-замінниками ­2-5%

Прогноз міжнародної торгівлі –

Прогноз експорту –

Прогноз обсягу імпорту –

Прогноз балансу торгівлі з різними країнами –

Прогноз можливих обмежень уряду –

Прогноз можливих обмежень міжнародного уряду –

Прогноз щодо захисту оточуючого середовища ­6-8%.

Рис. 5.1. Схема розробки прогнозу кон’юнктури ринку.

Інформаційною базою для прогнозу кон’юнктури є статистичні і наукові звіти, преса, досвід, тощо.

Досліджуються:

1. Динаміка виробництва продукції та аналогів;

2. Вплив НТП;

3. Завантаження потужностей, наявність і завантаження резервів;

4. Поточні витрати виробництва та потреба в капіталовкладеннях;

5. Динаміка попиту продукції;

6. Динаміка витрат (поточних) і сукупних капітальних вкладень у споживачів даної продукції, послуг;

7. Тенденції НТП;

8. Тенденції змін експортно-імпортних операцій;

9. Динаміка і причини зміни ціни.

5.2.Аналіз портфеля СЗГ.

Портфельний аналіз здійснюється із застосуванням матриці БКГ.

Таблиця 5.2

Варіанти завдання для аналізу портфеля СЗГ

Наприклад: Будівельна фірма працює в 6-ти зонах (ЗСГ), які мають оцінки:

- зростання (попит, надходження готівки) – приймається в межах від 0 до 20% через граничні між “незначним” 10%;

- відносна частка ринку через 0,1 між “незначна” приймаємо 0,05 – 0,099 і “значна” – 0,1¸0,5 (генерування грошових доходів).

По вертикалі відкладемо зростання від 0 до 20%, поділивши навпіл “незначне” зростання 0¸10%; “значне” – 10¸20%. По горизонталі відкладемо частку ринку фірми в порівнянні з ведучим конкурентом. “Незначна” частка – 0,01¸0,1; “значна” частка 0,1¸0,5.

Доля ринку фірми в порівнянні з ведучим конкурентом цього ринку (СЗГ) – максимальне значення може мати одиницю, коли конкурент і фірма ділять його порівну.

Долю конкурента приймаємо за одиницю і тоді доля фірми в порівнянні з долею конкурента визначається з відношення

дк : 1 = дф : х

Приклад розрахунку величини долі ринку в порівнянні з долею ведучого конкурента.

СЗГ – 1 розміщена в квадраті “значна” частина ринку і “значне” “зростання”;

СЗГ – 6; СЗГ – 4 – в тому ж квадраті. Ці зони треба оберігати і укріплювати.

СЗГ – 2 в квадраті “значна” частка ринку, “незначне” зростання. Здійснюється жорсткий контроль капіталовкладень, а надлишок грошей передається в розпорядження вищого керівництва.

СЗГ – 5 розміщена на перетині координатних ліній. Невисока доля в конкурентному середовищі, але її не можна відносити до неперспективних “собак”. Високий рівень зростання. Треба над нею працювати.

СЗГ – 3 розміщена в квадраті “Дикі кішки”. Бути уважним до ефективності капіталовкладень. Цей сегмент має шанс перейти в квадрат “зірок”.

20%

15%

10%

5%

0%

0,5 0,25 0,1 0,05 0,01

Відносна частка ринку (генерування грошових доходів)

6.Оцінка привабливості обраних стратегічних зон господарювання

Обрання ділової стратегії фірми

Ділову стратегію обирає вище керівництво фірми, а також акціонери, що мають досить великий пакет акцій. Вибір здійснюється на основі аналізу та оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу.

Фактори, що впливають на обрання стратегії:

1. стан ринку (галузі) та конкурентна позиція фірми в галузі (швидке чи повільне зростання);

2. цілі фірми;

3. фінансові ресурси;

4. кваліфікація працівників організації;

5. зобов’язання фірми по попереднім стратегіям;

6. ступінь залежності від зовнішнього середовища;

7. часовий фактор, плануються етапи реалізації стратегії;

8. інтереси володарів тресту чи БУ.

