Сопротивление расширению работы со стороны работников.
Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые.
Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время.
3. Модель обогащение работы.
Развитию «Теории обогащения работы» способствовала «Теория двух факторов» Герцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано:
- с увеличением влиянияработника на саму работу и рабочую среду.
В этом случае, работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач.
- увеличивается рабочий цикл,
- объединяются планирование, выполнение и контроль,
- растет требование к квалификации работника.
- достижение личных результатов и успехов в работе.
Меняются не только содержание работы, но и отношения к работе.
Основа «Теория обогащения работ»:
содержание работы должно характеризоваться следующими шестью факторами:
1, Ответственность: работник чувствует ответственность за результат выполненной работы.
2. Достижение: работник считает, что он выполняет важную работу.
3. Контроль над ресурсами: работник контролирует процесс выполнения работы.
4. Обратная связь: работник получает непосредственную информацию о результатах работы.
5. Профессиональный рост: возможность для работника повысить свою квалификацию.
6. Условия работы: контроль и влияние работника на условия работы.
Применение рассматриваемой модели предполагает
- усиление внимания повышению квалификации работника, а не контроля.
Обогащение связано
- с изменением методов работ,
-делегированием работникам прав,
- с предоставлением возможности устанавливать цели и
- оценивать результаты выполненной работы.
Обогащение работы представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к перепроектированию работы.
Однако, обогащение работыне обязательно способствует мотивации, а упрощение работы — наоборот.
Важно то, что подходит
- для технологии,
- задач и
- людей в организации.
Было проведено немало исследований, тем не менее предсказать влияние методов перепроектирования достаточно сложно.
Главные трудности:
— наличием большого числа методов перепроектирования работы от ротации
до социо-технических систем и кружков качества;
— отсутствием конкретных сфер применения для каждого метода и последовательности их использования;
— «интуитивным» подходом к перепроектированию работ.
— Разработка и внедрение методов диагностики и процедур оценки отстают
от применения самих
Хотя эта теория оказалась плодотворной, ее часто критиковали за упрощенчество и методологические недостатки.