ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Формирование организационных структур управления представляет актуальную за­дачу адаптации хозяйствующих субъектов действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В про­цессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимо­действия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными ра­ботниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, ко­торую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по го­ризонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда при­нимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь по­могают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействуюшим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достегать своих целей с высокой эффективностью.

2.1 Структура и формы организаций

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и ра­ботниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обес­печивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (от­делы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пи­рамидальная структура управления организацией:

• президент;

• вице-президент;

• директора служб;

• начальники цехов;

• старшие мастера;

• бригадиры.

Характерным для организационных структур управления является большое разнооб­разие форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры произ­водственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объеди­ненных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и Данных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании - держательские компании, создаваемые с целью контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рационально" бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели лежит представление о предприятиях как об «организованных организациях» предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бю­рократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицирован­ных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требова­ниями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции ис­ключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленче­ских работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо де­лать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивиду­ального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от истори­чески предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастер­ству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чет­кую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры по­зволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недос­татки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического разви­тия. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, не­посредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопро­сы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фак­тор эффективного управления.

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функцио­нальная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризу­ется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между иными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах что за-2мет прогресс в организации.

Второй - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации и как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, счи­тается что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляе­мость 'организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цеплять­ся за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы группо­вой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следую­щих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на автори­тете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организа­ции.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должно­стями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации про­грессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повы­шается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной под­готовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня инфор­мированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоот­ношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компа­нии, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока немногие организа­ции. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

2 Требования к организационной сг_{Рукту1)е}

При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к ее построению.

К группе основных факторов относятся следующие: факторы внешней среды (экомические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид структуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддается непосредственному учету, а во многих случаях и нормированию. Влияние других связано с формированием организационных структур управлений Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективно­сти) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей эле­ментов системы управления.

Воздействие каждого из рассмотренных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять целям организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделе­ния труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости; количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение центра­лизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимо­действие между тем, что окружает организацию, и тем, как ею управляют.

Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде.

Механистическая структура характеризуется интенсивным использованием фор­мальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной от­ветственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характери­стиками организация может действовать эффективно в условиях, когда применяется рутин­ная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется невысокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов. ,

Для органической структуры характерны слабое или умеренное проявление формальных правил или процедур, децентрализация и участие персонала в принятии решений определяемое ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход к структурированию показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешне окружение.

Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стпбильных технологиях и изменчивом рынке. В условиях динамичной технологии и стабильных рынках эффективна смешанная организация, доминирующая в технологии. Различия основными типами структур приведены в таблице 1.

• ⇐ Назад
• 12