Примеров брэндов, которые я выбрал 7 страница

В 1971-м компания перестаёт находиться в семейном владении Ватсонов, после того как Ватсон-младший оставил пост президента компании. Между тем компания не прекращает расширяться, поглощая разные предприятия и затем адаптируя их для производства в сфере высоких компьютерных техно­логий.

В 1981 году IBM и компьютерная индустрия вошли в новую фазу своего развития, связанную с представлением компанией персонального компьюте­ра — ПК. Значение ПК было таким же, как и значимость Ford Т. Как и в истории с Ford Т, ПК не был первой моделью персонального компьютера. Несколькими годами раньше компания выпустила дорогую модель Apple's 1. ПК стал более дешёвой моделью для запуска в массовое производство для широкого потребителя. Но эта же модель чуть не погубила в то время нера­сторопную из-за своих размеров компанию, поскольку на рынке установи­лась следующая ситуация, которой воспользовались молодые конкуренты IBM: маленькие по размеру ПК (компьютеры-клиенты) были связаны с бо­лее крупными (компьютерами-серверами, собиравшими данные и отправ­лявшими запросы к ПК). В результате изменений, произошедших в связи с появлением двух типов в новой продукции, изменилась конъюнктура рынка, которая в свою очередь изменила способы покупки и продажи. Теперь реше­ния принимались отдельными лицами и обычными компьютерными магази­нами, с которыми IBM никогда не имела дела раньше.

С этого момента компания начинает терять свою долю на рынке. Но самое главное — компания, не имея узконаправленной специализации в производ­стве и сбыте продукции, не представляет себе, что ей нужно выпускать: ком­пьютеры, программное обеспечение или же сервисное оснащение для компь­ютеров. Некоторые акционеры предложили закрыть компанию. Однако этого не произошло. В 1993 году президентом распадающегося гиганта становится, впервые за всю историю компании, человек из ниоткуда, а именно — бывший президент другой компании, Nabisko, — Льюис Гёрстнер. Благодаря полёту его мысли размер IBM вновь становится престижной статьёй для компании. Гёрстнер понял, что благодаря своему размеру компания, в отличие от своих малых конкурентов, может продавать всем остальным интегрированные ком­пьютерные решения — инновации в сфере высоких технологий.

В течение 1990 года компания стала продвигаться в направлении, касаю­щемся обретения узкой специализации на рынке. Решение приобрести свою Узнаваемость у потребителя стало очевидным в 1994 году, когда IBM скон­центрировала всю свою рекламную кампанию на единственном агентстве Ogilvy & Mather.

В следующем году на ярмарке в Лас-Вегасе новая направленность стала понятна потенциальным потребителям компании. Стремительному взлёту ком­пании способствовали такие технологии, как Интернет и Веб, поскольку именно они стали ядром стратегии IBM, что на самом деле для компании, не принимавшей годами таких дерзких решений, было чем-то из ряда вон выходящим.

Дерзость компании окупилась, к 1996 году, когда другие компании уви­дели реальную ценность компьютерных технологий, цена IBM подскочила до 50 миллиардов долларов.

Случай помог IBM восстановить свой имидж, когда в 2000 году, в канун милленниума, произошла так называемая дот-ком катастрофа, связанная с запущенным вирусом, отключившим компьютеры, подключенные к Интерне­ту по всему миру.

В настоящее время активные международные рекламные кампании, про­двигающие на рынок идею востребованности электронного бизнеса и поддер­живающие тем самым статус IBM как брэнда, продающего инновационные решения, нашли своего потребителя, принеся немалый доход компании.

По мнению исследовательской компании Interbrand, IBM является треть­им наиболее дорогим брэндом в мире, после Coca-Cola и Microsoft.

Секреты успеха

• Рекламное обращение. IBM могла объединить вокруг себя самые крупные корпорации в мире, сделав лишь единственное рекламное обращение по | поводу того, что она стала компанией, продающей инновационные реше­ния в сфере высоких технологий.

• Доверие. В сфере продаж высокотехнологических идей доверие и уверен­ность в ценности разработок, предлагаемых IBM, сформировались благода­ря опыту компании, который в конце концов превратился в характеризую­щий её признак постоянного качества, выразившийся в небесно-синем цве­те надёжности и рассудительности.

