Управлінська решітка Блейка і Мутон
Лекція 5 СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА ЯК ФАКТОР ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ
1. Поняття стилю керівництва.
2. Традиційна концепція стилів керівництва й аналіз їх основних параметрів (К. Левін).
3. Об'єктивні й суб'єктивні фактори вибору керівником управлінського стилю.
4. Порівняльна характеристика ефективності авторитарного й демократичного керівництва. Умови ефективності колективного управління, його переваги й недоліки.
5. Поняття «решітки менеджменту» у закордонній психології управління.
6. Типологія управлінської поведінки (Блейк, Мутон).
Рекомендована література
Основна література:
1.Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2003. — (Глави 1-2).
2.Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — (Глави 1-2).
Додаткова література:
1.Власов П.К. Психология замысла организации: Принципы формирования стратегии. – Харьков: Издательство «Гуманитарный Центр», 2003. – С. 43-55.
2.Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. – С. 6 – 44. (Глава 1).
3.Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.— (Глава 1)
4.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — С. 11- 37. (Глава 1).
Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення, розпорядження і вимагати їх виконання, тобто це процес управління спільною діяльністю членів групи. Адже, як стверджує Ч.Джеймс, справжня роль керівника полягає в тому, щоб керувати ціннісними установками організації.
Центральною фігурою будь-якого колективу є сам керівник. Ефективність керівництва визначається «індивідуальним підходом», тобто можливістю успішно вирішувати основні проблеми людських стосунків.
Лідерство – це сила, що сприяє формуванню в групи людей здатності робити щось краще і більше в напрямі реалізації спільної мети. Воно є неминучим в будь-якому цивілізованому суспільстві і пронизує всі сфери життєдіяльності. Обов’язковою умовою лідерства є наявність влади. Лідерство є специфічним типом управлінської взаємодії, що заснований на найефективнішому поєднанні різних джерел влади і спрямований на заохочення людей до досягнення загальних цілей. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які приписуються тим, хто успішно впливає на інших, з іншого боку – це процес наполегливої діяльності у напрямі досягнення колективом або організацією своїх цілей.
«Якщо авторитет керівника пов'язаний лише з його кріслом та кабінетом (начальника управління, міністра освіти та науки), на дверях якого висить табличка з його прізвищем, чекайте, надходить час, коли справжній лідер скине вас із вельможного крісла, - пише Віктор Громовий - Час прийшов, усюди в світі на початку нового тисячоліття двобій між начальником і лідером закінчується на користь останнього».
Влада – це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада – це знаряддя впливу. Страх, винагорода, традиції, харизма, переконання та участь в керівництві є інструментами, які керівник використовує для впливу на працівників, апелюючи при цьому до їх потреб. Чим більша залежність підлеглих від керівника, тим більша влада керівника над підлеглими.
Стиль керівництва
У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.
Стиль керівництва – (від латинськ. stylus –стрижень для письма) сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю.
У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:
- стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;
- стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;
- стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;
- чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.
Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб'єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:
1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник-політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.
2. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі.
Схильність до сповідування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.
Характеристика стилів керівництва
Основними стилями керівництва, згідно традиційних наукових підходів, є авторитарний, демократичний і ліберальний, відповідно визначаються і три типи керівників (автократ, демократ, ліберал). У дослідженнях останніх років частіше фігурують такі назви стилів: директивний (командно-адміністративний, авторитарний, за якого керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядковує людей своїй волі), колегіальний (демократичний, за якого керівник надає підлеглим самостійність, довіряє їм), ліберальний (за якого керівник не керує групою, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов’язки тощо.)
Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню – їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.
Авторитарне керівництво має такі форми:
1. Патріархальне, породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;
2. Бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;
3. Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них. Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.
Демократичний стиль. Він ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.
Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, – він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. А знадобиться допомога, вони, не вагаючись, можуть звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.
Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.
Управлінська решітка Блейка і Мутон
Рисунок 1 Управлінська решітка Блейка і Мутон
Блейк і Мутон побудували схему, що включає п'ять основних стилів керівництва. Як показано на рисунку 4.10, вертикальна вісь цієї схеми ранжує "піклування про людину" за шкалою від 1 до 9.
рис 1
Горизонтальна вісь ранжує "піклування про виробництво" також за шкалою від 1 до 9. Піклування про виробництво - параметр, який пов'язаний з результатами: продуктивністю, прибутком або призначенням організації. Ставлення керівника до виробництва можна визначити масштабами і ефективністю рішень, що ним приймаються, кількістю плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентоспроможні товари тощо.
Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне ставлення до виробництва може мати характер піклування про показники, кількість вироблених одиниць продукції, часу, що потрібний для завершення деякого технологічного циклу, товарообміну або досягнення заданого рівня якості. Стосовно діяльності лікувального закладу це піклування може виявлятися у визначенні лікарського навантаження, у кількості завершених діагностичних аналізів або тривалості перебування хворого в лікувальному закладі. Для адміністративного закладу продуктивність може вимірятися, наприклад, через терміни доставки документів, кількість вірно заповнених бланків або успішно урегульованих службовцями урядового закладу конфліктів між керівництвом і членами профспілки тощо. Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками як кількість випускників і студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій. Іншими словами, виробництво - це сукупність завдань, для вирішення яких організація наймає виконавців.
Піклування про людей може виявлятися по різному в різних ситуаціях. Деякі керівники розуміють це як намагання досягти симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно і вчасно виконували доручені завдання. Незважаючи на різницю між цими підходами, намагання керівника досягти кінцевих результатів на основі довіри і поваги працівників, їх старанності, симпатії, розуміння і підтримки виступає проявом піклування про людей. Інші прояви піклування про людей - створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, використання системи премій, створення гарантій зайнятості в даній організації тощо. Залежно від характеру піклування про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм або незадоволення , активність або апатія, творче або стандартне мислення, відданість організації або байдужість до її проблем, готовність брати участь у реформах або опиратися їх проведенню.
Як показано в правому нижньому кутку решітки на рис. 4.10, максимальна турбота про виробництво 9 поєднується з мінімальною турботою про людей 1, керівник при цьому віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих йому повноважень і встановленню контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони повинні робити. Для цього стилю керівництва 9.1 характерні такі твердження: спонукаю себе і підлеглих до більш енергійних дій; вивчаю факти, переконання і стосунки підлеглих для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію і мати можливість впевнитися, що підлеглі не роблять помилок; захищаю свої думки та ідеї, навіть якщо це пов'язано з запереченням поглядів інших людей; якщо виникає конфлікт, то намагаюся його припинити або довести переваги своєї точки зору; надаю великого значення прийняттю власного рішення і майже ніколи не підпадаю під вплив інших; привертаю увагу підлеглих до недоліків або нездатності справитися з тим чи іншим завданням.
