Конкурентная модель рынка по М. Портеру

Ситуационный анализ деятельности предприятия

SWOT-анализ

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа на сегодняшний день в стратегическом управлении и маркетинге.

Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей исследуемой компании с возможностями, которые дает ей рынок, и угрозами, наблюдаемыми на нем. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, который позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности организации:

СВ стратегии – направлены на использование сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данные стратегии являются самыми привлекательными для организации.

СлВ стратегии – предусматривают преодоление слабых сторон организации за счет использования возможностей во внешней среде.

СУ стратегии – ориентированы на преодоление угроз из внешней среды за счет сильных сторон в организации.

СлУ стратегии – должны показать, как избавиться от факторов слабостей в организации, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT-анализ позволяет провести диагностику деятельности организации на данный момент времени и разработать для нее текущие стратегии.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться и другие методы стратегического планирования, такие как PEST-анализ, SPASE-анализ, метод составления профиля среды.

Рассмотрим технологию применения SWOT-анализа, состоящую из двух этапов.

На первом этапе выявляются ключевые возможности и угрозы внешнего окружения организации, а также сильные и слабые стороны. Данный этап выполняют маркетологи-аналитики.

На втором этапе составляется матрица SWOT, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка (см. рисунок). Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа.

	Возможности, В 1. 2. …	Угрозы, У 1. 2. …
Сильные стороны 1. 2. …	СВ стратегия	СУ стратегия
Слабые стороны 1. 2. …	СлВ стратегия	СлУ стратегия

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать стратегические решения.

Определим сильные и слабые стороны ОАО «Мобильные ТелеСистемы» на рынке г. Ярославля и Ярославской области:

Сильные стороны предприятия:

* высокий уровень квалификации персонала, постоянное внутрикорпоративное обучение и повышение квалификации;

* эффективная деятельность службы маркетинга;

* активное использование современных технологий в области передачи данных, постоянное внедрение инноваций;

* сильный, яркий и узнаваемый бренд;

* большая клиентская база;

* широкий ассортимент тарифных планов, ориентированных на самых разных потребителей;

* сильная корпоративная культура.

Слабые стороны предприятия:

* в некоторых случаях происходит перегруз сети;

* неполный охват территории Ярославской области;

* недостаточно высокий уровень сервиса;

* в некоторых зонах низкое качество услуг.

Теперь перейдем к анализу возможностей и угроз, наблюдаемых во внешней среде:

Возможности:

* слабое государственное регулирование в отрасли услуг сотовой связи;

* высокая рентабельность в сфере деятельности;

* активное развитие информационных технологий, в частности появление сетей третьего поколения;

* перспектива улучшения демографической ситуации в стране.

Угрозы:

* сильная конкуренция на рынке;

* снижение уровня покупательской способности вследствие «финансового» кризиса;

* постоянное обновление технологий.

Построим матрицу SWOT-анализа, в которой определим СВ, СУ, СлВ и СлУ –стратегии.

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа для Ярославского филиала ОАО «МТС».

	Возможности: * слабое государственное регулирование в отрасли услуг сотовой связи; * высокая рентабельность в сфере деятельности; * активное развитие информационных технологий, в частности появление сетей третьего поколения; * перспектива улучшения демографической ситуации в стране.	Угрозы: * сильная конкуренция на рынке; * снижение уровня покупательской способности вследствие «финансового» кризиса; * постоянное обновление технологий.
Сильные стороны: * высокий уровень квалификации персонала, постоянное внутрикорпоративное обучение и повышение квалификации; * эффективная деятельность службы маркетинга; * активное использование современных технологий в области передачи данных, постоянное внедрение инноваций; * сильный, яркий и узнаваемый бренд; * большая клиентская база; * широкий ассортимент тарифных планов, ориентированных на самых разных потребителей; * сильная корпоративная культура.	СВ – стратегии: 1. Увеличение доли рынка. 2. Активное внедрение новых технологий. 3. Развитие системы сбыта продукции.	СУ – стратегии: 1. Разработка новых тарифных планов, в том числе «антикризисных». 2. Повышение лояльности клиентов.
Слабые стороны: * в некоторых случаях происходит перегруз сети; * неполный охват территории Ярославской области; * недостаточно высокий уровень сервиса; * в некоторых зонах низкое качество услуг.	СлВ – стратегии: 1. Развитие сети покрытия. 2. Улучшение качества услуг.	СлУ – стратегии: 1. Регулярное проведение конкурентного анализа (конкурентная разведка). 2. Поиск новых целевых сегментов.