• Узковыраженная специализация в стратегии компании. IBM переклю­чилась с широкотоварного производства к созданию узконаправленного брэнда, что явилось ключом к перерождению компании в 1990-х. По замечанию Business Week: «На рынке высоких технологий IBM превратилась в образец для подражания». (Статья «Наиболее преуспевающие в мире брэн­ды», август 2001.)

Краткая информация о компании

Сайт: www.ibm.com

Дата основания: 1896 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. IBM — самая крупная компания в сфере информационных техноло­гий.

2. В 2002 году компания подписала контракты на общую сумму 53 мил­лиарда долларов, из которых 42 договора на 100 миллионов долла­ров и 5 превышают 1 миллиард американских долларов.

3. Компания обладает значительным количеством патентов и изобре­тений в сфере высоких технологий.

4. У компании приобретаются в розницу её инновационные решения более чем 60 мировыми предприятиями розничной торговли, входя­щими в сотню лидеров данной отрасли.

 

28. Wal-Mart: оптово-розничный брэнд

Оптово-розничная сеть магазинов со скидками Wal-Mart — компания, пользующаяся огромным успехом у потребителей, с прочно устоявшимися по­зициями на рынке. Компания включена в список, опубликованный в журнале Fortune, куда вошли 500 корпораций с ежегодным доходом около 250 милли­ардов долларов.

В своей книге «Произведённый в Америке», в томе под названием «Моя история» (1992), основатель компании Wal-Mart Сэм Волтон рассказал, как он начал строить свой бизнес в 1945 году в Арканзасе (когда ему было лишь 27 лет) и со временем превратил его в брэнд-гигант. Во главе его филосо­фии бизнес-успеха было неуклонное решение о хорошем отношении к по­требителю.

И в самом деле, восьмое правило построения собственного бизнеса гласит: «Сделай так, чтобы клиенты поняли, что их ценят».

Компания Wal-Mart практически применила это правило и убедилась в его эффективности. Несмотря на гигантские размеры организации, компания со­здала по-домашнему привлекательный для всех американцев имидж своего брэнда. Для этого компания применила различные маркетинговые стратегии, включая так называемую стратегию помощника покупателя, в обязанности которого входило приветствовать покупателя при встрече и помогать ему с рекомендациями при выборе покупок.

Человеческий элемент маркетинговой стратегии подкреплялся новыми мар­кетинговыми технологиями. Wal-Mart одной из первых применила сканнеры наличности, видеокамеры в своих торговых павильонах для наблюдения за поведением покупателей. Сейчас компания использует современное программ­ное обеспечение во всех своих магазинах, для того чтобы оценивать расходы покупателей на приобретение продукции в магазинах компании. Впоследствии эта информация передаётся поставщикам продукции и используется компа­нией для принятия конкретных решений о том, что следует закупать, а что не следует.

Однако ключевым моментом коммерческого успеха компании является оптовый сбыт продукции клиентам. Компания заботится о том, чтобы покупа­тели при выборе покупок были сопровождаемы помощниками, поскольку их магазины очень больших размеров. Иногда они в два или три раза больше магазинов своих конкурентов. Такое пространство торговых помещений обеспечивает условия для оптовых продаж продукции, а следовательно, её себе­стоимость за единицу товара дешевле. Большие оптовые продажи способству­ют тому, чтобы цены на товары каждый день оставались низкими, даже ниже, чем у конкурентов в других магазинах.

К тому же с каждым годом количество оптовой продукции увеличивается, как и размеры торговых павильонов, где размещается продукция. Площадь одного из самых больших по размерам магазинов составляет 200 000 квадрат­ных футов. Спрос на такого рода монополистическую политику увеличивает­ся с 1990-х годов. В результате менее крупные компании вытесняются с рын­ка, что в свою очередь приводит к превращению сети Wal-Mart в глобальный оптовый склад продукции.

Ещё одна проблема, которая до определённой степени причиняет вред имид­жу брэнда — это бесконечные диспуты по поводу дискриминации в выплатах заработной платы мужчинам и женщинам, где женщинам за равноценный труд платят меньше, чем мужчинам.