Стиль 1.9 зображений у лівому верхньому кутку решітки. У цьому випадку мінімальна турбота про виробництво 1 поєднується з максимальною турботою про людей 9. Велика увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть за рахунок виробничих показників. Основні твердження керівника, який дотримується такого стилю: я дію так, щоб підтримувати інших і допомагати їм; я шукаю ті факти, твердження і позиції, які свідчать про те, що все в порядку; прагнучи до гармонії, я не схильний "кидати виклик" іншим; враховую думки та ідеї інших, хоча і не без застережень; уникаю створення конфліктних ситуацій, але, у разі їх виникнення, намагаюся "вирівняти гострі кути" в ім'я єдності колективу; намагаюся приймати рішення, що сприяють підтриманню добрих відносин між працівниками, і заохочую інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо; при одержанні позитивних результатів, я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв'язку.
Стиль 1.1, для якого характерна мінімальна турбота як про людей, так і про виробництво, розміщений в лівому нижньому кутку решітки. При цьому стилі керівник докладає мінімальних зусиль, які вимагаються від нього, щоб зберегти своє місце в організації. Його основні твердження: я витрачаю рівно стільки зусиль, скільки необхідно, щоб втриматися на місці; обходжуся тими фактами, твердженнями і викладами позицій, які отримую; дотримуюся власної думки, але відповідаю тільки тоді, коли мене питають; уникаю займати будь-чию позицію і намагаюся не розкривати своїх думок, позицій та ідей; залишаюся нейтральним або намагаюся не втручатися в конфліктну ситуацію; даю право іншим приймати рішення або приходити до згоди з приводу того, що відбувається; уникаю зворотного зв'язку.
В центрі решітки знаходиться стиль 5.5. Він відповідає "золотій середині" або системі припущень, що забезпечують мирне співіснування на шляху до єдиної мети. Цей стиль керівництва орієнтований на збереження статус-кво або існуючого стану, і його ілюструють такі твердження: я намагаюся підтримувати рівномірний темп діяльності; так чи інакше сприймаю події, перевіряючи і оцінюючи факти, переконання і позиції у випадку виникнення видимих суперечностей; виявляю думки та ідеї стримано і сприймаю погляди інших, не роблячи остаточного висновку; якщо виникає конфлікт, то намагаюся зайняти таку позицію, яка влаштовує усіх; прагну до прийнятних рішень, з якими згодні всі інші.
У правому верхньому кутку решітки знаходиться стиль керівництва 9.9, який поєднує піклування і про виробництво, і про людей. Такий стиль керівництва створює орієнтований на досягнення мети колективний підхід, характерною особливістю якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, виявлення ініціативи, колективне вирішення конфліктів всіма зацікавленими сторонами. Керівники цього типу дотримуються тверджень: я докладаю всіх зусиль і решта з ентузіазмом мене підтримує; збираю інформацію і перевіряю її достовірність; прошу підлеглих викладати думки та ідеї, що відрізняються від моїх, і завжди уважно їх вислуховую; я постійно переоцінюю власні уявлення й інформацію, а також дані, переконання і точки зору інших, намагаючись знайти оптимальне рішення; вважаю важливим викласти свою зацікавленість і переконання, відгукуючись на більш розумні міркування, змінюючи в даному випадку свою точку зору; надаю важливого значення прийняттю оптимальних рішень, прагну при цьому до розуміння і схвалення цих рішень підлеглими; заохочую двосторонній зворотний зв'язок в інтересах підвищення ефективності діяльності.
Крім вищенаведених, Блейк і Мутон розглядають три додаткових стилі управління : патерналізм, опортунізм і фасадізм.
Патерналізм (стиль 9 + 9) - це сполучення тенденції 9.1 в плані керівництва і контролю з заохочуванням 1.9, де пріоритетне значення має узгодження. Характерні твердження керівника такого стилю: я надаю важливого значення організації підлеглих і всіляко заохочую тих, хто підтримує мою ініціативу; перевіряю інформацію, одержану від інших, і дякую підлеглим, коли впевнююся в вірності їх позиції; дотримуюся своїх переконань, але дозволяю викладати свої погляди іншим, з тим, щоб я зміг допомогти їм бути більш об'єктивними; в конфліктній ситуації припиняю суперечки і дискусії, але висловлюю подяку підлеглим за те, що вони виклали свої думки; останнє слово залишаю за собою і щиро намагаюся, щоб мої рішення були прийнятні для інших; реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони будуть реагувати на мої зауваження тому, що вони скеровані на поліпшення їх положення.
Опортунізм — це поєднання будь-яких або всіх підходів до керівництва, які здатні зміцнити позиції керівника чи надати йому певних особистих переваг.
Фасадізм передбачає імітацію підходу типу 9.9 з метою приховування дійсних мотивів своєї поведінки.
Більшість керівників, на думку Блейка і Мутон, володіють основним стилем, а також одним або декількома запасними. Запасний стиль - це такий, до якого звертається керівник, якщо на нього чиниться тиск, він опиняється в скрутному становищі або виникає конфлікт, який неможливо вирішити вже відомим шляхом.
Стилі керівництва, що використовуються керівниками, можуть мати комплексний характер. Основний стиль - це не обов'язково той, який відразу ж використовується в конкретній ситуації. Наприклад, керівник може почати збори з підлеглими в дружньому тоні, але потім, з початком обговорення ділових питань швидко перейти до стилю 9.1. Хоча подібний початок вписується в стиль 1.9, в даному випадку основним є стиль 9.1.
Будь-який стиль керівництва може виступати в ролі запасного по відношенню до іншого стилю. Наприклад, керівник, який дотримується стилю 1.9, йде на поступки і відкладає прийняття рішень, але він може виявити вимогливість 9.1, коли на нього чиниться сильний тиск. Керівник, який прагне до контролю і старанності в стилі 9.1 і наштовхується при цьому на опір працівників, може внести корективи в свою поведінку і перейти до колективного вирішення проблем відповідно до стилю 9.9. Перехід від основного стилю до запасного можна спостерігати в тих випадках, коли керівник працює з людьми в стилі 9.9 в повсякденній діяльності, а потім переходить до іншого стилю керівництва при виникненні кризової ситуації. Унікальність роботи керівника пояснюється різноманітністю сполучень основного і допоміжних методів керівництва.
Охарактеризуємо більш детально методи управління за Блейком і Мутон.
