ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА И

2.3 Методология внутрифирменного планирования

Разрабатывая систему планирования предприятие должно определиться со следующими положениями:

- целью организации планирования, вытекающей из видов деятельности;

- временными горизонтами планирования;

- разработкой необходимых форм плановых документов;

- выбором методологии планирования;

- выбором технологии планирования.

Методы планирования на предприятии – это конкретные приемы и способы определения и расчетов плановых показателей.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1 Нормативный метод	На основе установленных норм и нормативов
2 Расчетно-аналитический метод	На основе анализа достигнутого численного значения базового показателя и индексов его изменения в плановом периоде определяют плановое значение показателя
3 Балансовый метод	Увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них
4 Метод оптимизации плановых решений	Разработка нескольких вариантов развития и выбор наиболее оптимального из них
5 Экономико-математическое моделирование	Применение экономико-математических методов и построение моделей на основе корреляционных связей и зависимостей

3 БИЗНЕС-ПЛАН - ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФОРМ ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Типы бизнес – планов (БП) и процесс разработки

Бизнес – планирование – важнейший фактор успеха в бизнесе, поскольку экономические аспекты, обусловленные факторами внешней и внутренней среды, часто являются причинами сбоев в технологии бизнеса.

Бизнес-план (с англ.) - план предпринимательской деятельности.

Существуют два принципиальных направления бизнес-плана:

1) внутреннее — объективная оценка собственной предпринима­тельской деятельности предприятия и подготовка программы ре­ализации проектного предложения с разбивкой на этапы его реализации;

2) внешнее — информация об организационно-техни­ческих, финансово-экономических и других преимуществах (рис­ках и проблемах) для внешнего инвестора, заинтересованных орга­низаций и предприятий, государственных и муниципальных органов.

ТИПЫ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Ø Производственный БП или БП развития предприятия
Ø БП финансового оздоровления
Ø Инвестиционный БП
Ø БП для создания нового предприятия, нового вида товара/услуги
Ø БП для получения кредита
Ø
Ø
Ø

Процесс бизнес – планирования

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы на основные стратегические вопросы как для самого предпринимателя, так и для его возможных партнеров.

Процесс разработки бизнес-плана и его участники

Для кого?

Зачем?

3.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана

Структура, объем и состав бизнес-плана (БП) определяются постав­ленными целями, видами деятельности, размерами предприятия.

В то же время существуют внутренняя логика построения биз­нес-плана и общепризнанные принципы его разработки.

БП по зарубежным меркам не должен превышать 25 – 50 страниц, составляется на 2–5 лет вперед и может вклю­чать следующие разделы:

· Резюме.

· Общая характеристика предприятия и его продукции.

· Маркетинговый план.

· План производства.

· Организационный план.

· Финансовый план.

· Оценка рисков и страхование.

ВЫВОДЫ:

Далее дается четкое определение и описание продукции и услуг предприятия с позиций потребителя, которые будут пред­ложены на рынок. Производится сравнение их с продукцией (услугами) конкурентов, обосновывается необходимость разви­тия производства и совершенствования продукта (услуги). Раз­дел носит описательный характер. В нем необходимо указать преимущества товара (услуг) предприятия по сравнению с ана­логичными товарами конкурентов, основные технико-экономи­ческие характеристики, пути совершенствования и модификации предлагаемого товара. Обычно в бизнес-плане приводятся следующие характеристики продукции (услуг):

• функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

• примеры использования продукции, включая второстепенные области применения;

• показатели качества (долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, соответствие продукции принятым стандартам, технологичность, универсальность, процент брака, требования к контролю качества, предпродаж­ному, послепродажному и гарантийному обслуживанию и др.);

• внешнее оформление и упаковка;

• стадия, в которой находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);

• описание преимуществ товара (услуги), сильные и слабые стороны товара (услуги);

• сравнение с другими товарами (услугами);

• основные направления совершенствования продукции (услу­ги).

Маркетинговый план

При решении вопросов, связанных с целями и стратегиями маркетинга, необходимо на основе полученных результатов стра­тегического планирования деятельности предприятия детализи­ровать цели маркетинга по уточнению основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции, продаже кон­кретных товаров и оказанию услуг, проникновению на конкретные рынки, конкурентной борьбе на рынках, методам стимулирова­ния продаж, бюджету маркетинга и т.д. Далее необходимо оп­ределить конкретные маркетинговые стратегии для достижения каждой из поставленных и сформулированных целей.