SPACE - анализ

Аббревиатура SPACE – Strategic Position and Action Evaluation – стратегическая оценка позиции и действия.

Сущность данного метода заключается в построении матрицы с координатными осями, которые отражают факторы внешней среды (привлекательность отрасли и стабильность окружающей среды) и внутренней среды (финансовое положение фирмы и конкурентные преимущества). Наиболее часто анализируются следующие факторы внутренней и внешней среды, представленные в таблице.

Таблица 4 – Матрица SPACE-анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
Финансовые возможности, FS: 1. Отдача на вложенный капитал. 2. Оборотный капитал. 3. Степень заложенного риска. 4. Ликвидность.	Стабильность окружающей среды, ES: 1. Технологические изменения. 2. Темп инфляции. 3. Колебания цен. 4. Интенсивность конкуренции. 5. Финансовая стабильность. 6. Эластичность спроса по цене.
Конкурентные преимущества, CA: 1. Доля рынка. 2. Приверженность (лояльность) потребителей. 3. Контроль над поставщиками и продавцами. 4. Зона охвата. 5. Уровень квалификации персонала. 6. Ассортимент выпускаемой продукции.	Привлекательность отрасли, IS: 1. Государственное регулирование отрасли. 2. Потенциал роста. 3. Уровень входных барьеров. 4. Легкость выхода на рынок. 5. Потенциальная прибыльность.

После того, как по этим показателям проставлены оценки, рассчитываются итоговые баллы по каждой группе. Эти итоговые баллы отражаются в матрице с координатными осями. В результате получается вектор, исходящий из начала координат и заканчивающийся в определенной точке. Этот вектор показывает, какую стратегическую позицию занимает анализируемое предприятие: консервативную, агрессивную, конкурентную или защитную. Позицию можно определить по квадранту, в котором заканчивается вектор. Для каждой позиции рекомендуются свои действия и стратегии деятельности на рынке.

Проведем SPACE-анализ для ОАО «МТС». При определении значений параметров стратегической позиции предприятия использовался метод экспертных оценок. При этом в качестве экспертов выступали директор по маркетингу и три сотрудника отдела маркетинга и маркетинговых коммуникаций Ярославского филиала ОАО «МТС». В следующих таблицах приведены итоговые оценки:

Таблица 5 – Оценка финансового состояния организации, FS.

Показатели:	Оценка:
1. Отдача на вложенный капитал.	Низкая	Высокая
2. Оборотный капитал.	Отсутствует	Присутствует в полной мере
3. Степень заложенного риска.	Высокая	Низкая
4. Ликвидность.	Низкая	Высокая
Итоговое значение:	5,25

Таблица 6 – Оценка стабильности внешней среды, ES.

Показатели:	Оценка:
1. Технологические изменения.	Много	Мало
2. Темп инфляции.	Высокий	Низкий
3. Колебания цен.	Высокое	Низкое
4. Интенсивность конкуренции.	Высокая	Низкая
5. Финансовая стабильность.	Низкая	Высокая
6. Эластичность спроса по цене.	Эластичный	Неэластичный
Итоговое значение:	3,17

Таблица 7 – Оценка привлекательности отрасли, IS.

Показатели:	Оценка:
1. Государственное регулирование в отрасли	Сильное	Слабое
2. Потенциал роста	Низкий	Высокий
3. Уровень входных барьеров.	Низкий	Высокий
4. Легкость выхода с рынка.	Легко	Трудно
5. Потенциальная прибыльность.	Низкая	Высокая
Итоговое значение:	5,0

Таблица 8 – Оценка конкурентных преимуществ, CA.

Показатели:	Оценка:
1. Доля рынка.	Низкая	Высокая
2. Приверженность потребителей.	Низкая	Высокая
3. Контроль над поставщиками и продавцами.	Низкий	Высокий
4. Зона охвата.	Маленькая	Большая
5. Уровень квалификации персонала.	Низкий	Высокий
6. Ассортимент выпускаемой продукции.	Маленький	Большой
Итоговое значение:	5,0

Теперь на основе результатов таблиц рассчитаем координаты вектора, указывающего стратегическое положение Ярославского филиала ОАО «МТС».