Керівник цього стилю характеризується як педантичний професіонал, який знає заздалегідь, як досягти поставлених цілей і кого необхідно використати для досягнення результату. Суть стилю 9.1 можна викласти у вигляді гасла: "Виробництво - за будь-яку ціну!". Керівник цього стилю - людина високої працездатності, він віддає стільки часу і сил, скільки потрібно для вирішення завдань, за які він несе відповідальність. Зовні він підкреслює непохитну рішучість домінувати. Коли виробничі показники високі, такий керівник приписує це собі і не намагається оцінити внесок інших. Якщо у нього достатньо повноважень, він вважає, що можна нав'язати свою волю іншим, яким би сильним не був їх опір. При цьому важливе значення для нього має зосередження повноважень в своїх руках. Керівник одержує владу над підлеглими, реалізуючи право підписувати платіжні документи, чеки, перевіряти дані про атестацію персоналу і вимагати доповіді підлеглих особисто собі. В деяких випадках підлеглі чинять опір системі тотального нагляду за їх діями з боку керівника стилю 9.1. В подібній ситуації керівник боїться зробити помилку, втратити управління або свій авторитет. Коли настає криза, відповідальність за невдачу покладається на колег або підлеглих. Такий керівник вважає, що він один здатний привести організацію до успіху, а всі помилки і невдачі пов'язані з діями підлеглих, яким не можна довіряти. В окремих випадках керівництво стає настільки авторитарним, а участь керівника у всіх виробничих процесах настільки абсолютною, що підлеглі починають вважати його за деспота. Коли такий стиль керівництва поширюється на всю організацію, то в ній створюється культура стосунків типу "в'язень-наглядач". Наглядачі також є в'язнями у тому розумінні, що ними управляють зверху і при цьому вони самі керують тими, за кого вони відповідальні. Психологія людей, які працюють в такій атмосфері, характеризується відсутністю щирості й доброзичливості, в ній переважають підозрілість і недовіра. Коли підлеглі замкнені, керівник стилю 9.1 вважає за потрібне ще більше підвищити пильність і посилити контроль за їх діями.
Керівник стилю 9.1 намагається уникнути конфлікту в організації, а якщо він виник, - загасити його. Нерідко він дає вказівки по кожній операції або стадії роботи, вважаючи, що тим самим він знижує вірогідність непорозуміння або помилки. Це також створює враження, що керівник є єдиною людиною, яка повністю уявляє собі картину виробничого процесу. Але, незважаючи на те, що подібна система контролю і поетапних інструкцій, розрахована на усунення конфліктних ситуацій, такий підхід ніколи не дозволяє їх уникнути. Якщо ж конфлікт все таки виник, то керівник намагається, в першу чергу, нав'язати свою точку зору колективу, відкидаючи аргументи підлеглих як неприйнятні. Вважаючи, що його посада автоматично забезпечує йому владу, він починає довільно використовувати свої права. При цьому він нерідко позбавляє підлеглих можливості говорити про речі, з якими вони не згодні. Пригнічення розглядається як могутній засіб забезпечення дисципліни виконавців і широко використовується для збереження контролю. Оскільки переконання людей рідко змінюються "з-під палки", підлеглі починають приховувати ту інформацію, яка була б корисною для забезпечення зворотного зв'язку. Пригнічення часто викликає зворотну агресивну реакцію підлеглих. Зниження темпів роботи або навмисне затягування часу виконання операцій можна вважати характерною реакцією підлеглих, які мають на меті зрив реалізації засобів, намічених керівником стилю 9.1. Оскільки репресивні заходи, що використовує керівник, викликають у підлеглих незадоволення і намагання чинити опір, вони або починають вести "таємну" боротьбу, або пасивно виконують свої обов'язки. У таких випадках, керівник стилю 9.1 послаблює у підлеглих почуття впевненості в своїх силах шляхом приниження їх заслуг і психологічного тиску, або шляхом використання погроз і покарань.
Керівник стилю 9.1 пригнічує ініціативу інших. Те, що іноді підлеглі легко погоджуються з такою поведінкою керівника, пов'язане з тим, що деякі робітники надають перевагу тому, щоб ними керували. Вони хочуть одержувати чіткі рекомендації. Ці люди впродовж тривалого часу працюють, вважаючи, що їх обов'язок - дотримуватися вказівок зверху, і не уявляють, як можна поводитися самостійно або приймати власні рішення на робочому місці. Вони сприймають вказівки про те, що і як робити, як щось звичайне. У певному розумінні, їх можна назвати старими служаками, які готові виконувати будь-яку команду і нічого більше.
Щоб одержати необхідну інформацію про організацію, керівник звичайно ставить прямі запитання. Він охоче збирає дані про кількісні параметри, показники, про відповідність процесів технологічним характеристикам і практично не реагує на думки, емоції, ідеї та рекомендації. Він залишає право оцінювати й інтерпретувати інформацію тільки за собою. Тим самим, він позбавляє інших можливості викладати свої міркування, які б примушували керівника визнати правоту підлеглого, що може призвести до послаблення власного авторитету. Ставлячи запитання підлеглим, керівник стилю 9.1 не розуміє дійсної причини їх відчуженості, не надає серйозного значення почуттям і настрою оточуючих. Подібний підхід дозволяє одержувати важливу інформацію, але в той же час, позбавляє підлеглих почуття власної захищеності. Керівник часто намагається отримати такі дані, які відносяться до кризових ситуацій, помилок або невдач підлеглих з тим, щоб виявити недоліки або покласти відповідальність на конкретного виконавця. Іноді такий підхід не дозволяє одержати правдиву інформацію.
Керівнику стилю 9.1 часто все вбачається в чорно-білому світлі. Він надає перевагу безапеляційним твердженням, в яких присутні слова "все", "ніколи", "неможливо", "кожний" тощо. Його позиція не залишає місця для аргументації. Керівник такого стилю ніколи не викладає свої міркування таким чином, щоб можна було піддати їх сумніву або почати дискусію. Він ніколи не слухає доказів, тому що він не намагається їх розуміти. Він нерідко перебиває інших і починає викладати свою точку зору. Коли який-небудь підлеглий звертається до керівника з конструктивною пропозицією, вона майже завжди буває відхиленою.
Керівник стилю 9.1 впевнений у тому, що він володіє знаннями, досвідом і повноваженнями, необхідними для прийняття рішення. Тому він виключає можливість участі інших в прийнятті рішень і вважає, що підлеглі повинні лише виконувати їх. Він часто повторює: "На консультації нема часу". Такий керівник створює враження прямолінійної і "важкої на руку" людини. Прийнявши рішення, він ніколи його не переглядає, впертість у захисті помилкового рішення веде до блокування каналів вхідної інформації і відчуження працівників, які перестають давати факти й інформацію, що суперечать цьому рішенню. В уявленні керівника стилю 9.1 колективна праця полягає лише у виконанні виробничих завдань у повному обсязі. Кожний виконавець повинен звітувати за виконану роботу. Коли вона виконана успішно, то це наслідок взаємодії типу "молот - ковадло". За таких умов може виникнути суперечність, коли керівник підрозділу вважає, що в нього склався відмінний колектив виконавців, де кожний займає певне місце. Підлеглі при цьому вважають, що ні про який колектив не може бути й мови, тому що кожний працівник одержує точні інструкції для роботи і все побудовано так, що координація здійснюється через керівника і прямої взаємодії між підлеглими нема. При цьому вони є не чим іншим, як "гвинтики".