Вряд ли можно отрицать то, что экономическая стратегия, выбранная Wal-Mart оправдывается с финансовой точки зрения. Покупка британской компа­нии Asda, несомненно, укрепила позиции брэнда на международном рынке, и инвестиции в современные технологии и оплату труда помощников клиентов не могут сравниться с ростом продаж компании. Wal-Mart сейчас — крупная торговая сеть магазинов (3000 больших коробок из стекла и бетона, располо­женных в пригородных зонах), разветвлённая по всей территории Соединён­ных' Штатов и в восьми других странах.

Секреты успеха

• Оптовая торговля. Огромные размеры магазинов соответствуют огром­ным размерам скидок на продукцию от производителей и низким ценам, устраивающим потребителя.

• Маркетинговая стратегия, направленная на тесные отношения между продавцом и покупателем. Учитывая огромные размеры своей империи, компания старается использовать человеческий фактор для эффективнос­ти продаж посредством создания таких вакансий, как помощник покупа­теля, и других маркетинговых технологий.

Краткая информация о компании

Сайт: www.walmart.com Дата основания: 1962 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. В 1962 году, ко времени основания компании, у неё выработались три основополагающих пункта, способствующих успеху брэнда: ува­жение к отдельно взятому человеку, обеспечение клиентуры достой­ным сервисом, стремление к постоянному совершенству.

2. В 2003 году журналом Fortune Wal-Mart была названа самой почита­емой компанией в Америке.

3. Более чем 100 миллионов клиентов по всему миру посещают сеть магазинов Wal-Mart каждую неделю.

 

29. McDonald's: брэнд с широким спектром услуг для своих клиентов

По мнению большинства людей, McDonald's остаётся крупнейшим брэн­дом. Мало торговых марок узнаются людьми так быстро, как McDonald's. И в самом деле, справедливо высказывание о том, что золотые аркообразные бук­вы логотипа McDonald's стали более известным символом, чем христианское распятие. И это не вызывает удивления, поскольку свыше 80 000 действую­щих в настоящее время ресторанов этой компании существуют по всему миру.

Не секрет, что имиджу компании настолько повредили антиглобалисты, чиновники, чрезмерно пекущиеся о физическом здоровье нации, разные юри­сты, конкуренты компании и родители подростков, страдающих по своей вине ожирением, что в конце концов брэнд может оказаться в положении банкрота. Но причины такой ситуации лежат глубже указанных следствий. Прежде чем пролить на них свет, нужно выяснить, каким образом McDonald's достигла своих сегодняшних размеров.

В 1948 году два брата, Дик и Морис МакДональд, открыли в Сан-Бернар-дио (Калифорния) ресторан, продававший свежеприготовленные гамбургеры. Братья достаточно ясно представляли, что хотят их посетители: быстро при­готовленную и простую еду. Гамбургеры, напитки из солода и жареные изде­лия были основными предложениями. Рыночная ниша для такого рода бизне­са не была заполнена. Создание торгового знака с золотыми аркообразными буквами, который бы находился на скоростном шоссе или вблизи ресторанов, возведённых семьёй МакДональд, сыграло бы положительную роль в имидже брэнда.

Со временем их бизнес расширился, и братья открыли семь аналогичных ресторанов по всей Калифорнии. В 1954 году небольшая ещё сеть ресторанов McDonald's заинтересовала Рэя Крока. Крок был моряком, продававшим мо­лочные изделия. У него было достаточно денег, чтобы приобрести McDonald's. К 1961 году он становится единственным обладателем этой фирмы.

Для того чтобы понять, каким образом McDonald's превратился в гиганта, необходимо понять, каким человеком являлся сам Рэй Крок. Крок был чело­веком, любившим деньги, а также любившим их потратить. Иногда ему хоте­лось похвастаться на пресс-конференциях своими последними приобретения­ми: яхтами, арабскими рысаками и фермой с крупным рогатым скотом. Коро­че говоря, он был очень амбициозен и очень агрессивен к своим конкурентам. «До чего же приятно мне стало бы, если бы я увидел конкурента тонущим, —как-то признался он. — Я бы тогда засунул в его глотку живого разъярённого коня».

Крок, безусловно, обладал способностями к бизнесу. При каждом удобном случае он ссылался на промышленность Форда. Крок был уверен в единствен­но правильной формуле успеха, которая превратилась для служащих McDonald's в своего рода заклинание: «Качество заключается в опрятности предлагаемых клиенту услуг». Начиная с 1967 года Крок открыл междуна­родную сеть ресторанов по всему миру, обойдя местных конкурентов. К 1990 году McDonald's превратился в обыденное явление для многих стран. Брэнд McDonald's появляется даже в Москве, где люди выстраиваются в огромные очереди длиной в квартал, чтобы вкусно поесть в ресторане компании.

