Стратегический менеджмент на российских предприятиях.
Российская экономика уже 15 лет находится в условиях перехода к рыночным отношениям. Несмотря на определенные сдвиги, большинство отечественных предприятий и компаний все еще не нашли своего стратегического направления, которое позволило бы им обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. К сожалению, не все предприятия осознали необходимость и значимость стратегического подхода к своей деятельности. Как показывает отечественный опыт, большинство субъектов рынка все еще функционируют, ориентируясь на краткосрочную перспективу. Да и государство в целом придерживается в основном перспективы в разрезе одного года, свидетельством чего является бюджет страны, который составляется всего на год.
Деятельность российских предприятий в условиях формирующихся рыночных отношений настоятельно требует пересмотра практики управления. Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги — это, во-первых. Во-вторых, это обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на внешнем рынке — это новая и долгосрочная установка.
Основа идеологии стратегического менеджмента — это осознание необходимости непрерывного анализа внешней среды компании и принятия с учетом этого стратегических решений. Компании должны создавать и внедрять такие управленческие системы, которые позволяли бы им быть более гибкими в принятии решений и быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и потребительских предпочтений, а также на действия конкурентов.
Анализ показывает, что Россия все еще не в состоянии конкурировать с большинством экономически развитых стран. У нас отсутствуют многие факторы, позитивно влияющие на конкурентоспособность экономики. Россия может конкурировать с другими мировыми державами исключительно за счет потенциала трудовых ресурсов — дешевого труда при его относительно высоком качестве. Что касается финансовой системы, то она практически не способна обеспечить потребности отечественных предприятий в финансировании научно-технического развития. Недостаточность открытости нашей экономики мешает привлечению зарубежного инвестиционного капитала. Менеджмент пока не совсем готов к управлению бизнесом на мировом уровне.
Россия сумела удержать конкурентные преимущества исключительно в областях добычи и первичной переработки природных ресурсов, а также на рынках военного авиастроения и вооружений. Эти отрасли способны поддерживать конкурентоспособность российской экономики в краткосрочном периоде, обеспечивая устойчивый приток зарубежных инвестиций. Однако упор на природные ресурсы подвергает Россию существенному риску колебаний мировых цен на сырье, что в значительной степени снижает устойчивость экономики в целом. В связи с этим необходим поиск новых направлений развития, которые бы опирались не на экстенсивную эксплуатацию природных ресурсов, а на создание условий для технологического и инновационного развития отечественной экономики.
Те предприятия, которые смогли перестроиться, добиваются на этом направлении значительных успехов.
Примером может быть ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург). Это акционерное общество, ранее строившее суда по внутренним стандартам, начало развивать деятельность в области маркетинга, служба которого стала отслеживать ситуацию на мировом рынке судостроения, проводить анализ тенденций развития видов перевозок и типов судов. В результате в настоящий момент компания имеет реальную картину по мировым ценам на суда и требования, предъявляемые к их качеству. Сосредоточивая усилия на производстве судов с высокими техническими характеристиками, «Балтийский завод» смог удовлетворить потребности своих клиентов и выйти на прибыльный уровень.
Другой пример успешной реализации стратегии на российском рынке — это деятельность компании «Балтика». Выступая с начала 1990-х гг. как локальный производитель пива, предприятие приняло стратегическое решение — выйти на общероссийский рынок. Одновременно, взяв курс на производство новых высококачественных сортов своей продукции, которые готовятся по европейским технологиям и мировым стандартам, «Балтика» обеспечила себе устойчивую позицию уже на национальном рынке. Однако по мере насыщения рынка и усиления конкуренции со стороны других отечественных производителей пива, компании, видимо, придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.
Можно привести и третий пример — НПО «Российские интегральные технологии» («Росинтэк»). Эта компания новой волны, образовавшаяся уже после начала так называемых экономических реформ. Основная сфера деятельности — производство, постановка и монтаж приборов, оборудования и систем для защиты технологических объектов и предприятий газовой промышленности. Особенно устойчивое положение компания заняла по производству систем пожарообнаружения и загазованности газоперекачивающих станций, подземных хранилищ газа и газовых месторождений. Для достижения такого положения предприятие настойчиво проводило в жизнь определенные положения стратегического менеджмента. Основные из них:
1) анализ потребителей, т.е. отраслей которым необходимы уникальные и крайне специфические системы технологической защиты. Выбор был сделан в пользу монополии РАО «Газпром», две трети основных фондов которого сосредоточены в объектах транспортировки газа, имеющих глобальную протяженность. Учитывались и такие факторы, как усиление роли природного газа в экономике страны, расширение сфер его применения и ужесточение требований к надежности и безопасности объектов;
отраслевой анализ, который показал, что отрасль по производству технологических систем промышленной безопасности находится в крайне депрессивном состоянии. Многие приватизированные предприятия испытывали большие финансовые сложности. Ассортимент выпускаемой продукции перестал удовлетворять потребности рынка, а продукция зарубежных производителей была недоступна из-за высоких цен;
2) анализ внешней экономической среды, т.е. как обстоит дело со сбытом и как государство;
3) регулирует систему промышленной безопасности. Стало ясно, что стабильный рост мировых цен, начиная с 1999г., позволяет прогнозировать для «Росинтэк» новые возможности по расширению рынка, а значит, и улучшению финансового состояния компании, которая тут же активизировала научные и инженерные разработки. Относительно государственного регулирования безопасности промышленных объектов компания быстро уяснила, что поддержка государства обеспечена, поскольку деятельность компании подпадает под действие двух федеральных законов — о газоснабжении в Российской Федерации и о безопасности опасных производственных объектов;
4) внутренний анализ, который показал, что наличие необходимых технологий, производственных мощностей и человеческих ресурсов гарантирует успех выбранного стратегического решения.