В короткостроковому плані орієнтованість на стиль 9.1 може дати сприятливі результати з точки зору підвищення продуктивності роботи членів організації, особливо в порівнянні з іншими стилями управління, для яких притаманний низький рівень турботи про виробництво. Суворий контроль за діями робітників спонукає їх досягти певних результатів через відсутність вибору. Але в довгостроковому плані керівник стилю 9.1 формує основи власних труднощів у майбутньому.
Деякі працівники підкоряються розпорядженням начальства тому, що виконувати команди простіше, ніж опиратися їм. Коли від працівників вимагають лише тупої покори, вони втрачають інтерес до самої роботи. Врешті решт увага зосереджується на власних думках, або вони починають обговорювати проблеми спорту, політики чи погоди. Незадоволений підлеглий може всіляко підкреслювати свою лояльність керівництву, але при цьому він буде намагатися ще більше помститися йому, свідомо використовуючи зупинки обладнання, роблячи свідомі помилки, невірно розуміючи розпорядження. Інша розповсюджена реакція пов'язана зі справедливим обуренням і готовністю повстати проти системи дегуманізації особи і зведення її положення до гвинтика. Звичайно, про відкриту ворожість підлеглого не може бути й мови, але антагонізм набирає форми роздратування і навіть активного обурення. Подібні почуття виявляються в тому, що працівник постійно шукає приводу для скарги, він огризається та іронізує з кожного приводу. Чим сильніші його роздратування і розчарування, тим вірогідніше те, що він буде шукати будь-які засоби, як легальні, так і нелегальні, щоб постояти за себе. Вища форма неприйняття діючих в організації порядків полягає в зміні місця роботи, що може пояснювати високу плинність кадрів в організаціях, які керуються в стилі 9.1.
Деякі вважають, що керівництво в стилі 9.1 прийнятне лише в кризових ситуаціях. Але дослідження Блейка і Мутон ставлять під сумнів таку точку зору. Так, під кризовою розуміється проблема, для вирішення якої нема готових засобів і час дуже обмежений. Стиль 9.1 в своїй основі виключає можливість появи кризи і тому не передбачає планування на цей випадок. Керівник може і не підозрювати про те, що тенденція брати все на себе, що характерна для стилю 9.1, в кризовій ситуації позбавляє його можливості одержати потрібну інформацію від тих, хто нею володіє. На завершення можна сформулювати слова і вислови, які характеризують поведінку керівника, який дотримується стилю 9.1: тримає під контролем; відсікає людей від участі у справах; приймає рішення і доводить його до підлеглих; його рішення не підлягають обговоренню; вимогливий; розраховує на покору; вишукує недоліки; ставить питання так, що в дискусії або конфлікті він повинен бути переможцем; примушує працювати; має відповіді на всі випадки життя; виявляє нетерпіння; переважно ставить запитання підлеглим у різкій формі; тримає підлеглих на відстані; намагається пригнічувати інших; володіє пробивною силою; без довгих роздумів знаходить винних у помилках; сприймає дійсність у чорно-білому світлі; впертий; полюбляє роль наглядача; говорить підлеглим, що робити, але не пояснює, чому саме так. Коли підлеглі намагаються "брати вам під козирок" або обходити вас стороною, необхідно підвищити ступінь їх залучення до процесів прийняття рішень і добиватися того, щоб вони були з вами більш щирими. Необхідно використовувати людей як ресурси, що можуть зробити свій внесок, якщо керівник повністю мобілізує їх енергію. Керівник повинен пересилити в собі страх зробити помилку, причиною якої може бути бажання тримати в руках всю службову інформацію, тому що стримує дії працівників, які не можуть почати роботу, не одержавши вказівок.
Впевніться в тому, що ви здатні добитися активної участі працівників у справах організації, заохочуючи ініціативні дії підлеглих у тих сферах, які раніше вважали своєю парафією. До початку роботи намагайтеся визначити причину, чому працівники залишаються пасивними, коли необхідні їх дії. Спробуйте допомогти їм. Ретельно перевірте свої дії. Переконайтеся, що ви могли б досягти кращих результатів, якби консультувалися з іншими.
Не піддавайтеся спокусі ігнорувати дані, джерелом яких може бути той, хто вам не подобається. Сприймайте ідеї, відмінні від ваших, інакше ви можете позбавити себе інформації, що має вирішальне значення для прийняття оптимальних рішень. Спробуйте оцінити справжнє значення інформації, що ви одержуєте.
Перш ніж сформулювати свою позицію, спробуйте спонукані підлеглих обґрунтувати їх точку зору. Виклавши свої міркування, запросіть інших викласти свої думки і не нав'язуйте свою точку зору як остаточне рішення. Спробуйте прислухатися до підлеглих, коли вони захищають свої погляди. Захищаючи свою точку зору, ви можете досягти розуміння і підтримки підлеглих, коли вкажете на її недоліки.
Не кваптеся з прийняттям рішень. Радьтесь з іншими. Пояснюйте підлеглим умови і обставини, що спонукали вас прийняти те чи інше рішення.
Пам'ятайте, що зворотний зв'язок дасть вам об'єктивну інформацію, якщо він буде "вулицею з двостороннім рухом".
Керівництво в стилі 1.9
На виробництві створюються всі умови для задоволення власних І суспільних потреб працівників. Якщо їх задоволення ставиться під загрозу в силу будь-яких виробничих проблем, страждає виробництво. Керівник стилю 1.9 намагається добитися схвалення і підтримки з боку підлеглих. Звідси і намагання керівника бути в очах оточуючих приємним, добрим, співчутливим, готовим допомогти. Негативним боком мотивації стилю 1.9 є страх перед несхваленням з боку колективу, страх бути непотрібним працівникам. Тому керівник намагається уникати конфліктів з підлеглими. Коли стиль 1.9 розповсюджується на всю організацію, в ній створюється атмосфера, характерна для заміського клубу. Люди починають працювати з прохолодою і кожний вибирає собі приємних напарників. При цьому будуть накопичуватися невирішені проблеми і ефективність виробництва знизиться.