Расширившись по всему миру так, что не осталось свободных рынков сбы­та своих услуг, гигант испытал на себе снижение темпов своего производства. Крок и его помощники не знал, что делать дальше.

1990-е стали началом испытаний для брэнда. Поскольку компания уже не могла расширяться географически, руководство решило расширять ассорти­мент в меню. В самом начале в меню включались лишь 11 блюд. В 1990-х их число выросло до семидесяти. При всё еще быстром сервисе клиенту требова­лось 20 минут, чтобы выбрать из предложенного то, что он желает.

Затем появилась вторая проблема — повсеместное распространение ожи­рения в США. В то же самое время из-за ещё более разнообразного меню увеличился приток посетителей в McDonald's. Клиенты, приходившие в фир­менную сеть вкусно поесть, начинают через суд предъявлять обвинения ком­пании, связанные с проблемами увеличения их веса. Сегодня ожирение при­обрело масштабы международного кризиса. По заявлению Международной организации здравоохранения: «Ожирение является прерогативой молодого поколения и ведет к ухудшению его здоровья на всей планете, а западные страны стоят самыми первыми в этом списке».

McDonald's была поставлена в самый центр дебатов, связанных с ожире­нием. Компанию критиковали за то, что она прекратила приготовлять пищу на овощном масле и перешла к использованию высоконасыщенного животны­ми жирами пальмового масла. Затем компанию обвинили в предумышленной рекламации детям обогащённой жирами пищи посредством привлечения к участию таких компаний, как Disney, или включения в рекламу школьных товаров своих рекламных знаков.

Но больше всего McDonald's критиковали за гигантские размеры прода­ваемых ею блюд. Идея такого размера блюд изначально принадлежала од­ному из директоров компании Дэвиду Валлерштайну. В своей книге «Стра­на толстяков» (2003) Грег Кристер объясняет причину таких больших пор­ций. «Работая в McDonald's с середины 1970-х, Валлерштайн столкнулся с одной проблемой: клиенты всё чаще стали считать свои центы и реже приходить в рестораны. Хуже всего, когда они всё-таки приходили. Получалось так, что клиент покупал или небольшую баночку Coca-Cola и гамбургер, или, что ещё хуже, всего лишь гамбургер, в результате чистой прибыли оставалось всего ничего. Каким же образом можно было бы заставить людей покупать более дорогую жареную пищу? Продавать им огромных размеров пакет с хрустящими полуфабрикатами». Иронизируя над подобной идеей, Рэй Крок сразу же отнёсся к ней скептически. В книге Джона Ф. Лова «Жизнь МакДональдс за арками» (1985) разгорелась жаркая полемика между двумя мужчинами. Крок совершенно не понимал сути идеи: «Если люди захотят съесть большее количество жареной пищи, они могут купить два пакета». Валлерштайн незамедлительно ответил: «Но, Рэй, они не хотят съедать по два пакета, они не хотят выглядеть обжорами». Сомнения Крока по этому поводу не прекращались. И только когда Валлерштайном были проведены исследования поведения клиентов, которые убедили Крока в правильной стратегии, доходы вновь взлетели. Справедливость тех исследований, кото­рые могли быть засвидетельствованы лишь невероятными размерами пор­ций из сказки об Алисе из Страны чудес, способствовала регулярному по­полнению кассы McDonald's деньгами.

С одной стороны, суперразмеры порций помогали получать хорошую при­быль, однако с другой — McDonald's стала к тому времени восприниматься как компания, пища которой не является достаточно здоровой, и поэтому явно заинтересованная лишь в зарабатывании денег.

Крок был абсолютно уверен, что американцы в своем большинстве явля­ются любителями говядины. Возможно, для определённого временного отрез­ка это и было правдивым наблюдением. Но в США, как и во всём мире, начало появляться осознание полезности здоровой вегетарианской пищи.