Комплексный анализ является одним из ключевых этапов под­готовки бизнес-плана и условно проходит четыре этапа. Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т.е. опре­деление общего объема товаров, которые покупатели определен­ного региона могут купить за месяц, квартал или год. Второй этап — оценка потенциального объема продаж на основе конъ­юнктуры рынка, т.е. оценка суммы реализации, на которую можно рассчитывать при данных возможностях. Третий этап —сег­ментация рынка на основе группировки покупателей по опре­деленным признакам. Четвертый этап — комплексная оцен­ка рынка, завершающаяся разработкой прогноза объема продаж на будущее. На крупных предприятиях разработка такого про­гноза возможна с помощью применения различных методов (ма­тематического моделирования с использованием большого объема статистической информации, проведения маркетинговых экспе­риментов и т.д.). На предприятиях малого и среднего бизнеса обычно ограничиваются опросом покупателей, экспертными оценками менеджеров фирмы или привлекаемых специалистов. Цена товара может определяться с учетом множества фак­торов: себестоимости продукции (средних издержек производ­ства), уникальных достоинств товара, его качества, цены кон­курентов на аналогичный товар (услугу) или товары-замените­ли, цены, определяемой спросом на данный товар (услугу). Выбор метода установления цен и уровень планируемой предприяти­ем цены свидетельствуют о выработке предприятием своей це­новой политики. Ценовая политика в маркетинге может вклю­чать:

• выход на рынок;

• вытеснение конкурентов с рынка;

• ввод на рынок нового товара;

• получение сверхприбыли на основе стратегии «снятия сли­вок с рынка»;

• быстрое возмещение затрат, связанных с производством и сбытом продукции;

• сохранение стабильного положения на рынке при нормаль но-умеренной рентабельности;

• поддержание и расширение доли рынка фирмы и др. Схема каналов распространения товаров — это организация

каналов сбыта продукции от производителя к потребителям. Предприятие должно прежде всего решить, будет оно вести тор говлю самостоятельно или через посредников. В схеме должны быть предусмотрены структура и размеры каналов сбыта (одно, двух- или трехуровневые каналы сбыта), при этом эффективным решением данного вопроса является выбор наилучшей комбинации нескольких каналов. Составляется оптимальная схема транспортировки товаров, устанавливается уровень товарных запасов на складе.

Главной функцией рекламы является выделение продукта из остальной массы конкурирующих товаров (услуг) через подчер­кивание индивидуальной черты, свойственной именно этому товару (оригинальность потребительских свойств, высокое ка­чество, низкая или умеренная цена, упаковка и т.д.). В части рекламы выбираются тип (товарная или фирменная) и средства распространения рекламы (наружная реклама, печатная продук­ция, радио- и телереклама, реклама на транспорте и др.). Пред­приятие должно решить, будет ли оно само заниматься рекла­мой или пригласит специалистов со стороны. Реклама — доро­гостоящее мероприятие, поэтому необходимо определить бюджет рекламы на период осуществления проекта. Расходы на рекла­му отражаются в разделе «План производства».

Описываются система формирования спроса и стимулиро­вания сбыта на предприятии или отдельные методы стимули­рования продаж (рассрочка и другие виды кредита, предостав­ление бесплатных образцов товара, купонов, скидок, премий, гарантий возврата денег и т.д.). Расширение сервиса имеет важ­ное значение в повышении конкурентоспособности товаров предприятия. В данном подразделе необходимо указать усло­вия предпродажного, послепродажного и гарантийного обслу­живания, структур сервисных точек.

План производства

Раздел «План производства» должен описать путь, на осно­ве которого предприятие планирует в ближайшие два—три года (для крупных компаний срок может быть увеличен до 4—7 лет) эффективно изготавливать продукцию (услуги). Этот раздел дол­жен ответить на следующие вопросы: где будут изготавливаться товары, какие потребуются производственные мощности, какое оборудование потребуется и где намечается приобрести недоста­ющее оборудование, какова схема производственных потоков, где и у кого закупается сырье и материалы, предполагается ли про­изводственная кооперация, какова система контроля качества и, наконец, какова себестоимость производимого продукта (услу­ги)? Структура данного раздела и этапы его разработки представ­лены ниже.