На основании проведенного анализа компания «Росинтэк» разработала план развития, в который входили следующие блоки:
1. Товарная стратегия. Состоит в разработке и производстве высоколиквидной продукции, продажа которой сопровождается высоким уровнем сервиса и гарантийного обслуживания и обеспечивается полным циклом проектных и монтажных работ.
2. Стратегия продвижения и сбыта. Строится на детальном знании рынка клиентов и работы без посредников.
3. Ценовая стратегия. Основывается на реализации продукции по низким ценам за счет низкой себестоимости производства, гарантируя при этом высокое качество предложения. Отпускная цена продукции составляет 0,5% от стоимости защищаемого объекта, в то время как цены на зарубежные аналоги колеблются в диапазоне 1,5—2%.
4. Стратегия управления персоналом. Строится на внутренней мотивации работников компании, постоянном внедрении новых технологий и продуктивных отношений со своими контрагентами — поставщиками сырья, покупателями, инвесторами и банками, что позитивно сказывается на достижении поставленных стратегических задач.
Эти примеры использования инструментария стратегического менеджмента российскими компаниями свидетельствуют о необходимости внедрения современных методов управления в российских условиях. Несмотря на трудности экономического и политического характера, компании, которые придерживаются стратегического подхода к управлению, имеют возможность находить свои рыночные ниши и добиваться устойчивого конкурентного преимущества.
10.Реализация стратегии: основные этапы, уровни и методы, контроль.
Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.
На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации — все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.
Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии.
Основные этапы реализации стратегии включают: • определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);
• распределение ключевых задач управления;
• управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т.е. политика компании);
• организация системы стратегического контроля;
• оценка эффективности реализации стратегии. Конечным результатом стратегического управления являются
внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувствительность к переменам во внешней среде и соответствующую адаптацию.
Определение необходимости стратегических изменений — важнейший этап реализации стратегии, которая предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение стратегических изменений — это основа осуществления стратегии.
Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.
Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационной структуре управления фирмой и создание структуры стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
1) коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
2) радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
3) умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации.
Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.
Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, о политике назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли эта стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для ее успешного осуществления.
Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.
Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации,внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.
Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.
Управление организационными изменениями может включать ряд методов:
• давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов, как-то: снижение производительности труда, возросшие затраты, большая текучесть кадров, увеличение количества жалоб работников;
• посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы;
• диагностика и осознание. Руководство собирает информаию, определяет причины возникновения проблем. Определение этих областей ведет к осознанию конкретных проблем;
• нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению;
• эксперимент и выявление. Обычно организация, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности;
• подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они поняли эти изменения.
Важным этапом реализации стратегии является распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В их круг включаются задачи как стратегические, так и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП и согласование их со стратегическими целями всей организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач требуют применения различных качественных и количественных методов анализа и обоснования решений.
Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).
Формирование системы планов, адекватной структуре организации, — важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.
Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет — это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.
Политика — это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.
Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.
Заключительный этап стратегического управления — осуществление контроля за ходом реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ. Они проводятся в следующей последовательности:
1) определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля; разработка стандартов, или точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;
2) оценка результатов функционирования за обозначенный период;
3) сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. Здесь решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов?
4) выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).
В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев). Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентрирующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д.
Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.
Возможным элементом стратегического контроля является мониторинг стратегической ситуации, представляющий собой дополнительный блок в процессе реализации стратегии. Он обусловлен быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа ее условий и результатов. Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменениям внешней среды. Он может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство таким инструментом стратегического управления, как контроль за ситуацией, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.
Новым методом контроля и повышения эффективности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг. Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов.Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:
1) эффективность реализации отдельных стратегических программ;
2) степень достижения поставленных стратегических целей;
3) степень соответствия поставленных стратегических целейинтересам стейкхолдеров.
7.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Рассматривая данную тему, следует иметь в виду, что наиболее сложной задачей на этапе реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организации. На этом этапе менеджер вынужден решать более широкий круг управленческих задач, чем при разработке стратегии: существенно возрастает число возможных альтернативных решений при расширении спектра условий их реализации; требуется эффективное согласование стратегических и тактических решений как между различными функциональными областями, так и между стратегическими хозяйственными подразделениями; возникает