Конфлікти не схвалюються, тому що вони порушують гармонію в колективі. Керівник вважає для себе зручним дотримуватися помірної лінії, тобто не займати безкомпромісну позицію і погоджуватися з поглядами оточуючих. Гармонія підтримується за рахунок неформальних відносин, щирого інтересу до навчання дітей співпрацівників у школі, намагання дізнатися про те, як проводили відпустку колеги, компліментів тощо. Подібні стосунки створюють у працівників почуття згуртованості і умови для витискання незадоволеного підлеглого, який міг би негативно вплинути на загальну атмосферу благополуччя. Завдяки такому підходу можна розраховувати на те, що люди будуть виконувати трудомісткі й нудні види робіт, якщо їх попросить керівник. Невимушені бесіди керівника з підлеглими допомагають йому формувати уявлення про моральний стан цих людей і звертати увагу на працівників, які почувають себе в колективі самотньо. Посмішка, дружнє слово, поплескування по плечу роблять життя в колективі більш приємним, а роботу - не такою важкою. Це створює дух колективізму, атмосферу теплоти і захищеності працівників. Але при цьому стримуються розбіжності в думках і затушовується правда, це може створити умови для непередбаченої кризи.
Часто керівник застосовує тиск, пов'язаний з необхідністю досягнення вигідних цілей. Тиск на підлеглих викликає в них стан розгубленості, що рідко веде до бажаного результату. Один із способів виходу з подібної ситуації полягає в тому, щоб заново сформулювати виробничі умови і ненав'язливо використати всі засоби переконання для того, щоб спонукати підлеглих приступити до роботи Ввічливість і лестощі змушують підлеглих рухатися у потрібному напрямку. Те , що в інших умовах могло видатися грізним наказом, тепер перетворилося у ввічливе прохання, виконання якого стало приємним обов'язком. Якщо проблему неможливо зняти і вона підлягає вирішенню, навіть незважаючи на можливе незадоволення підлеглих, керівник може сформулювати її по частинах. Подання проблеми підлеглим у всій її складності може призвести до вибуху. Крім того, неминучі незручності, з якими буде пов'язане виконання завдання, будуть здаватися підлеглим не такими неприємними, якщо формулювання проблеми буде супроводжуватися лакуванням (прикрашенням) якихось її аспектів.
Керівник стилю 1.9 завжди готовий прийти на допомогу іншим і більшість його рішень сприймається, виходячи з цього мотиву. Такий керівник швидко відгукується на ініціативні дії оточуючих, намагаючись взяти участь в них з метою здобуття авторитету. Тому більшість керівників цієї категорії створює враження активних і винахідливих людей. Але подібний підхід не можна вважати ознакою ініціативи, тому що керівник у цьому випадку перетворюється в того, кого ведуть, тобто він стає звичайним "проштовхувачем".
Прийняття рішень може бути джерелом внутрішнього задоволення для керівника, якщо він знає, що вони будуть затверджені і прийняті. Керівник стилю 1.9 розглядає прийняття рішень як можливість розвитку у підлеглих почуття причетності до справ організації. При цьому широко впроваджується делегування прав та повноважень. Прийняття рішень є серйозною проблемою, коли цього вимагає вище керівництво. Адже для збереження нормальних відносин із керівництвом, його розпорядження необхідно виконувати. Керівник стилю 1.9 при цьому звичайно повідомляє підлеглим, що рішення прийнято нагорі і вибору немає.
Такий керівник часто зустрічається з підлеглими і запрошує їх до себе. Двері його кабінету завжди відчинені. Відсутність працівників на роботі сприймається ним спокійно. Для виконання виробничих завдань часто використовуються понаднормові роботи. Таке слабке керівництво знижує продуктивність праці і веде до зменшення обсягів прибутку.
Працівники деяких категорій не знаходять морального задоволення від роботи в колективі, керованому в стилі 1.9. До них відносяться ті, хто полюбляє так звану проблемно-орієнтовану діяльність.
Відсутність цікавих проблем викликає у них почуття нудьги або навіть, незважаючи на високі заробітки, вони відчувають, що час марнується даремно і від них практично нічого не залежить. Вони починають виявляти незадоволення практикою керівництва і з презирством ставляться до цілей організації.
Слова і вирази, що характеризують керівника стилю 1.9: приємний у спілкуванні; уважний; уникає негативних моментів; поважливий; уникає розбіжності думок; не може відмовити; щедрий на похвалу і компліменти; готовий допомогти; занадто довіряє підлеглим; переживає муки сумління за найменшою підставою; полюбляє говорити приємні і глибокодумні речі; чутливий, уразливий; полюбляє співчувати і втішати; прагне до гармонії людських відносин; не докоряє; м'якотілий; перш ніж викласти свою думку, вислуховує інших; уникає викладати спірні думки; йде на поступки, щоб заслужити схвалення.
Не стримуйте себе перед початком роботи. Не відкидайте сприятливої можливості під приводом "не слід це робити", а дійте за принципом "я повинен". Виявляйте ініціативу в тих випадках, коли ви звичайно відступаєте. Дозволяйте собі ту чи іншу дію, не чекаючи затвердження її керівництвом.
Якщо в ситуації викладається кілька поглядів, беріть слово першим. При цьому намагайтеся бути конкретним.
Виходьте з того, що конфлікт неминучий. Зрозумійте, що згладжування суперечностей не вирішує проблему, а натомість переконує оточуючих у вашій слабкості.
Якщо інші не погоджуються з вами, сформулюйте заново свою позицію і попросіть опонентів пояснити, .з чим конкретно вони не згодні. Не відкладайте прийняття важких або неприємних рішень. Не радьтеся щодо ваших рішень, якщо інші вважають, що ви витрачаєте їх час даремно, або якщо не бачать поважних причин брати участь у бесіді.
Виявляйте перепони на шляху до продуктивності роботи. Виправлення негативних ситуацій не менш важливе, ніж підсилення позитивних моментів.
Керівництво в стилі 1.1
Керівник не відчуває суперечностей між вимогами виробничої діяльності і потребами робітників, оскільки обом цим факторам він приділяє мале значення. Зберігаючи так чи інакше свою присутність в організації, одночасно знаходячись за її межами, керівник мало очікує від своєї роботи і мало одержує за свою працю.
Керівник стилю 1.1 намагається виконувати необхідний мінімум, іноді трохи більше мінімуму, якщо це веде до зміцнення його становища, але практично не робить внеску в добробут організації. Такий керівник завжди намагається залишатися в тіні і не привертати загальної уваги. Він уникає участі в конфліктних ситуаціях, ніколи не має ворогів і перед ним не стоїть погроза звільнення. Роблячи вигляд, що заклопотаний діловими проблемами, він тримає оточуючих на4деякій відстані і зберігає позицію стороннього спостерігача. Збереження такої малопродуктивної і непримітної присутності в організації не викликає невдоволення з боку оточуючих тому, що керівник стилю 1.1 лише номінально займає свою керівну посаду. Він живе в організації, не залишаючи в ній своїх слідів.
При виникненні конфлікту він зберігає нейтралітет, дає можливість іншим робити вибір, займає позицію "і нашим, і вашим" або ухиляється від розв'язання проблеми.
