Аналіз стану справ у галузі та оцінка конкурентоздатності ресторану

Оцінюючи та аналізуючи стан справ у галузі, слід перш за все здійснити невеликий екскурс в історію і зауважити, що останнє десятиліття ресторанний бізнес перебував у занепаді. Це було пов’язано перш за все з низьким рівнем доходів населення, нестабільністю економіки, зміною пріоритетів в бізнесі. Останнім часом помітними є тенденції у всіх галузях економіки, в тому числі і даній галузі. Можливо, даний вид бізнесу ще і не перебуває на бажаному рівні розвитку, але набирає щораз більших розмірів. Перш за все слід відмітити, що ресторанний бізнес почав приносити прибутки, значно збільшився попит на дані послуги внаслідок перш за все зростання добробуту населення, також завдяки розвитку певної споживчої культури людей: в ресторан все частіше йдуть щоб просто поїсти, а не лише на свята. Внаслідок цього відкривається значна кількість нових ресторанів, стрімко розвиваються існуючі. В загальному можна сказати про стабільний розвиток галузі і значні його перспективи.

Говорячи зокрема про стан нашого ресторану, то він не став винятком. Конкуренти, котрі функціонували ще з часів СРСР пережили занепад 90-х років і почали відчувати деякий підйом останніх років. Зважаючи на зріст галузі було створено ресторан „Софія”. На даному етапі він досить стабільно почуває себе на ринку ресторанних послуг, постійно нарощує обсяги реалізації і коло своїх постійних прихильників.

Конкуренцію ресторану “Софія”, як підприємству громадського харчування становлять: ресторан “Перлина” та ресторан “Діоніс”.

Рівень конкуренції з рестораном “Перлина” вважається низьким за таких обставин: у ресторані “Перлина” рівень цін на продукцію у 1,2 рази вищий ніж в ресторані “Софія”, при нижчій якості продукції; інтер’єр ресторану свідчить про незадовільний стан їхньої матеріально-технічної бази; додаткових послуг громадського харчування ресторан “Перлина” не надає.

А ось рівень конкуренції з рестораном “Діоніс” можна розцінити як більш високий. Але до конкурентних переваг ресторану та бару “Візаві” можна віднести: рівень якості продукції та обслуговування, широкий асортимент товарів, низький рівень цін (порівняно з іншими аналогічними закладами), широкий асортимент та особливості послуг, що надаються.

Характеристика конкурентів ресторану “Софія” представлена в таблиці 2.

Таблиця 2 - Характеристика конкурентів ресторану „Софія”

План маркетингу ресторації

Найближчим часом діяльність ЗАТ “Світязь” має бути спрямована на те, щоб охопити якомога більшу кількість споживачів потенційного ринку, та на завоювання популярності серед клієнтів. Виходячи з цього, дирекція ресторану доручила маркетинговій фірмі “Прогрес” спланувати програму маркетингової діяльності щодо стимулювання попиту. Основні етапи програми: детальне дослідження ринку, планування товарної, цінової, комунікаційної політики, і як наслідок, створення і максимальне задоволення створеного попиту на продукцію ресторану.

Дослідження попиту на продукцію та послуги ресторану мають проводитися зусиллями маркетингової фірми “Прогрес”.

Першочергова мета рекламної кампанії – ознайомлення всіх потенційних споживачів місцевого ринку із особливостями продукції та послуг, що надаються.

Рекламна кампанія передбачає такі заходи:

• встановлення рекламних щитів у районі діяльності ресторану;
• оголошення на місцевому телебаченні;
• рекламні статті в щотижневій газеті “Наше місто”.

Спеціалісти маркетингової фірми “Прогрес” вважають, що зазначена рекламна кампанія має стати основою розширення діяльності підприємства.

Вважається, що маркетингові зусилля ЗАТ “Софія” зможуть забезпечити максимальну ефективність використання всього потенціалу підприємства вже на другий рік його роботи.

