Встановлення діапазону контролю та механізмів координації
Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.
На практиці ця складова організаційної діяльності реалізується шляхом встановлення норми керованості
Норма керованості виражає кількість працівників, підпорядкована даному керівникові, при якій трудомісткість виконуваних функцій наближалась би до нормативної трудомісткості.
Специфіка діяльності керівників полягає в тому, що вони працюють перш за все з людьми і втупають з ними в міжособові відносини. У 1933р. Французький спеціаліст з питань управлінського консультування В.С. Грейкунас вивів формулу залежності між кількістю підлеглих, що припадає на одного керівника, і кількістю міжособових зв'язків.
К = n [2n-1 + (n -1)],
где n – чисельність підлеглих; К – кількість взаємозв'язків
На основі цієї формули можна розрахувати кількість міжособових зв'язків між керівником та його підлеглими (табл. 1)
Таблиця 1
Взаємозв 'язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник
| Кількість підлеглих | Кількість взаємозв'язків |
Як видно з таблиця. 1, що якщо керівникові безпосередньо підпорядковано чотири виконавці, то кількість спірних питань, розбіжностей, а отже, і звернень за їх рішенням до керівника буде близько 44 разів за робочий день. А якщо кількість підлеглих збільшиться до 15 – то їх кількість може зрости аж до 245970
На основі даних досліджень В. Грейкунас прийшов до висновку, що з огляду на психофізіологічні та інтелектуальні можливості пересічного керівника чисельність безпосередньо підпорядкованих йому підлеглих не повинна перевищувати 5-7 чоловік. Це і вважається оптимальною нормою керованості.
Як вже зазначалося, норма керованості залежить від трудомісткості та складності управлінських функцій, процедур та операцій. Але вона може залежати також від багатьох інших факторів.
- типу виробництва (серійне, дрібносерійне, індивідуальне), його складності і відповідальності;
- оснащеності праці керівника технічними засобами управління (персональний комп'ютер і створена на його основі база інформаційних даних, ефективність діючих комунікаційних зв'язків і так далі);
- місця керівника в ієрархічній структурі, від якого залежить складність вирішуваних проблем, міра його відповідальності і сила емоційного навантаження;
- знань і досвіду керівника (мистецтва управління).
- рівня підготовки підлеглих
- рівня розвитку організаційної культури.
Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати сім осіб. Водночас, у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 – 30 осіб.
На основі норми керованості в організації встановлюється кількість рівнів управління.
В залежності від кількості рівнів управління склалося два типи організаційних структур: високі та плоскі.
Наприклад, в американській автомобілебудівній компанії „Форд – Моторс” ієрархічна управлінська „дробина” від робітника до президента в 1990-х роках налічувала 15 щаблів, в той час як в японській „Тойоті” – тільки п’ять. В японській компанії до 25-30 майстрів, кожному з яких підпорядковано по 40-50 робітників, підзвітні безпосередньо директору виробництва, в той час, як на американському підприємстві між майстром та директором виробництва є ще три проміжні рівні управління. А в сталеплавильних відділеннях японської компанії „Ніппон – стіл” взагалі відсутні не тільки проміжні лінійні керівники між майстром та директором виробництва, а й самі майстри – 15-20 сталеварів (бригадирів) тут підпорядковані безпосередньо директору виробництва при наявності одного-двох інженерів-консультантів, які не керують, а обслуговують роботу сталеварів, надаючи їм інженерно-технічні консультативно-педагогічні послуги (штабні спеціалісти). А от на приблизно аналогічному по масштабам виробництва сталеливарному комплексі комбінату „Криворіжсталь” між сталеваром і начальником конверторного цеху знаходиться чотири управлінських ланки (майстер, старший майстер, начальник блоку, замісник начальника цеху по виробництву).
Кожна з них має свої переваги та недоліки (рис. 4)
Рис. 4. Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації
Велика кількість рівнів управління спрощує взаємодію між підрозділами, що роташовані на різних рівнях, підвищує надійність контролю, забезпечує більш тісне керування. Разом з тим, надмірна кількість рівнів управління призводить до:
1) зростання витрат на управління;
2) ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;
3) ускладнення процесів планування і контролю.
Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.
Координація робіт – процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
Координація роботи здійснюється: (рис. 5):
1) шляхом підпорядкування (вертикальна координація);
2) шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).
Вертикальна координація передбачає детальну регламентацію обов’язків кожного структурного підрозділу та його керівників, чіткое визначення кола завдань, критеріїв соціальної ефективності їх використання, повноважень та відповідальності окремих працівників. Координацію взаємодії між різними підрозділами бере на себе керівник вищого рівня. Він же виступає і головним арбітром, суддею, який вирішує спірні питання. Кожний керівник відповідає тільки за стан справ на своїй дільниці, за свою чітко визначені посадові обов’язки. Заохочується конкуренція, суперництво між підрозділами.
Рис. 5. Механізми координації діяльності організації
Механізмами вертикальної координації є:
1) прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);
2) стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).
Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.
При горизонтальній координації специфічні обов’язки керівників структурних підрозділів визначаються тільки в загальних рисах. Головним їх обов’язком є турбота про ефективну роботу усього колективу, а потім вже специфічні обов’язки, пов’язані з конкретною службою, дільницею, бригадою. Головними регуляторами ділової поведінки є не стільки конкретні посадові обов’язки, скільки загальні цілі, завдання, норми та принципи життєдіяльності організації. Суперництво, конкуренція між керівниками структурних підрозділів не заохочується. Навпаки, всіляко підтримується орієнтація на взаємну підтримку, взаємовиручку, під страховку колег. Координація роботи підрозділів в основному здійснюється „знизу” в результаті ділового спілкування та взаємодії з колегами „по горизонталі”.
Механізми горизонтальної координації:
1) взаємодопомога (взаємні комунікації);
2) оперативні (тимчасові робочі) групи;
3) комісії (постійні робочі групи);
4) збори співробітників підрозділів.
Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.
Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).
Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).
Переваги вертикальної координації:
1. Певність обов’язків та відповідальності. Кожний працівник має чітку уяву про своє коло обов’язків.
2. Відносно легко оцінити ефективність діяльності працівників та контролювати їх
3. Конкуренція, змагальність між працівниками спонукають їх працювати більше та ефективніше, щоб виглядіти краще, або, принаймні, не гірше інших управлінців.
Недоліки вертикальної координації:
1. Відсутність злагодженості в роботі
2. конфлікти між службами, бригадами.
3. Кожний управлінець турбується тільки за свою дільницю. За діяльність інших „голова не болить”. Звідси і мінімальна взаємодопомога, прагнення до захисту перш за все свого посадового інтересу.
Переваги горизонтальної координації:
1. Колективізм, командна злагодженість в роботі
2. більша гнучкість, здатність до швидкої перебудови управлінської взаємодії з урахуванням змін умов без суттєвих змін організаційної структури
Недоліки горизонтальної координації
Необхідність більш широкої професійної підготовки працівників, оволодіння досвідом колективного співробітництва, формування сприятливої для цього морально-психологічної атмосфери.