Некоторые эксперты считают, что проблема ожирения клиентов McDonald's кроется в реальной проблеме ожирения брэнда компании. Некоторые говорят, что McDonald's расширился настолько, что компания, занимающая централь­ное положение на рынке, не способна в её сегодняшнем громоздком состоянии развиваться должным образом.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Дэвид Аптон сделал следующее заявление для BBC's Money Programme: «Вероятно, компания уже достигла пределов своего роста. Она не может открывать новые McDonald's слишком близко друг от друга».

Рита Клифтон, глава Interbrand, считает: «Если они не внесут новое слово в создание ещё лучшего гамбургера, то компания начнёт расшатываться».

Выйти за пределы изготовления простого гамбургера не так-то просто. Компания McDonald's никогда не занималась внедрением инноваций. Ее по­пытки готовить здоровую вегетарианскую пищу не привели компанию к ка­ким-нибудь результатам. Усилия компании модернизировать стандартный гамбургер, связанные с созданием злополучной марки Arch Deluxe, провали­лись с треском.

Причиной всех неприятностей компании стало негативное восприятие брэн­да окружающими, которое вдобавок раздувалось движением антиглобалистов и судебными разбирательствами с компанией McLibel Trial, которая зараба­тывает на скандалах. Британские защитники окружающей среды понесли круп­ные финансовые потери в результате судебного разбирательства из-за того, что «зелёными» были изданы листовки, направленные против McLibel Trial. Кстати, McLibel Trial является одним из крупных негодяев среди всего движе­ния антиглобалистов, и, в частности, в корпорации Naomi Klein's No Logo, в которую она входит.

Существует также проблема конкуренции. В течение многих лет у McDonald's имелся главный противник Burger King. Сейчас проблема конку­ренции выглядит для компании в несколько ином свете. По словам профессо­ра Дэвида Аптона: «Даже если McDonald's проведёт модернизацию, другие люди сделают это быстрее». Когда профессор упоминал о «других людях», им подразумевался брэнд Subway, который сконцентрировался на приготовлении сэндвичей-подлодок, обладая при этом имиджем брэнда по приготовлению вкусной и здоровой пищи. Многие другие эксперты считают, что сеть фаст-фудов по приготовлению сэндвичей представляет главную угрозу для McDonald's. Несмотря на это, у McDonald's разработана тактика, направлен­ная на нейтрализацию своих конкурентов в Европе. Например, компания на­меревается открыть 2000 своих ресторанов в Великобритании к 2010 году.

Рассматривая всех противников компании в качестве естественных стиму­ляторов, способствующих её эволюции, в настоящее время трудно предска­зать её будущее. Если, например, компания начнёт изменять меню или про­ведёт ряд предупредительных для клиентов акций, доказывая, что пища явля­ется вполне здоровой, то в будущем они получат имидж компании, легально распространяющей населению некачественное питание. Таким путём пошла крупнейшая компания Philip Morris производящая табачную продукцию. Многие согласятся в одном: компании следует провести разного рода преобразования для того, чтобы выжить в XXI столетии.

Как и многие другие брэнды, McDonald's стала жертвой своего успешного роста. Как отметил однажды Крок, произнеся это изречение для самого себя: «Когда вы зелены, то растёте, но как только созреваете, то начинаете загни­вать». Эти слова остаются очевидны для McDonald's.

Секреты успеха

• Фамильярность. Фамильярность порождает осуждение, но не только — она же может превратиться в удобство. McDonald's преуспевала из-за того, что люди знали, чего ожидать от компании: быстрого сервиса и чистых ресторанов.

• Гордость. Крок гордился и самой компанией, и тем, как она функциони­ровала. Об этом он высказался так: «Нужно обладать особым складом ума, чтобы увидеть красоту в гамбургере».

• Настойчивость. У Крока никогда не иссякали амбиции. Настойчивость и способность к принятию твёрдых решений делают его всесильным.

Краткая информация о компании

Сайт: www.mcdonalds.com Дата основания: 1954 г. Страна-производитель: США.

Торгово-экономическая деятельность компании:

1. McDonald's — ведущее в мире предприятие розничной торговли.

2. Компания владеет более 30 000 ресторанами в 119 странах.

3. В день McDonald's обслуживает более 47 миллионов человек.

 

30. Nike: брэнд по производству продукции для различных видов спорта

Если вы начнёте перечислять различные спортивные брэнды, то, скорее всего, на ум придёт Nike. Nike была основана в 1964 году бегуном Филиппом Найком и его университетским тренером Биллом Бауверманом. Оставив учё­бу в Орегонском университете, в филиале бизнес-школы Стендфорда, Фи­липп захотел воплотить в реальность свою задумку, заключавшуюся в осно­вании собственной компании, которая занималась бы производством кроссо­вок для профессиональных бегунов.