Одним з основних моментів програми маркетингу ЗАТ “Софія” є цінова політика. Ціновий фактор може відігравати значну роль в формуванні попиту на різні види продукції. Тому для проведення раціональної цінової політики, яка дозволяє впливати на споживчий попит у необхідному напрямку і за рахунок цього отримувати достатній рівень прибутку, важливо проаналізувати цінову еластичність попиту на продукцію ресторану за асортиментом страв. Це і було зроблено власними силами підприємства. Результати виявилися такими. Для цільового сегмента ринку споживачів підприємства – населення, рівень доходів якого перевищує 400 грн. на місяць, на такі види продукції, як бутерброди, гарячі закуски, холодні закуски, коефіцієнт еластичності попиту залежно від ціни більший за одиницю, тобто, знижуючи ціни на цю продукцію, скажімо, на 10%, ресторан маже отримувати приріст товарообігу за рахунок зростання кількості купівель більший, ніж його втрати від зниження цін. Отже, попит на ці види страв є еластичним і без врахування цього фактора можна втратити значну його частину. На інші види продукції (салати, перші страви, другі страви, гарячі напої, алкогольні напої) попит не еластичний, що свідчить про те, що на обсяг попиту вплинули інші, не цінові фактори. Застосовуючи диференційовані оцінки цінової еластичності реалізованого попиту на різні види страв, можна впливати на структуру та кількість їх реалізації таким чином, щоб отримувати необхідний рівень прибутку, не втративши при цьому клієнтів.

Зважаючи на вище перелічене, спеціалістами маркетингового агенства запропоновано в рекламній кампанії робити акцент на ціновому факторі, так як ціни є найнижчими в регіоні при високій якості продукції та кваліфікованому обслуговуванню. Враховуючи все це було розроблено наступне рекламне звернення: „Тільки в нашому ресторані за невеликі гроші Ви зможете смачно поїсти, пригостити ділового партнера, відсвяткувати визначну подію і при цьому залишитесь приємно вражені обслуговуванням!!!”

Виробничий план

Потужність виробничого обладнання цехів ресторану та бару використовується лише на 39,9 %. Тобто існують значні резерви для підвищення обсягу виробництва продукції. Зараз забезпечення високої якості продукції власного виробництва ресторану та бару вимагає, враховуючи ступінь завантаження деяких видів обладнання використовувати обладнання меншої потужності. Застосування цих заходів допоможе економії часу, електроенергії, швидкості обслуговування, виконанню виробничої програми з найменшими втратами. Також необхідно встановити додаткове обладнання, а саме: кухонного комбайна багатофункціонального, СВЧ-печі, фритюрниці. В таблиці представлено основні засоби, необхідні для успішного функціонування ресторану.

Таблиця 3 - Основні засоби ресторану „Софія”

Зростання обсягів виробництва власної продукції та ефективність роботи ресторану та бару напряму залежить від налагодженого постачання сировини та напівфабрикатів. Інформація про джерела постачання оформлені в таблиці 4, де зазначені основні умови для укладання угод з постачальниками на окремі види сировини, продукції, напівфабрикатів, форма оплати, види поставок, методи завозу, тощо.

Для розрахунку собівартості продукції необхідно визначити всі витрати, що мають місце в процесі виробництва. Витрати грошових коштів будуть здійснюватись на придбання сировини та допоміжних матеріалів, виплати заробітної плати основних працівників, оплату енергії та додаткові витрати, пов’язані з організацією та здійсненням діяльності підприємства.

У витрати на утримання та експлуатацію устаткування включають амортизаційні відрахування , експлуатаційні витрати на обладнання, транспорт, інструмент, витрати на ремонт.

Загальновиробничі витрати формують витрати на організацію і управляння виробництвом, на опалення, освітлення, зв’язок та інші.

Виробнича собівартість 1 п:

• український борщ – 32442,18/16080=2,02 грн.
• фруктове асорті – 20899,42/12120=1,72 грн.

Ціна одиниці продукції:

• український борщ – 2,02*(1+0,6)=3,23 грн.
• фруктове асорті – 1,72*(1+0,6)=2,75 грн.