X = CA – (6 – IS) = 5 – (6 - 5) = 4,0

Y = FS – (6 – ES) = 5,25 – (6 – 3,17) = 2,42.

Рисунок 5 – Матрица SPACE-анализа

Как видно из рисунка, стратегическая позиция Ярославского филиала ОАО «МТС» находится в квадрате «Конкурентная позиция». Такое состояние обычно наблюдается на перспективных и привлекательных рынках. В этом случае организация должна сосредоточить усилия на конкурентоспособности своих услуг. При этом рекомендуется такие конкурентные стратегии как повышение привлекательности своих услуг, разработка новых тарифных планов и расширение рынков сбыта.

Анализ рисков

Непременным условием любой коммерческой деятельности на рынке, в том числе и маркетинговой, является риск. Риск в маркетинге – это вероятность потерпеть коммерческое поражение или не достичь намеченных стратегических и оперативных целей, и в результате этого понести экономический и финансовый ущерб. Риск – это вероятностная категория, которая непосредственному измерению не поддается. Возможна лишь косвенная оценка риска. То есть, следует отличать риск как вероятность потерпеть неудачу и сложившийся факт.

Полностью избежать риска практически невозможно, однако в маркетинге разработан набор действий и мер, позволяющих его снизить. Управление риском в маркетинге предполагает ряд мероприятий по его оценке и по проведению коммерческой, финансово-кредитной, производственной, торгово-сбытовой и организационной деятельности, направленной на снижение уровня риска и страхование работы предприятия. Таким образом, начальным этапом процесса управления риском является его оценка. Для проведения оценки риска необходимо определить два фактора: масштаб риска и степень контроля. Здесь также использовался метод экспертных оценок, а в качестве экспертов выступали директор по маркетингу и три сотрудника отдела маркетинга и маркетинговых коммуникаций Ярославского филиала ОАО «МТС». Результаты приведены в таблице.

Таблица 9 – Анализ рисков для Ярославского филиала ОАО «МТС».

Риски

Масштаб риска, баллов

Степень контроля, баллов

1. Появление новых конкурентов

2. Активные действия со стороны прежних конкурентов

3. Ухудшение экономической ситуации в стране

4. Колебания спроса

5. Неправильный выбор целевой аудитории

6. Неверное позиционирование

7. Ошибки при проведении маркетинговых коммуникаций

8. Сбой в работе каналов сбыта

9. Отставание во внедрении новых технологий

10. Неверная ценовая политика

11. Неверная товарная политика

12. Понижение лояльности потребителя

Результаты таблицы сведем в матрицу рисков. В ней выделяют четыре зоны: зону уязвимости, зону стратегического управления, зону реализации гипотез и зону оперативного управления.

Рисунок 6 – Матрица рисков для Ярославского филиала ОАО «МТС».

Как видно из матрицы наибольшее количество рисков попало в зону стратегического управления:

* активные действия со стороны прежних конкурентов;

* колебания спроса;

* неправильный выбор целевой аудитории;

* неверное позиционирование;

* ошибки при проведении маркетинговых коммуникаций;

* отставание во внедрении новых технологий;

* неверная ценовая политика;

* неверная товарная политика;

* понижение лояльности потребителя.

В зону уязвимости попал один риск - «ухудшение экономической ситуации в стране», на который предприятие не может повлиять.

В зоне реализации гипотез находятся два риска: «появление новых конкурентов» и «сбой в работе каналов сбыта». Эти риски маловероятны, к тому же предприятие почти не может ими управлять, а значит, не заслуживают особенного внимания в маркетинговой деятельности.

Конкурентная модель рынка по М. Портеру

Ниже приведен образец конкурентной модели М. Портера для рынка услуг сотовой связи. Данная схема полностью подходит для любого оператора GSM-формата на рынке г. Ярославля и Ярославской области. С небольшими изменениями ее можно применить и для общероссийского рынка.

Рисунок – Конкурентная модель по М. Портеру рынка услуг сотовой связи в Ярославской области.