Різновиди технологій прийняття рішень
В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийняття управлінських рішень.
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 1
Рис. 1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення
Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає.
Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.
За раціональною технологією процес прийняття управлінських рішень складається з шести етапів (рис.2).
Діагностика проблеми включає в себе наступні кроки
1. Виявлення та опис проблемної ситуації. Означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети.
Проблему можна визначити на основі її симптомів. Наприклад, симптомами проблеми можуть бути зниження обсягів виробництва і реалізації продукції, продуктивності праці, прибутку. Але, як і у хворих людей одні і тіж симптоми можуть свідчити про наявність різних захворювань, так само і однакові симптоми можуть свідчити про наявність різних проблем в організації. Тому головне завдання керівника – правильно визначити суть проблеми, і якщо в результаті діагностики вони будуть правильно виявлені , то їі вирішення не буде таким складним.
Для визначення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію організації. Її можна зібрати як на основі формальних методів , використовуючи, наприклад. аналіз ринку, комп`ютерний аналіз фінансових звітів так і запрошуючи консультантів з управління, опитуючи працівників фірми тощо.
Рис. 2. Етапи прийняття рішення за раціональною технологією
При аналізі інформації керівник повинен вміти відокремлювати інформацію, що стосується справи (релевантну), від недоречної. Оскільки саме релевантна інформація є основою рішення , необхідно, по можливості, домагатися їі максимальної точності. Для цього вихідні дані необхідно «фільтрувати», тобто відкидати інформацію, яка не стосується справи, і залишати тільки релевантні повідомлення (вони будуть використані в процесі прийняття рішення).
2. Встановлення мети вирішення проблеми–визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації. Менеджер повинен запитати себе: “Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?”
3. Формулювання критеріїв і обмежень прийняття рішення – визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості.
Чимало з можливих рішень організації не будуть реалістичними через різні обмежувальні фактори:
- недостатню кількість фінансових ресурсів або працівників необхідної кваліфікації та досвіду;
- гостру конкуренцію на ринку;
- відсутність передових технологій;
- закони тощо.
Як правило, для великої організації існує менше обмежень.
Керівник має визначити, які саме обмеження діють в межах проблеми, і тільки потім обирати альтернативи. Якщо цього не зробити, проблема тільки ускладниться. Наприклад: якщо керівництво, виставляючи на міжнародний ринок свою продукцію, не врахує обмеження, пов'язані із законодавством іншої країни, воно багато втратить, сплачуючи штрафи, втрачаючи клієнтів.
Критерії прийняття рішепь - це стандарти, за якими оцінюються альтернативні варіанти. Наприклад: приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на такі критерії, як вартість (не дорожче 10 тис . дол.), економічність (не більше 8 л бензину на 100 км пробігу при міському циклі), місткість (п'ять осіб) та інші умови (дизайн, комфортабельність, низький рівень шуму в салоні).
Визначення альтернатив – розробка, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.
Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому керівник, як правило, обмежується найбільш істотними та бажаними. Наприклад: йдеться про розширення виробництва у певному сільськогосподарському підприємстві. Альтернативні варіанти нових програм спеціалізації в цьому випадку доцільно порівнювати з такими обмеженнями, як погодні умови, наявність необхідної сільськогосподарської техніки, запити споживачів тощо . Так, для сільськогосподарського підприємства, розташованого в зоні гарантованого землеробства, кількість альтернативних напрямів розвитку буде більшою, ніж для господарства, яке знаходиться у несприятливій кліматичній зоні.
Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за наступними критеріями. (рис.3)
§ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо).
§ відповідність ресурсам організації;
§ прийнятність наслідків реалізації альтернативи:
- не тільки основних, але і побічних;
- не тільки у безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.
Рис. 3. Послідовність оцінки альтернатив у процесі прийняття рішень
Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.
Якщо проблема була правильно визначена, альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, то зробити вибір (прийняти рішення) порівняно просто. Керівник у цьому випадку обирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться враховувати багато компромісів, може статися, що жодна з альтернатив не буде найкращим вибором. У такому разі головна роль належатиме правильному висновку та досвіду.
Звичайно, оптимальне рішення знаходиться не відразу через брак часу чи неможливість врахувати всю інформацію й альтернативи. Внаслідок цих обмежень керівник, як правило, обирає шлях, який є, можливо, прийнятним, але не обов'язково кращим із можливих.
Реалізація рішення. Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію.
Шанси на ефективну його реалізацію значно збільшуються, якщо причетні до цього люди зробили свій внесок і вірять у те, що роблять. Тому для успішної реалізації управлінського рішення керівник повинен звернути увагу на такі аспекти:
– роз'яснення колективу основних положень рішення, яке приймається. Керівник повинен переконати працівників у правильності своєї точки зору, довести, що його вибір принесе користь як організації. так і кожному працівникові окремо.
– залучення нрацівників до процесу прийняпя рішень. Цей аспект дуже важливий, оскількн рішення, підтримане колектнвом, це вже запорука успіху.
– використання функцій управління- планування, організації, мотивації, контролю з метою реалізації рішення. Тільки завдяки чіткому делегуванню повноважень, стимулюванню виконавців і контролю за виконанням завдань можна досягти ефективності управлінського рішення.
Зворотний зв`язок. Після початку реалізації рішення досвідчений керівник обов'язково підтримає його різними формами контролю (в залежності від ситуації). На цьому етапі здійснюються вимір та оцінка наслідків рішення або порівняння фактичних результатів з тими, які керівник очікував одержати. Зворотний зв'язок- це надходження інформації про реалізацію планів які дозволяють керівникові у разу непередбачених ситуацій своєчасно скоректувати процес.