Виручка від реалізації без ПДВ:

• український борщ – 3,23*16080=51938,4 грн.
• фруктове асорті – 2,75*12120=33330 грн.

Прибуток становитиме:

• український борщ – 51938,4-32442,18=19496,22 грн.
• фруктове асорті – 33330-20899,42=12430,58 грн.

Рентабельність:

• український борщ – 19496,22*100/32442,18=60,1%
• фруктове асорті – 12430,58*100/20899,42=59,48%

Організаційний план створення ресторану

Процес управління підприємством громадського харчування являє собою сукупність взаємопов’язаних заходів та дій, які спрямовані на забезпечення оптимального співвідношення робочої сили, матеріальних та фінансових ресурсів. Ритмічне виробництво продукції та високий рівень обслуговування в ресторані та барі залежить не тільки від технічного стану виробничих приміщень і технічного обладнання залів, але і від ділових якостей працівників.

Структура управління рестораном – це сукупність та супідрядність взаємопов’язаних організаційних одиниць чи ланок, які виконують визначені функції. Елементом структури є орган управління, який являє собою групу працівників, які об’єднані вирішенням одної задачі – задовольнити запити споживачів. Головою цієї групи є керівник – працівник, який виконує функції управління відповідно до дорученого йому закладу.

Управління побудоване за функціональною ознакою – кожен виконавець має своє завдання-функцію, яку він повинен якісно і своєчасно виконувати, за що отримує відповідну винагороду. Розмір винагороди визначається залежно від якості та кількості виконаних робіт. Така організаційна структура визначає стабільність функціонування підприємства.

Керівництво ЗАТ “Софія” входить до числа акціонерів підприємства, кожен управлінець володіє не менше як 0,7 % акцій.

Оплата праці робітників здійснюється за системою твердих ставок і премій, які нараховують члени ради директорів ЗАТ “Софія” (середній оклад – 400 грн. на місяць); премії залежать від результатів фінансово-господарської діяльності підприємства – преміальний фонд становить 9 % товарообігу ресторану та бару.

Планується підтримувати тісні стосунки на договірній основі з маркетинговою фірмою “Прогрес”. Оплата їх послуг здійснюється за виконання конкретних замовлень.

Адміністрація ресторану “Софія” представляє собою групу посадових осіб, яка являє собою частину трудового колективу, на чолі з директором Драганом М. Є.. Адміністрація здійснює керівництво діяльністю колективу у відповідності зі своїми правами та зобов’язаннями . Також вона діє від імені акціонерів та представляє їх інтереси, відповідає за прийняті рішення.

Трудовий колектив підприємства громадського харчування являє собою сукупність людей, які пов’язані між собою єдиною метою, спільною працею по виробництву та реалізації продукції.

Директор ЗАТ “Софія” Драган М. Є.. є відповідальним за організацію та результати всієї торгово-виробничої діяльності підприємства: виконання встановленого плану по товарообігу та прибутку, культуру обслуговування відвідувачів, якість продукції, стан обліку та контролю, зберігання матеріальних цінностей, дотримання трудового законодавства. Директор особисто відповідає за підбір та розміщення кадрів.

Завідуюча виробництвом ЗАТ “Софія” Войнович Г. В. відповідає за виконання планових завдань по виробництву. Вона повинна забезпечити раціональне використання сировини та організувати кулінарну обробку продуктів з додержанням правил технології приготування їжі, досягнути випуск продукції високої якості, кожен день складати меню з урахуванням тих продуктів, які є в розпорядженні, вивчати попит відвідувачів, забезпечити додержання на виробництві правил санітарії та гігієни, охорони праці та техніки безпеки, своєчасно подавати в бухгалтерію звіти про використання товарно-матеріальних цінностей.

В ЗАТ “Софія" зайнято 23 працівники, 4 з яких належать до адміністрації підприємства і 19 – до виробничого персоналу.

• ⇐ Назад
• 1
• 234
• Далее ⇒