Керівник стилю 1.1 апатичний і від нього важко очікувати нових ідей або пропозицій. Стратегія його поведінки полягає в тому, щоб не ставити перепон природному перебігу подій. Будь-які його дії мають пасивний характер — тільки щоб його помітили. Якщо його про щось запитують, він або делегує свої повноваження, або намагається ухилитися від вирішення питання.
Що стосується вміння працювати з інформацією, то девіз такого керівника: "Чим менше знаєш, тим краще. Можна завжди послатися на те, що мене не поінформували". Він віддає перевагу тому, щоб стояти осторонь, не ставати на будь-чий бік. Взагалі, керівник стилю 1.1 дуже рідко буває поінформований настільки, щоб бути в змозі давати чіткі і повні відповіді на поставлені запитання. Якщо виникає необхідність вирішення будь-якого невідкладного завдання, то дії керівника скоріше за все будуть носити поверхневий характер, що пояснюється його неглибоким знанням з усіх питань.
Керівник стилю 1.1 байдужий, пасивний і уникає давати оцінки з різних приводів. У деяких випадках керівник може викласти свої переконання в формі, яка не зобов'язує його дотримуватися твердої точки зору. При цьому він, наприклад, може використовувати вирази типу "Непогана ідея", "В цьому щось є" тощо, які досить багатозначні, щоб скласти враження схвального ставлення до позиції іншої людини. Водночас подібні висловлювання дають підстави керівнику заявляти надалі щось подібне до такого: "Я не говорив, що мені це дійсно сподобалось" або "Я не стверджував, що це була розумна ідея".
Виразом "Я тут нічого не вирішую, я тільки працюю" керівник свідомо підкреслює, що він ухиляється від відповідальності за прийняття рішень. Він часто використовує тактику очікування, коли від нього вимагається прийняття рішення. Для нього ідеальний варіант - це залишити все, як є. Іноді, делегуючи свої повноваження підлеглим, такий керівник самоусувається від керівництва. При цьому у нього завжди напоготові такий вислів: "Постановка завдань перед підлеглими стимулює їх професійне зростання". Слід сказати, що такий підхід може давати блискучі результати, коли підлеглим ставляться нескладні завдання або коли працівники відзначаються високою компетентністю.
Для того, хто віддає перевагу стилю 1.1, стає характерною звичкою пояснювати низьку продуктивність праці посиланням на об'єктивні обставини або помилки виконавців. Якщо стиль 1.1 пронизує всю культуру організації, буде виявлятися домінуюча тенденція зниження всіх показників роботи. При цьому, якщо не вживаються відповідні заходи, в довгостроковому плані діяльність організації приречена на провал.
Основні вирази, що описують ознаки поведінки керівника стилю 1.1: апатичний; займає позицію стороннього спостерігача; знімає з себе відповідальність; не надає значення зворотному зв'язку з підлеглими; перекладає на чужі плечі; легко поступається; непомітний та індиферентний; намагається триматися в тіні; дає можливість подіям розвиватися природним шляхом; уникає нововведень, які мають бути впроваджені; уникає відповідальності; зберігає нейтралітет, байдужий; не робить реального внеску; тягне час; покірний; тримається подалі від лінії вогню; рідко викладає свою точку зору за власною ініціативою; чекає, щоб інші почали діяти; легко відступає. При такому керівництві середній ступінь турботи про виробництво поєднується з середнім ступенем турботи про людей. При цьому стабільні успіхи досягаються за рахунок розумних компромісів і бажання керівника поступитися деякими перевагами заради одержання якихось інших. Природним результатом такого підходу є те, що керівник стилю 5.5 не намагається вдосконалювати виробничі показники або піклування про людей, а ставить за мету встановлення рівноваги між ними. Керівник стилю 5.5 прагне до успіху всередині системи, щоб бути в ній і займати хороше положення. Популярність керівника забезпечується складом якостей, які котируються на ринку управлінської праці (відповідний стиль одягу, теми розмов, здатність слідкувати за новітніми досягненнями в теорії та практиці керівництва, володіння професійним жаргоном у своїй галузі тощо). Щоб скласти приємне враження у оточуючих і привернути їх до себе, керівник намагається бути цікавим співрозмовником, товариським, відкритим. Він легко сходиться з людьми; з ним приємно мати справу. Керівник, який прагне бути в центрі уваги, має тенденцію вирішувати питання поверхово і виходити при цьому з дій інших. Домінуючі в організації думки і погляди стають частиною його світогляду. Все, що відкидається іншими, відкидається і ним. Він схильний сприймати традиції, прецеденти і діючу в організації практику тому, що так прийнято на фірмі. Керівники стилю 5.5 мають схильність ототожнювати себе з владою і багатством або з їх носіями, і намагаються здобути собі авторитет шляхом спілкування з ними.
Негативна мотивація керівників стилю 5.5 полягає в тому, щоб не випасти із загальної течії або не стати об'єктом глузувань. Коли керівник з подібною орієнтацією зазнає невдачі або відчуває свою непопулярність, ізольованість від інших, то він може відчувати широку гаму почуттів - від розгубленості до сорому. Випадення із загального ритму призводить до остракізму, втрати дружби, ставить під загрозу авторитет керівника в групі і, нарешті, є причиною неспокою.
Для запобігання конфліктів керівник стилю 5.5 може опиратися на минулий досвід, протокол організації, правила або ухилятися від видимої для всіх позиції. В тих випадках, коли можна використати прецеденти з історії організації, керівник власних рішень не приймає, а посилається на те, що було в минулому. Протокол і правила дипломатії використовуються в організації для запобігання конфліктних ситуацій, оскільки вони регламентують відносини між працівниками відповідно до раніше встановлених норм. При цьому можливість самовиявлення і спонтанної поведінки керівника в значній мірі обмежується кодексом поведінки в організації, де головне місце приділяється збереженню ієрархії, статусу і старшинства. Крім того, правила допомагають послабити гостроту діючих конфліктів і привернути увагу керівника до інакомислячих, які можуть чинити протидію, якщо керівник буде їх поправляти. Керівник стилю 5.5 може вивішувати перелік правил на дошці для об'яв. Це може створювати тиск з боку колег на працівника-порушника правил, щоб "поставити" його на місце. Недоліком є те, що правила створюють умови для бюрократичного правління. Як тільки правила створені, впродовж якогось часу вони живуть власним життям і їх надмірне розповсюдження в житті організації починає сковувати ініціативу, яка є важливою для досягнення цілей організації.