В течение первых лет существования основным отправным пунктом её успешного развития была цена. Обувь, которая производилась компанией, требовала затрат дешёвой рабочей силы, а посему она была не такой дорогой, как обувь, производимая уже всемирно известной Adidas. Nike ничего не про­извела нового, чтобы её можно было бы назвать инноватором. Она производи­ла стандартные изделия по низким ценам. Но прорыв произошёл после про­должительных экспериментов Баувермана с резиновой подошвой нового типа обуви, предназначенной для бега. Инновация, введённая Nike, была ключом к успеху компании. Когда компания столкнулась с конкурентами, она достойно справилась с ними, закрепившись на рынке. Сейчас она продолжает оставать­ся лидером, продолжая вводить свои инновации в выпускаемую продукцию. Например, в 1979 году она производит Nike Air — кроссовки, внутри которых имеются в подошвах маленькие подушечки, заполняющиеся воздухом при сжатии и разжатии их ступнями ног. В 1980-х выпускается серия кроссовок с эмблемами марок известных автомобильных компаний, таких как Audi и Fiat, Pegasus (1988), Air Max (1987), расположенными на внешней стороне. Впо­следствии появился Nike Air Jordan, пользующийся огромной популярностью за свои качества.

Michael Jordan — супермарка, выпущенная Nike, остаётся своеобразным ключом компании к своей рыночной славе и повсеместному признанию. Сей­час эта марка принадлежит Тайгеру Вудсу, которому Nike помогла стать са­мым высокооплачиваемым спортсменом всех времён.

Компания хотела, чтобы она ассоциировалась с таким всемирно признан­ным видом спорта, как футбол. Поэтому она взяла на себя обязанность спон­сировать Кубок мира, а также отдельных игроков, таких как Рональдо.

Большая часть мультимиллиардного бюджета компании уходит на спон­сирование отдельных атлетов. Очевидно, такое спонсирование придаёт больший смысл рыночному существованию брэнда из-за спортивных ассоциаций у потребителя. Однако существует и обратная сторона медали, связанная со спонсированием звёзд мирового спорта. Прежде всего нужно учесть, что Майкл Джордан, Тайгер Вудс, Рональде являются в мире маркетинговых отношений брэндами во плоти. В некоторых случаях вышеупомянутые звёзды являются продуктами одобрения массовым потребителем — их поклонниками. В таком случае возникает вопрос: работают ли спортгерои на Nike или Nike работает на них?

Во-вторых, негативным фактором подобной стратегии является её антисо­циальная направленность. В то время как ежегодно тратятся миллионы на покупку имён спортидолов, труд рабочих на фабриках Индонезии и Вьетнама недостаточно хорошо оплачивается. Человеческие права, о которых спорят в международных организациях, с упомянутой точки зрения выглядят в свете самого едкого сарказма на организацию, выбирающую фабрику для произ­водства своей продукции на основе дешёвой рабочей силы. Впоследствии та же самая организация выделяет большую часть своего маркетингового бюд­жета для того, чтобы потратить его на выбор выгодных ей спортсменов. Вот что заявила одна из таких организаций — The San Francisco-based Global Exchange — в своём обширном докладе в сентябре 1998 года под названием «Заработная плата и расходы на жизненные нужды рабочих Nike в Индоне­зии». Доклад начинается с сообщения о том, что индонезийским рабочим Nike оплачивается эквивалент заработной платы в день, равный 80 центам валюты США, и организацией делается запрос для того, чтобы удвоить зарплату ин­донезийской рабочей силе. Это бы стоило Nike 20 миллионов долларов — ежегодная сумма, выплачиваемая Майклу Джордану для того, чтобы он оста­вался посланником брэнда.

Этот доклад подливал масло в огонь на фоне протестующих против подоб­ной политики Nike. Эти же демонстранты уже принимали участие в меропри­ятиях подобного рода перед окнами основного здания Nike Town store, нахо­дящегося на 5-й Авеню в Нью-Йорке, где подросткового возраста потребите­ли высказали своё мнение перед камерам телеканала новостей компании Fox: «Nike, мы тебя «сделали», мы «обломали» тебя».