1. Программа производства и реализации продукции (по годам с разбивкой по кварталам): по каждому виду продукции — объем

производства в натуральном и стоимостном выражении, объем реализации в натуральном выражении, цена реализации за еди­ницу продукции, выручка от реализации, общая выручка от ре­ализации продукции.

2. Схема технологического процесса: описание станочного оборудования, машин и инструмента, являющихся технической базой проекта, требуемые производственные мощности, требо­вания к источникам энергии и их доступность, потребность в сырье, материалах, комплектующих изделиях и производствен­ных услугах, требования к подготовке производства, возможно­сти совершенствования технологии производства.

3. Требования к организации производства: требования к формам организации промышленного (строительного, транспорт­ного, торгового и др.) производства, организационным струк­турам управления предприятием; требования к организации про­изводственного процесса, в том числе к организации вспомога­тельных хозяйств предприятия, технической подготовке производства, организации материально-технического обеспече­ния и сбыта продукции, организации маркетинговой деятельно­сти, формированию кадров предприятия; требования к органи­зации труда.

4. Потребность в основных средствах: наличие и общая по­требность в соответствующих производственных площадях и современном оборудовании (спецификация по зданиям и соору­жениям производственного назначения, рабочим машинам и оборудованию, в том числе по каждой единице оборудования, с указанием производительности, а также по транспортным сред­ствам, инструменту и спецоснастке); поставщики основного оборудования и условия поставок (покупка или аренда). Лизинг оборудования. Форма амортизации (простая или ускоренная). Норма амортизационных отчислений. Основание для примене­ния нормы ускоренной амортизации.

5. Поставщики и партнеры. Необходимо определиться, с ка­кими фирмами и организациями предприятие собирается устанав­ливать постоянные деловые отношения. Поставщики сырья и материалов (название, условия поставок) и ориентировочные цены. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами.

6. Потребность в оборотных средствах. Необходимо проана­лизировать затраты на сырье и материалы, топливо и электро­энергию, тару, запасные части, а также затраты на незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления и покупные, расходы будущих периодов.

7. Потребность в персонале и заработной плате. Необходи­мо составить перечень специальностей с указанием числа работ­ников по каждой специальности, а также указать требуемую ква­лификацию работников по рабочим основного и вспомогатель­ного производства, специалистам и служащим; установить условия оплаты и стимулирования труда, структуру и состав подразде­лений, возможности обучения персонала, предполагаемые изме­нения в структуре персонала по мере развития предприятия.

8. Годовые затраты на выпуск продукции: затраты на произ­водство и сбыт продукции (на годовой объем). Переменные (про­порциональные объему производства) и постоянные затраты (не зависящие от объема производства). Себестоимость единицы продукции (работы, услуги).

9. Стоимость строительства, структура капитальных вложе­ний по утвержденному проекту, предусмотренная в проектно-сметной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты.

10. Обеспечение экологической и технической безопаснос­ти. Природоохранные мероприятия.

Организационный план

Данный раздел содержит информацию: 1) о форме собствен­ности (по хозяйственным товариществам указываются условия создания и партнерства, по закрытым акционерным обществам — состав основных акционеров и принадлежащие им доли, по от­крытым акционерным обществам указывается объем выпущен­ных акций и объем их эмиссии); 2) об организационной струк­туре предприятия (организационная схема управления предпри­ятием, состав подразделений и их функции, состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головным пред­приятием); 3) о персонале (члены совета директоров, краткие биографические справки, обладатель права подписи финансовых документов, распределение обязанностей между членами руко­водящего состава, вопросы оплаты труда руководящего персо­нала); 4) о правовом обеспечении деятельности предприятия (все правовые аспекты создания и функционирования предприятия).

Финансовый план

Раздел «Финансовый план» призван обобщить предшеству­ющие материалы и представить их в стоимостном выражении. Этот раздел является ключевым, по нему планируются затраты

на реализацию проекта и определяется его эффективность. Объем и детализация финансовой информации, ее конкретные формы могут быть различны в зависимости от отраслевых особеннос­тей, целей бизнес-плана, требований инвесторов и кредиторов. В данном разделе должны найти отражение следующие вопро­сы: объем продаж и общая прибыль, общий объем инвестиций, издержки производства и обращения, процентное соотношение доходов и расходов, использование собственных и заемных средств, их источники и сроки погашения задолженности, срок окупаемости вложений, срок начала выплаты дивидендов. Дол­жны быть подробно описаны потребности в финансовых ресур­сах, планируемые источники и предполагаемые схемы финан­сирования, ответственность заемщиков и принятая в проекте система гарантий.