При виникненні конфлікту керівник стилю 5.5 не йде на нього в лобову атаку, а віддає перевагу відступу і очікуванню розрядки напруженості в даній ситуації. При цьому він іде на компроміс, роз'єднує конфліктуючі сторони, допускає примирення або розподіл відповідальності. Компроміс полягає в тому, що потрібно вибрати одну пропозицію, віддаючи перевагу іншим. В цьому випадку керівник намагається виділити спільні частини з усіх запропонованих рішень і вийти з половинчастим рішенням. Цей метод не зовсім досконалий, але він може виявитися прийнятним для багатьох. У випадку продовження конфлікту між двома підлеглими, керівник стилю 5.5 може поговорити окремо з кожним, щоб виявити спільні основи згоди. Але, на жаль, підлеглі рідко намагаються йти до цієї згоди. Тому, якщо неможливий компроміс, керівник стилю 5.5 може використати фізичне роз'єднання супротивників. Цього можна досягти, запропонувавши працівникам поставити їх робочі столи в різних кутках приміщення, якщо дозволяє площа. Інший спосіб роз'єднання працівників - це перевести їх на інше місце роботи, що дозволяє послабити напругу в колективі, але не усуває причин конфлікту. Якщо керівник не вміє розв'язати конфлікт, він може керуватися постулатом "ми згодні з суперечностями", коли хтось висловлює позицію, не прийнятну для інших. Розподіл відповідальності полягає, наприклад, у тому, що виробничі показники віддаються на відповідальність виробничого персоналу, а якісні показники - на відповідальність інспекторів. Таким чином, знімається напруга між двома аспектами виробництва.
Для передачі суті поведінки керівника стилю 5.5 можна використати такі слова і вирази: пристосовується; обережний; йде на компроміс; погоджується з іншими; уникає відкритих зіткнень (не піднімає "рукавичку"); спритний; віддає перевагу обхідним шляхам; віддає перевагу випробуваним методам і опирається на прецеденти; часто використовує переговори і посередництво; віддає перевагу нейтральній позиції; не робить нічого, чого не робили його попередники; поєднує критику з компліментами; намагається спустити на гальмах всі розбіжності; завжди на боці більшості; "забалакує" серйозні питання;"забалакує" серйозні питання; відмовляється від своїх переконань в інтересах справи; перестраховується; базікало; очікує реакції Інших. Розберіться в тому, чи свідчать реакції підлеглих на ваші рішення про їх повагу до вас, чи вони просто погоджуються з вашими конформістськими діями. Повагу можна завоювати, але для цього потрібно усвідомити різницю між дійсними переконаннями і уявленням про переконання, бажане для інших.
Якщо перед вами стоїть якесь невідкладне завдання, ви повинні його вирішити, виходячи із логіки ситуації, а не посилаючись на традиції, прецеденти або минулий досвід. Беріть на себе вирішення очевидних проблем, не чекаючи схвалення або затвердження вашої програми будь-ким. Це викликає повагу.
Відмовившись від надання своїм переконанням форми, придатної для оточуючих, і їх попередньої оцінки, ви зможете зразу ж викласти те, що ви дійсно думаєте.
Розбіжність у поглядах може призвести до нових рішень, які дуже корисні. Доцільно, не погоджуючись з будь-ким, розглянути основу і логічне обґрунтування цих розбіжностей відкрито і щиро.
Важливо зрозуміти, що існують рішення, прийняти які можете тільки ви, тому не рекомендується це робити спільно з будь-ким. Швидке прийняття рішень буде сприяти підвищенню вашого авторитету, тому що інші чекають цього від вас. Коли ви оголошуєте прийняте рішення, підлеглі краще вас зрозуміють, якщо ви поясните їм, чим ви керувалися, і систему своїх міркувань.
Колективна робота за участю більшості може йти у вірному напряму, тому що "один розум добре, а два краще". Водночас, дві голови можуть завести в глухий кут, якщо колективна робота базується на компромісах та згладжуванні суперечностей.
Керівництво в стилі 9.9
Стиль керівництва 9,9 передбачає необхідний зв'язок між потребами організації в досягненні цілей і потребами працівників у повноцінній і добре ви нагороджуваній роботі. Атмосфера довіри до працівника розповсюджується по всій організації, надихає працівників на досягнення успіхів, сприяє проявам ентузіазму, ініціативи, розкутості і щирості. Власний внесок кожного зі щирим бажанням допомогти колегам, розкрити всі свої здібності виступає як основа творчої участі в роботі і згуртованості роботи колективу. При цьому створюються умови, за яких досягнення цілей організації стає метою кожного працівника.
Професійні вміння та навички дозволяють керівнику стилю 9.9 створювати суперечності та розбіжності, які ведуть до оптимального розв'язання проблем, не призводячи до ворожості. При цьому для попередження конфлікту забезпечується максимально рання участь працівників у вирішенні проблем, обмін думками з основних точок зору і перспектив, повне розкриття всієї інформації в межах однотипної роботи, використання чітких висловлювань, розробка критеріїв.
При виникненні конфлікту увага опонентів фокусується на розбіжностях з таким розрахунком, щоб вони могли бути зрозумілими і відхиленими в результаті взаєморозуміння. В цьому випадку немає переважаючого переконання у тому, що обов'язково повинна перемогти якась одна точка зору, хоча в дійсності якраз так і відбудеться, якщо одна із сторін прийде до висновку про достатні причини прийняти її. Разом з тим, можливий варіант, коли жодна з точок зору не стане вирішальною. При цьому може бути відпрацьована третя точка зору, що поєднує властивості попередніх, але включає ще й власні елементи і якості, завдяки чому вона стає більш прийнятною в порівнянні з будь-якою з тих, що обговорювалися раніше. Не виключено також, що буде знайдене нове оригінальне рішення. Такий спосіб контрастного порівняння передбачає взаємну довіру між всіма, хто прагне до вирішення конфлікту. Довіра базується на добрій волі, добрих намірах і повазі до всіх, у тому числі до опонентів. У даному випадку відсутнє намагання взяти гору над опонентом, а головною метою дискусії є знаходження оптимального рішення. При цьому знаходять відповідь не на запитання "хто правий?", а на запитання "що вірно?".
Багато конфліктів виникають тому, що одна людина не знає потреб, звичок та очікувань іншої людини. Люди можуть запобігти багатьом конфліктам, якщо не будуть робити таємниці із своїх потреб.
Якщо конфліктуючі сторони дуже глибоко зав'язли в своїх суперечностях, то це може призвести до втрати здатності об'єктивно оцінити своє становище. В цьому випадку необхідна участь нейтральної сторони, реакція якої служила б засобом об'єктивного аналізу ситуації. В ролі "нейтрала" може бути інший керівник, консультант або незалежний штатний працівник.
Якщо конфлікт все-таки зберігається, необхідно використати запасний стиль керівництва. За відсутності згоди і у випадку завдання надзвичайної важливості, єдиним виходом для керівника буде піти у відставку.