Их гнев — результат ценовой политики Nike, чьи цены на продукцию гораздо выше, чем в других магазинах спортивной обуви. Однако истинные корни подобной агрессии заложены в чётко обозначенном социальном нера­венстве, выходящем из беднейших районов мегаполисов по всей Америке. И в Реальности в конце 90-х происходили случаи, когда детей избивали на улице из-за того, что на них были кроссовки престижного брэнда. Один из таких случаев произошёл с 14-летним подростком из Нью-Йорка, который был из­бит возле своего дома за свои Air Jordans и оставлен на железнодорожном полотне без сознания, с тем чтобы проезжающий состав переехал его.

Такие истории, конечно же, сильно вредят репутации Nike. Даже сам Фил Найк прекрасно отдаёт себе отчёт в том, что его компания многими восприни­мается не лучшим образом, и к тому же ему известно, что о нём самом говорят как о последнем негодяе настоящего времени.

Однако следует быть объективным, когда говоришь о том или ином явле­нии, поэтому мне бы хотелось сказать несколько слов в защиту Nike.

Прежде всего Nike — компания, которая готова учитывать мнения о своей
деятельности со стороны критикующих. Она избавилась от облика всепоглощающего монстра, приняв облик дружественной людям индустрии. В следую­щем докладе Global Exchange отметили, что компания все-таки повысила за­работную плату рабочим предприятий, расположенных в Индонезии. Компания к тому же улучшила условия труда на своих предприятиях во всём азиатском регионе, а также пообещала не нанимать на своё производство тех, кому не исполнилось 18 лет.

В 2003 году в документальном фильме, выпущенном британским Channel Four, названном «Зачем же нужна глобализация», Nike даже приглашает жур­налистов на свою главную фабрику во Вьетнаме. Журналисты увидели там чистые и безопасные производственные помещения, наполненные сыто вы­глядевшими рабочими, многие из которых ранее были безработными. Конеч­но же, неизвестно, такое положение дел обстоит на нескольких фабриках или же повсеместно. Но это существенно смягчает негативный имидж бесчеловеч­ной эксплуатации в странах второго и третьего мира.

Во-вторых, вряд ли можно обвинить Nike за высокий уровень преступно­сти в беднейших районах больших городов, что будет равнозначно обвине­ниям издателей журналов мод за анорексию или любвеобильных песен Бритни Спирс за подростковую беременность. По крайней мере, аргумент, который утверждает, что маркетинг несёт прямую ответственность за поведение от­дельного человека, однозначно неубедителен и примитизирован. Пара доро­гих кроссовок может послужить мотивом для криминального преступления, но не может считаться корнем зла. Конечно же, приходится учитывать вли­яние разрастающихся до размеров вселенской бездуховности урбанизиро­ванных районов на морально-психические установки, вырабатывающиеся в поведении молодого поколения, часто лишь с малым количеством позитив­ных образцов поведения. С этой точки зрения Nike может принять на воору­жение подобный аргумент, чтобы создать рекламного героя из Тайгера Вуд­са или Микаэля Джордана, которым станут поклоняться за противостояние насилию, как подобным образом был использован имидж такой звёзды, как Эминем.

Что же касается обвинений в адрес компании за слишком высокие цены, которые не соответствуют затратам на продукцию Nike, то здесь действитель­но кроется вина компании. Затраты на изготовление их кроссовок составляют лишь несколько долларов, в то время как они реализуются в магазинах более чем за одну сотню долларов.

Nike с восхищением признаёт, что стоимость брэндов значительно дороже стоимости готового продукта. Скотт Бэдберри, прежний вице-президент мар­кетингового отдела Nike, являющийся в настоящее время вице-президентом маркетингового отдела Starbucks, в своей статье «Девять способов спасти не­перспективный брэнд», напечатанной в издании Fast Company, пишет о том, что процесс создания имиджа брэнда, благодаря различным рекламным стра­тегиям, выходит за пределы стоимости конкретного продукта и является ба­зисом для обеспечения высокого рейтинга его популярности у потребителя. В результате высокая цена на такой продукт становится закономерным явлени­ем, поскольку предложение больше, чем продукт. «Создайте ореол узнавае­мости вокруг такого продукта, а затем уделите внимание его свойствам».