Финансовый план может быть представлен в двух частях: 1) планово-отчетные документы; 2) расчет показателей эффектив­ности реализации бизнес-плана. В практике бизнес-планирова­ния первая часть финансового плана обычно представлена тре­мя основными документами: планом доходов и расходов, пла­ном движения денежных средств и сводным планом активов и пассивов предприятия.

План доходов и расходов. Прогноз делается обычно на первые три года и последующий период. Он содержит следующие по­казатели: доходы от продажи товаров (оказания услуг); издерж­ки производства продукции (услуг), суммарная прибыль от про­даж; общепроизводственные и коммерческие расходы (по видам); страхование; амортизационные отчисления; налоги, включаемые в себестоимость и относимые на финансовый результат; пога­шение основного долга и выплата процентов за кредит (проценты за капитал); налогооблагаемая прибыль; налог на прибыль; чистая прибыль. Основная задача документа — показать ожида­емое формирование прибыли при заданных в проекте параметpax (прежде всего выручке от реализации и издержках) в бли­жайшие несколько лет.

План движения денежных средств (кассовый план-бюджет) Основная цель прогнозирования денежных средств состоит и проверке синхронности их поступления и расходования, т.е. м проверке способности предприятия своевременно погашать обя­зательства перед кредиторами (инвесторами) за счет денежных средств, находящихся на расчетном счете предприятия. Прогнозирование денежных средств предполагает подробный план ожидаемых поступлений и выплат денежных средств с конкретизацией статей поступлений и выплат и разбивкой по периодам. Основой для составления плана движения денежных средств является прогноз объема продаж, который дает представление о будущих доходах предприятия. При планировании движения денежных средств необходимо учитывать следующие факторы: денежные потоки, изменения ставки процента и уровня инфля­ции, изменения налогового законодательства.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия. Сводный баланс характеризует финансовое состояние предприятия на определенный момент времени, показывает, какими средства­ми финансирования оно обладает и как используются данные средства. Этот баланс рекомендуется составлять на начало и ко­нец первого года реализации проекта. Сводный баланс вызыва­ет большой интерес прежде всего у специалистов кредитных учреждений, поскольку позволяет оценить, какие суммы пред­приятие намечает вложить в активы разных типов и за счет ка­ких пассивов фирма собирается финансировать создание или приобретение данных активов.

Вторая часть финансового плана — анализ полученной фи­нансовой информации, расчет основных показателей платеже­способности и ликвидности, оценка эффективности проекта, выяснение, в какой форме выгоднее привлекать капитал и ког­да можно ожидать полного возврата инвестиций, определение выгоды от проекта, разработка финансовой стратегии предпри­ятия.

Оценка рисков и страхование

Данный раздел должен включать перечень возможных рис­ков, организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков и представить программу самострахования и внешнего страхования от рисков. Главное в определении рисков заключается не в точности расчетов и вычислений, а в умении руководителя (предпринимателя) предугадать возможные типы рисков, с которыми фирма может столкнуться, и оценить эти риски. Может быть предложен следующий алгоритм выявления и оценки рисков.

1. Составление перечня рисков, прежде всего финансово-экономических рисков (табл. 16.1).

2. Определение вероятности возникновения каждого риска.

3. Оценка ожидаемого размера убытков при их возникнове­нии.

4. Ранжирование рисков по вероятности возникновения.

Финансово-экономические риски

5. Установление приемлемого для предприятия уровня рис­ка и оставление в списке наиболее значимых рисков.

6. Разработка перечня мер, позволяющих уменьшить степень риска.

Предприятие может уменьшить свои потери также на осно­ве самострахования (образование специального резервного фонда за счет части оборотных средств фирмы — резервы по валютным операциям, сомнительным ссудам, операциям с ценными бума­гами) и передачи части риска страховым компаниям (страхова­ние производственно-хозяйственной и инвестиционно-финан­совой деятельности предприятия, страхование персонала) и дру­гим организациям.