6.1. Застосування Матриця Томпсона-Стрикленда

Швидке зростання ринку

1. Перегляд стратегії 1. Концентроване зростання

концентрації 2. Вертикальна інтеграція

2. Горизонтальна інтеграція 3. Центрована диверсифікація

3. Скорочення

4. Ліквідація

ІІ І

Слабка конкурентна позиціяСильна конкурентна позиція

ІІІ ІV

1. Зменшення затрат 1. Центрована диверсифікація

2. Ліквідація 2. Освоєння нових сфер діяльності

3. Диверсифікація 3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Скорочення обсягів

виробництва

Повільне зростання ринку

Рис. 6.1. Матриця Томпсона-Стрикленда

Маючи перелік сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз діяльності організації скласти перелік характеристик для кожного варіанту розташування стратегічної зони господарювання.

Матриці БКГ, Маккінзі, СПДТУ (Санкт-Петербурзький Державний Технічний Університет) є досить ефективним інструментом оцінки СЗГ. Проте ринкове середовище є динамічна система і тому зміни в часі товару, послуг мають суттєве значення . Для прогнозування напрямку еволюції галузі застосовується концепція “життєвого циклу“ товару. (Ця концепція може бути використана для оцінки інших об‘єктів.)

6.2. Визначення привабливості стратегічних зон господарювання (СЗГ) із застосуванням матриці Мак-Кінсі).

Більш складним варіантом портфельної моделі ніж матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) єбагатофакторна матриця компанії "Мак-Кінсі", яку було розроблено на замовлення "Дженерал Електрік". У матриці фактор "можливість розширення ринку" перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку", фактор "відносна частка ринку" — на поняття "стратегічне становище підприємства", що характеризує різні елементи внутріш­нього середовища підприємства.

Будівельна організація має оцінити своє становище (всіх СЗГ) за всіма факторами, що на нього впливають, і визначити його виходячи з трьох можли­вих рівнів: низького, середнього та високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її основі підприємство визначає своє місце в одному із квадрантів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 6.2 -а.).

З наведеної матриці випливає, що верхній лівий кут означає спри­ятливі перспективи для зростання, діагональ, що поділяє верхній лівий кут і нижній правий кут — подвійне становище і обмежене зро­стання, нижній правий кут — відсутність реальних можливостей для майбутнього розвитку.

Привабливість

ринку

	Висока   Середня     Низька

Інвестувати (зростати)	Інвестувати (зростати)	Обмежені інвестиції (закріпити стратегічні позиції)
Інвестувати (зростати)	Обмежені інвестиції (використовувати досягнутий стан і захищати його)	“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)
Обмежені інвестиції (використовувати досягнутий стан)	“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)	“Збирати врожай” (відмовитись від бізнесу)
Високе	Середнє	Низьке

Стратегічне

становище

підприємства

Рис. 6.2 - а. Портфельна модель "Мак-Кінсі"

Перевагою цієї моделі порівняно з простою портфельною модел­лю є врахування більшої кількості значущих факторів внутрішньо­го і зовнішнього середовища підприємства.

Проте існують певні обмеження щодо використання цієї моделі:

відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому чи іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, неточної оцінки підприємством власних позицій на ринку. Але незважаючи на недоліки цієї матриці її рекомендовано використовувати, якщо є необхідність визначити якісні характеристики кількісним методом.

Вихідні дані для визначення привабливості стратегічних зон господарювання

за допомогою матриці Мак-Кінзі

Таблиця 6.1

Продовження таблиці 6.1

6.3. Застосування матриці СПДТУ

Рис 6.3. Схема алгоритму визначення привабливості СЗГ.

Цей алгоритм реалізується через використання таблиць 5.1, 5 .2, які дають змогу отримати бальні оцінки за шкалою ( +5...0...-5 ) і визначити параметри:

Q – перспективи зростання ;

Р – можливий рівень рентабельності ;

О – сприятливі тенденції оточення ;

Т – несприятливі тенденції оточення .

ПривабливістьСЗГ = aQ + bP + gO - dT

a + b + g + d = 1– коефіцієнти , що визначають ступінь вкладу фактору. Їх призначає керівник (плановик) . Сума їх не перевищує одиницю .

Таблиця 6.1

Оцінка змін в прогнозі зростання СЗГ

Примітка: позиції 11 і 12 розглядати окремо, як параметри Т- несприятливі тенденції і О- сприятливі.

Таблиця 6.2.

• ⇐ Назад
123
Далее ⇒