Слова і вирази, що описують поведінку керівника стилю 9.9: щирий і прямий; впевнений у своїх силах; рішучий; здатний приймати рішення; працездатний; шукає факти; зосереджує увагу на конкретних проблемах; послідовний; відкрито ставить питання; впевнений у можливості виконання роботи; дотримується високих стандартів; знаходить першопричину; прагне до нововведень; має відкритий характер; позитивний; чітко виділяє пріоритети; здатний до аналізу; ставить високі цілі; говорить те, що думає; не скутий; має високий професійний рівень; заохочує активну участь працівників у справах компанії; неегоїстичний.
Цей підхід поєднує високий рівень турботи про виробництво і про людей. Він є не інтеграцією турботи про виробництво і про людей, як це характерно для стилю 9.9, а поєднанням того й іншого і визначається як 9 + 9. Найбільш розповсюджений термін для визначення такого керівника — великодушний автократ ("Я ваш господар (або несу за вас відповідальність) і хочу допомогти вашій кар'єрі (мовби інша людина була його сином або дочкою)").
Позитивна мотивація керівника-патерналіста полягає в досягненні захоплення і глибокої поваги внаслідок надання обраним підлеглим свого досвіду, порад керівництва. Такий керівник є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі згодні з тим, чого від них очікує патерналіст у сфері виробництва, то вони заохочуються керівником, а від них, в свою чергу, забезпечується висока оцінка його керівництва, а також даного заохочення. Коли підлеглі сприймають його вказівки і директиви, начальник відчуває до них теплі почуття за їх лояльність, але коли вони виявляють незгоду з вказівками і директивами, цей опір розглядається як нелояльність і може призвести до втрати ними його подальшої допомоги.
Успішно працюючий патерналіст - це той, кому вдається створити собі подібних. Підлеглі привчаються думати, діяти, одягатися, як думає, діє і одягається керівник. На якомусь етапі підлеглі можуть повстати проти цього синдрому батька і дитини і почати поводитися незалежно від керівника. Щоб запобігти конфлікту в цьому випадку, патерналіст може відмовитися від похвал і компліментів такому працівнику, потім зробити йому зауваження і пообіцяти заохочення у випадку підкорення. Керівництво підлеглими шляхом заохочень і покарань є моделлю патерналістського виховання дітей, перенесеною на компанію. Якщо конфлікт зберігається і контроль над підлеглим повернути неможливо, його перестають вважати своїм і нехтують ним. Це виявляється, коли керівник говорить: "Я не можу цьому повірити. Згадайте все, що я для нього зробив...".
Керівник-патерналіст виявляє сильну ініціативу до того моменту, поки підлеглі не перестають йому довіряти і виконувати те, що від них вимагається... Звикаючи робити те, чого від них вимагає керівник, підлеглі втрачають здатність до самостійного мислення.
Керівник-патерналіст має тверді переконання і активно їх пропагує, часто з ознаками моралізаторства, показуючи, що має і чого не має бути. Низькопоклонство підлеглих виявляється у висловлюванні ними захоплення і поваги до переконань патерналіста. При цьому вони вважають, що керівник - мудрий, володіє глибокими знаннями і заслуговує на наслідування.
Керівник-патерналіст є єдиною людиною, яка приймає рішення, доки підлеглі не навчаться підкорятися. При цьому рішення видаються як команди. Коли вирішено, що повинен робити підлеглий, для визначення того, що він зрозумів, використовуються навчання, тренування, обговорення і керівництво. Таким чином, підлеглий виконує те, чого від нього бажає керівник і тому він, можливо, ніколи не навчиться мислити незалежно, на основі власного аналізу і міркувань.
Керівник не може дозволити відкритості в зворотному зв'язку з підлеглими, оскільки щось негативне може навіяти думку про його слабкість, а керівник-патерналіст пишається тим, що вважається непохитним. Таким чином, персональний зворотній зв'язок є однобічним - від керівника до підлеглих, які розуміють це і обмежують свої реакції більш слабким або більш сильним захопленням. Однак якщо "батьку краще знати", навряд чи можна будь-чому навчитися у "дітей". Патерналіст не відчуває бажання встановити з підлеглими зворотний зв'язок шляхом обговорення їх діяльності. Цим стиль 9 + 9 відрізняється від стилю 9.9, за яким відбувається взаємний вплив керівників на підлеглих, і навпаки (рисунок 2).
У результаті патерналістського нагляду можна очікувати продуктивності від помірної до високої. Мотивація підлеглих спрямована на досягнення норм, встановлених керівником. Навряд чи підлеглі зроблять більше, ніж від них очікується, хоча потенціал їх продуктивності може значно перевищувати встановлений рівень. Якщо керівник надає особливого значення якості, можна сподіватися, що у підлеглих буде до неї таке ж ставлення, і навпаки. Іншими словами, підлеглі звикають моделювати все те, чого від них чекають, і уникають діяльності, яку не схвалює керівник.
Прямі й зворотні зв'язки при стилях 9.9(а) і 9 + 9(6)
а) б) 
Рисунок 2. Прямі й зворотні зв'язки при стилях 9.9(а) і 9 + 9(6)
Оскільки керівник-патерналіст думає про підлеглих і за підлеглих, навряд чи у них зможуть бути відпрацьовані здібності до творчості і нововведень. Вони не вірять в те, що зможуть зробити щось раціональне. Залежність, укорінена в підлеглому, пригнічує творчі задатки.
При відповідному використанні, патерналізм може створити організацію з високою стабільністю і мінімальною плинністю кадрів. Члени організації мають тенденцію охоче підкорятися вимогам, що стоять перед ними. Нагородою за підкорення є економічні гарантії-добра заробітна плата, пільги, можливості для відпочинку, добре ставлення керівника тощо. Хоча ці блага не мають безпосереднього зв'язку з продуктивністю або випуском продукції, вони сприяють підвищенню почуття добробуту.
Однак там, де патерналізм впроваджувався екстенсивно, мали місце досить значні струси і спади. Це пов'язано з тим, що патерналістське керівництво не заохочує, а за необхідності і відкидає погляди й здібності людей, формує у них почуття розчарування, протидії і відчуження. Маскування переповнюючого душу обурення створює видимість покори і відданості. За таких умов навіть невеликий подразник може призвести до вибуху злобної реакції.
Стиль патерналістського керівництва визначають такі слова і вирази: великодушний диктатор; постійно дає поради; виконує зобов'язання; очікує сліпої лояльності; батьку (матері) краще знати; поблажливо ставить вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, виявляючи натхнений ентузіазм; керує натовпом; примушує почуватися винними всіх, хто з ним не згодний; мученик; мораліст; заступник; вимоглива людина; полюбляє повчати; прибічник розпоряджень; самовпевнений; відстоює "доброчесності"; сприймає конфіденціально викладену незгоду, але не терпить публічних заперечень. Цей підхід має місце тоді, коли керівник використовує всі стилі, зображені на рис. 4.10, не базуючись на принципах. Кожний його вчинок здійснюється з "тактичних" причин і є засобом для досягнення особистого успіху.