Тема 14. Управління конфліктами, перемінами, стресами.

Конфлікт — це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єкта­ми, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб’єктові чинити так само.

Розглянемо класифікацію конфліктів за такими озна­ками.

за ознакою результатів:

— функціональні — підвищують ефективність діяльності органі­зації;

— дисфункціональні — знижують рівень забезпечення власних потреб, зменшують роль групового співробітництва і, як вислід, ефектив­ність діяльності організації;

за змістом:

— внутрішньоособистий. Найчастіше виникає тому, що певному працівникові різні керівники ставлять суперечні та навіть протилежні вимоги. Виникає внаслідок недоліків делегування повноважень, структури управління, застосування стилів керівництва тощо;

— міжособистий. Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матері­альних заохочень, обов’язків тощо, а також через різні риси харак­теру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів інтелекту, сумісності тощо;

— конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями гру­пових норм, своїх обов’язків, загальних «правил гри», стики поведінки, культури взаємовідносин тощо;

— міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Мескон, Альберт та Хедоурі вважають, що причинами конфлікту є:

— розподіл ресурсів;

— взаємозалежність задач;

— несхожість цілей;

— відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності;

— різне розуміння та сприйняття цінностей;

— відмінності у манері поведінки;

— неправильна інформація;

незадовільні комунікації;

— відмінності у життєвому досвіді;

— різка зміна подій тощо.

 

Центральним елементом моделі є управління конфліктом, способи здійснення якого можна поділити на:

— структурні;

— міжособисті.

Доцільно виділити чотири структурні методи розв’язання конф­лікту:

— роз’яснення вимог до роботи;

— використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

— визначення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

— використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Можна говорити про п’ять основних міжособистих способів розв’язання конфлікту:

— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

— згладжування (гасіння бажань до конфлікту);

— примус (конфлікт зліквідовується силою влади чи іншим приму­совим способом);

— компроміс (поєднання поглядів);

— розв ’язання проблеми, яка призвела до конфлікту.

Залежно від ефективності управління конфліктною ситуацією бувають такі наслідки:

функціональні (позитивні)

— виробка прийнятних рішень;

— схильність до співпраці;

— поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівни­ками;

— поява додаткових ідей;

— виникнення додаткових альтернатив тощо;

дисфункціональні (негативні, які заважають досягненню мети)

— погіршення взаємин між працівниками;

— незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

— послаблене співробітництво в майбутньому;

— непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками

пошук «ворогів»;

— зменшення взаємодії сторін конфлікту;

— збільшення ворожості між суб’єктами конфлікту;

— перебільшення значення «перемоги»;

— тривале святкування «перемоги» тощо.

Переміни — це зміна організаційної структури, продукції, технологій кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі переміни взаємопов'язані між собою. Переміни приводять до нововведень, які найчастіші спричинюють:

— оцінку і зміну цілей організації;

— зміну структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо;

— зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікацію (зміну) можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінка роботи тощо);

зміна організації виробничо-господарської діяльності (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо, географії реалізації виробів, функціонування підрозділів і служб, рекламування продукції та т.ін.).

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до управління. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:

— Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляючи альтернативні підходи.

— Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому проблему розв’язує верховне керівництво.

— Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір перемінам. Дуже часто працівники опираються перемінам через такі причини, як:

— невизначеність ситуації, що склалася;

— відчуття можливих власних витрат;

— переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

— очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна подолати за допомогою:

— відкритого обговорення ідей і заходів (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

— залучення підлеглих до прийняття рішень;

— підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

— переговорів для підтримки новинок (деколи із залученням мате­ріальних стимулів);

— доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новин­кам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на переміни;

— примусу через погрози звільнення з робота, припинення просуван­ня на службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення.