Время на выполнение — 2 ч.

"Сергей Николаев возглавил столичную фирму по стра­хованию "Автострах" еще задолго до известных октябрьс­ких событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фир­мы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сер­гей не без успеха потратил все это время на создание новой организационной культуры, основанной на консенсусном при­нятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полюсов фирмы владельцам ав­томобилей. В принципе, Сергей как глава фирмы мог исполь­зовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил "пустить дело на самотек". В результате про­ведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло умес­титься на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до перестройки, когда пос­ле окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возоб­новлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за 4 года про­двинулся по службе до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал "толкачом", продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы "Авто­страх" Сергей занимался "затыканием дыр на тонущем ко­рабле", не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответ­ствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через "данную ему богом власть" и методом "кнута и пряника". Он принимал нужных ему людей и увольнял не­нужных, пытался "сколотить" на фирме свою команду.

Сергей считал свой "путаный" стиль работы смесью "уп­равления по целям" и "принятие решений через консенсус". Он верил, что руководитель единолично не должен опреде­лять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в ком­пании такую организационную культуру и руководствовать­ся таким стилем, при которых власть "делится" с подчинен­ными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, получен­ные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией "Ллойд" для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иност­ранных страховых фирм, с которыми он невольно сталки­вался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культу­ру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем над самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в груп­пу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что,члены группы думают и чувствуют. Он давал им советы, подбадри­вал и говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к бо­лее активным действиям. Занятия проходили следующим об­разом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на пред­стоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы "защищали" свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руково­дители групп не могли рассчитывать на автоматическое ут­верждение своих предложений. Ожидалось, что они должны "продать" свои предложения другим. Такие занятия прово­дились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель груп­пы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны по­лучать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих заня­тий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) понять, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанав­ливать реалистичные и вместе с тем напряженный цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются ре­зультатов. Ему было все равно, если "блеск на ботинках на­водится кирпичом".

Используемый Сергеем стиль управления превращал под­чиненных в последовательных сторонников сокращения се­бестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей про­являл настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою "команду". Он учил­ся слушать и делиться ответственностью. От всего это весь процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят "свет в туннеле".

Когда он ощущал необходимость проведения значитель­ных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его "коман­да" проникнется таким же состоянием, а не решать пробле­му "росчерком пера", выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпо­ративной культуры, при котором руководство фирмы ожи­дает получить обязательства от подчиненных, а подчинен­ные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы".

 

Задание:

Ответьте на вопросы к конкретной ситуации:

1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов "команды" Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и под­твердите его фактами.

2. На чем строился авторитет Сергея как первого руково­дителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое под­тверждение своим утверждениям.

3. Какие личностные источники власти позволили Сер­гею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте де­тальный анализ этой трансформации.

4. Почему вы думаете, что руководители групп, публич­но "защищая" свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти?

5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и поли­тики в достижении своих целей.

6. Какие элементы лидерства содержат "путаный" управ­ленческий стиль Сергея?

7. Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхование? Могли бы другие более динамичные и менее предсказуемые отрасли (например, компьютерная, фарма­цевтическая, биотехнологии, производства одежды и т. п.) быть открытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

 

 

^[1] Виханский О.С., Наумов A.M. Практикум по курсу "Менеджмент". — М.: Гардарика, 2002.— С. 164-168, 178-182.